越轨创新的前因、过程与结果研究

王 伟，刘汉轻

（郑州大学商学院，河南郑州 450001）

1 问题的提出

创新是经济增长的重要驱动力，也是企业增强其核心竞争力的重要途径。在新的时间条件下，新兴行业和传统行业一样也受到外部环境越来越多的冲击，由此带来的反应速度和创新之间的差距，已经成为组织不得不面临的问题。

自1912 年美籍经济学家熊彼特在其《经济发展概论》提出创新概念以来，创新日益受到学者们的重视，关于创新的研究从此迅猛发展起来。20 世纪50 年代，美国社会学家Merton 在法国社会学家Émile Durkheim 社会失范理论的基础上作出修正和发挥,以社会失范解释越轨行为。他们认为，当社会成员达成目标的手段与组织制度化之间存在冲突时，社会失范就会产生，即会出现越轨行为［1］。企业作为一个组织，组织规章制度的规范性和员工追求创造的自主性之间产生冲突时，若员工坚持认为自己的创新可以为组织带来收益，那么员工就有可能继续自己的创新行为，这一行为就被称为越轨创新（Bootleg Innovation）。已有研究表明，越轨创新行为在实践中并不鲜见，研发团队中有5%～10%的员工有过越轨创新行为，而越轨创新的所占用的时间占据了他们工作时间的5%～10%［2］。在创新日益受到关注的今天，对于创新方式的关注不足以及对创新结果的过度追求也往往造成个体创新意识和组织规范之间的冲突，从而造成越轨创新行为的频繁出现［3］。对于创新的研究也发现，创新研发活动有日益碎片化的趋势［4］,越轨创新作为一种个人创新活动，可以视为是一种碎片化创新活动。那么，越轨创新出现的前因是什么，其作用过程又是如何发生的，对于组织而言越轨创新会带来什么结果，都需要进行研究，研究会帮助组织更好地管理越轨创新。

2 越轨创新文献探讨

2.1 越轨创新的内涵

越轨创新是一个融合性的词语，包含了越轨和创新两部分。一方面，创新是一种非常规的思维模式，在商业实践、工作场所组织或对外关系中改进或创造新的事物、过程、元素、方法、环境，并能获得一定有益效果的行为［5］。在此基础上的企业创新是指企业对产品、生产技术或管理方法的变革［6］。另一方面，越轨是一种不服从于既定规范的社会行为，违背了一定经济和文化环境中的社会准则或价值观念。但是越轨创新不是越轨与创新的简单拼接,越轨创新把越轨视为一种能够带来创新的非常规手段。

越轨作为一种组织中的个人行为，最早被Knight［7］于1967 年提出。Knight［7］认为，越轨是组织创新中的非正式组织力量之一。后续学者在此基础上对越轨创新进行了广泛的研究，但目前西方学术界对于越轨创新的定义尚未统一，其称谓也各不相同，主要分为两个，一个是“bootleg innovation”,另一个为“creative deviance”。一方面，Peter Augsdorfer 等［8］学者认为越轨创新来源于员工的藏匿心理（bootlegging），将越轨创新定义为“自下而上的，未获得上级官方授权的隐秘活动，但一般有益于组织”，认为越轨创新并不在组织的行动计划里，并且无法获得组织资源的供给。Criscuolo等［9］进一步延伸了这一定义，指出越轨创新的三个关键要素 ：（1）工作计划未获得官方授权；（2）个体自下而上发起，不为直接上级知晓；（3）注重提升组织整体绩效而非个体绩效。另一方面，学者Mainemelis［10］认为越轨创新是一种创新异常行为（creative deviance），所以把越轨创新定义为“违反管理者终止新想法的行为”，更强调下属员工对于上级命令的违背。

虽然学者们对于越轨创新的定义各有不同，但是在某些方面达成了一致。已有研究都认为越轨创新有以下特点：（1）最初目的是为了为组织带来利益。（2）具有自主性和自愿性。基于此，本文认为，越轨创新可以被解释为员工追求创新自主性与组织控制创新过程规范性之间的冲突结果，给予其定义为：员工在组织内部创新需求受阻之后，在无法获得组织资源支持情况下，为追求个体或组织利益的自我支撑创新行为。

2.2 越轨创新行为与其他组织行为的对比

从过程来看，越轨创新是组织在创新过程中员工因创新意愿产生的一系列的创新行为，同属于组织行为的一部分。从时间上来看，越轨创新并不属于组织整体创新战略，更多的是员工在工作渠道之外的创新行为［11］。从行为动机来看，越轨创新是一种员工个体角色外的行为，都是从组织效率的角度出发进行的相关行为，这和组织公民行为也有相似之处，但是越轨创新和技术创新行为以及组织公民行为有明显不同。通过越轨创新与技术创新以及组织公民行为的对比，我们可以对越轨创新有更加深入的了解。表1 归纳了越轨创新与其他组织行为的对比。

表1 越轨创新行为与其他组织行为的对比

3 越轨创新前因、过程和结果

3.1 越轨创新的前因

目前学术界对于越轨创新前因变量的研究已经有不少成果。首先，一些学者从员工创新绩效提升的视角出发，进行了大量的研究，产生了不同的学术观点。其次，其他学者着眼于组织文化，研究在不同组织情景下越轨创新产生的诱因和心灵契约与越轨创新的关系。另外，还有一部分学者着眼于领导风格对越轨创新的影响机制研究。也有学者从员工个体层面、团队层面、组织层面、领导风格层面出发进行越轨创新前因变量的分析。基于此，学术界对于越轨前因变量的研究形成了不同的研究视角。

3.1.1 个体因素

（1）个体特征。在个体层面，Peter Augsdorfer等［8］最早于1996 年提出员工个体性格特征对于其越轨创新行为的影响。之后的研究能够通过对员工性格特质的分析预测其越轨创新行为。之后的学者聚焦于员工个体性格特质对于员工越轨创新的影响，从人格五因素模型（Five-Factor Model）的角度出发进行员工越轨创新行为的分析。大量研究表明，人格五因素中的每一个特质都会对越轨创新行为产生影响。外倾性越高，积极的应对策略越多，越能感受到来自外部的支持［12］。宜人性有助于发展和不同群体之间的关系，缓和困难以规避风险，但是对于职业更高位置的追求性不强［13］。与之相反的是，开放性高的人更有可能考虑竞选公职，对更高职位的兴趣更强［14］。神经质的人被认为情绪不稳，出现越轨行为的可能性大，但和创新绩效呈现负相关，尽责性强的人会努力记录他们的知识，以便与他人分享，并为组织的成功做出贡献［15］。所以说，有较强创新动机的员工个体往往具有外倾性、开放性和尽责性的人格特质，其他两种人格特质不明显。但是并非所有具有创新意向的员工在组织中都会有越轨创新行为。有研究发现，越轨行为与宜人性、外倾性和开放性等人格特质有较为显著的相关关系，而和其他人格特质相关性较低。

（2）工作特征。创新行为和越轨创新之间的融合仅用人格特质很难解释完全，在人格特质之外还有其他个体因素影响员工个体的越轨创新行为。工作特征是指“员工从事某一任务或者工作内在固有的本质特征”，工作自主性是工作特征的维度之一。已有的研究认为，高创造力和工作自主性是越轨创新行为的重要驱动因素，即创造力越高的员工越有可能产生违背领导偏好或组织规定的越轨创新行为［16］。还有研究表明，对风险承担的意愿也会影响创新行为，风险承担倾向越高，越有可能有越轨创新行为的产生［17］。还有学者认为自我效能是越轨创新行为产生的重要因素。具有高度创造性自我效能感的员工在获得支持性创新环境时会采取创造性行为［18］。此外，有学者从前摄型人格这一前因进行员工个体创新行为的研究。前摄型人格是从人格视角审视前摄性行为，将前摄性行为视为一种稳定的人格特征。具有高前摄型人格的员工高度为组织负责，改变环境意愿强烈，完成工作积极主动，可以打破环境束缚支撑越轨创新的进程［19］。

3.1.2 领导因素

（1）领导风格。领导角度的前因研究重要集中在两个角度，一个是领导风格视角。例如，变革型领导会在个体及团队层面通过授权及改善组织氛围激发员工创造性，以完成目标绩效［20］。有学者从中国管理情景出发，发现研究差序型领导会因员工与自己的亲疏关系分配组织资源，在员工努力成为圈内人的动机下，差序型领导行为会正向影响越轨创新行为的出现［21］。与此相反的是，非伦理领导是一种消极领导行为，会加重员工的情绪耗竭，对员工的创新行为有抑制作用［22］。另一个研究视角是从领导-成员交换理论出发，分析领导与员工之间的关系质量对员工越轨创新行为的影响，认为领导-成员交换理论对创新活动有正向影响［23］。还有研究发现上下级关系在建设性变革责任感和越轨创新之间存在调节效应，上下级关系质量越好，员工建设性变革责任感和越轨创新行为的正向关系越强［24］。

（2）领导行为。除此之外，有学者从领导行为视角研究对越轨创新行为的影响，认为领导者对创造性越轨行为的反应对员工个体随后的创造性越轨行为和创造性绩效有重要影响。比如领导者对员工越轨创新的五种回应——宽恕、奖励、惩罚、忽视和操纵，研究发现，这五种回应并不只是在越轨创新行为出现时才有，但是领导者对越轨创新的回应和对组织规范内的创新回应并不一致［25］。领导经常拒绝员工的新想法，但一些员工会违反领导的指示，以保持他们被拒绝的想法。这些创造性越轨事件通常受到员工的个人特征和工作环境的结构属性影响［24］。领导聚焦行为也是越轨创新的一个前因。研究发现领导促进型聚焦行为倾向于强调愿景和目标，会激发员工的创造力，与越轨创新显著正相关。领导防御型聚焦行为与越轨创新显著负相关。两种聚焦行为都是通过影响员工的心理授权进而影响其越轨创新行为［26］。

3.1.3 组织因素

（1）管理流程。在组织层面，对越轨创新的影响主要来自企业的管理流程、组织的创新氛围以及企业内部的资源状况。一般而言，项目压力大的大型企业需要进行阶段性的门槛来应对繁多的任务，此时组织更加重视流程的规范性和员工的服从性，越轨行为很难被组织接受，出现越轨创新行为的员工也会面临较强的组织和心理压力［10］。程序化的管理模式一方面提高了组织运行的效率，但是另一方面也降低了组织的创新效率,运行效率和创新的效率的矛盾成为了越轨创新产生的重要导火索。与此不同的是，对于处于成长期的组织来说，组织内部的决策制度和管理流程尚未成熟,组织的灵活性和工作自主性都较高,对创新的管理还未达到标准化水平,为越轨创新行为的发生提供了环境基础［27］。

（2）组织氛围。已有研究表明，组织的创新氛围对于越轨创新行为有诱发作用［11］。从组织创新氛围视角来看，创新氛围浓厚的组织，对创新的接纳程度高，对于员工的越轨创新行为具有正向的影响作用,而创新自我效能感在两者之间起中介作用［28］。一方面，创新氛围浓厚的组织，员工个体的创新激情会被激发；另一方面，创新行为的增加会造成组织的创新资源出现紧张，这两者都会促进越轨创新行为的产生［10］。此外有学者从心理契约角度出发研究，发现公平氛围、友好关系氛围和创新氛围会促进员工越轨创新行为产生［29］。

（3）组织资源。从组织资源的视角出发，当组织的创新资源较少，所提供的创新资源已无法满足组织内的创新行为所需时，员工个人的创新行为很大可能不会被组织所接受，此时组织内会出现结构性紧张，员工个体会消耗自有资源以弥补组织资源的缺失，越轨创新行为就会出现［10］。

3.2 越轨创新的过程模型

越轨创新是创新的一种，但是其发生原因和传统的创新行为并不一致。根据对文献的梳理，本文构建一个组织内越轨创新行为的过程模型（如图1）。

图1 越轨创新的过程模型

正如前文所分析，个体因素、领导因素及组织因素是员工出现越轨创新行为的前因变量，会引发越轨创新行为的产生。不同的前因变量之间也相互影响，其中变革型领导在个体及组织层面通过授权以及改善组织氛围以激发员工的创造性［20］，在这种组织环境中，员工会变现出积极的创新态度，会激发越轨创新行为的产生。非伦理领导会造成员工的情绪耗竭，在这种情况下，员工的越轨行为会增加［22］。领导促进型聚焦行为倾向于强调远景和目标，激发员工创造活力，会增加员工的越轨创新行为［26］。而越轨创新行为同样会对员工个体及组织产生影响，一方面对员工个人绩效表现有影响，另一方面影响整个组织的创新过程及创新管理，这一部分将在越轨创新的结果中论述。

3.3 越轨创新行为的结果

越轨创新作为一种组织内的员工创新行为，会对员工个体和组织都产生影响。越轨创新直接影响员工，并且通过影响员工个体进而间接影响组织。

3.3.1 越轨创新对员工个体的影响

（1）正向观。学者们对于越轨创新提升员工创新绩效有着很大的分歧。持积极态度的学者认为，越轨创新是可以为员工个人创新绩效的提升带来提升作用的。首先，进行越轨创新行为的员工对自己的创新点有充足的信心，并且省去了获得上级主管授权的时间及精力，可以对自己的项目投入更多［9］。其次，有研究发现，创意越轨行为对个体创造力有显著正向影响，具有创新自我效能感的员工可以积极利用自己的创造力，会有更多的创新行为，若创新活动受到支持，员工个体和组织都会受到极大益处［10］。高创造力的员工个体在进行创新活动时会积累探索优势［9］，在后期转化为绩效优势，提升绩效水平,若组织决定投入资源进行相关创新活动时，对员工个体绩效的提升无疑是巨大的［30］。还有学者从组织福利视角出发，认为越轨创新的出发点是有益于组织的，在一定程度上打破了组织原有的创新规则，可以为组织内的成员带来福利［10］。但是员工个体的越轨创新行为是否会正向影响个人绩效很大程度上取决于员工在组织中的地位和创造力［3］，这也是越轨创新提升员工绩效有分歧的一个重要原因，若员工个体在组织中的地位较低或者创造力水平不高，那么很可能越轨创新行为不会为员工的绩效带来提升，反而会降低绩效水平［3］。

（2）负向观。持消极态度的学者认为，越轨创新行为不利于员工个体在组织中的资源获取，并且对组织管理是一个挑战。首先，在成熟的组织中，组织存在制度刚性，且越轨行为带有违规性质，组织不会允许越轨行为大量存在，否则越轨创新的过程会脱离当前组织的控制，在这种情况下，组织会对越轨员工采取惩罚手段，如降级、减少研发资源供给、剥夺职权等［9］。其次，在组织规范化阶段或者强调高度规范执行的组织中，员工的越轨行为会受到严格限制，在这种情况下的越轨创新是对员工个人创新绩效有显著的负向影响［9,10］。再次，越轨行为无视组织行为规范，并且违背了组织正式研发计划，而越轨行为的隐蔽性又让员工很难获得必须的资源，在这种情况下，组织管理者会认为员工个体不务正业，从而造成组织管理者对员工个人的负面评价［11］，继而对于员工个人的创新绩效造成负面影响［31］。另外，组织内员工的越轨创新行为还会使员工过早暴露其创意，从而受到组织内其他成员的重点关注，若在此情况下创新行为不被接受，或进一步受到组织的处罚，员工受到的挫败感会很强［32］。最后，员工的越轨创新行为可能会让上级主管有地位威胁感，为了降低威胁感，上级主管对下属的应对方式可能是不利于员工的且大多是隐蔽回应，不利于员工的进一步发展［33］。

3.3.2 越轨创新对于组织的影响

（1）突破式创新。越轨创新通过影响员工个体进而间接影响组织，对于组织来说，越轨行为的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，其价值评价体系的建立复杂而不确定。对于越轨行为带来的创新，Knight［7］认为是越轨是一种非正式组织的创新力量，带来的创新往往是激进型创新；Mainemelis［10］则分析了越轨创新与激励之间的关系，认为“越轨创新行为带来的后果是不确定的，但是一旦成功，其结果可能是激进的”。

（2）管理创新。因为越轨创新的特点，越是激进的想法，被拒绝的可能性越大，但是一旦成功，其激进型的成果也越大。一方面，利用好员工越轨创新行为可以为组织带来效益,提高整个组织的创新水平。首先。组织中出现越轨创新行为后，在一定程度上可以增加组织的竞争优势，促进产品创新；其次，越轨创新行为还会一定程度上促进组织公民行为的出现。组织利用好创新转化，可以提高组织效率。另一方面，组织创新，尤其是与知识管理相关的程序，对产品创新持久性有至关重要的影响［34］。越轨创新想要得到很好的控制和管理，会倒逼组织进行管理模式或者管理方法的创新。

（3）双刃剑效应。越轨创新对于组织来说有很好的转化潜力，但是如果越轨创新行为没有得到很好的控制，组织的创新过程会受到压力，会对组织的创新管理带来较大压力。当新引入的知识与组织已有的知识不相容时，组织创新不利于新产品的开发。因此，组织可能会出现知识丢失或组织功能障碍，如回避、抵抗、斗争、变更和转换过程［35］。

4 越轨创新的管理启示与展望

4.1 管理启示

对于组织而言，越轨创新既有可能带来新的机遇，为组织的发展提供新的动力；也有可能对组织的正常运行产生伤害，使得员工个人的创新过程偏离组织的整体规划，降低组织的创新效率。针对越轨创新如何管理和选择，扬长避短，利用员工的越轨创新为组织带来新的发展动力，是组织管理者亟待解决的问题。学者们对越轨创新进行研究的同时，也提出了诸多管理意见，对于员工越轨创新的管理建议可以归纳为以下几条：

第一，越轨创新行为发生时，管理者应基于组织的创新审核环节对下属进行管理，依靠透明的审核环节，正确处理员工的越轨创新行为，塑造良好的组织创新氛围，组织创新反映在一种灵活和创造性的学习文化中，这种文化可以促进企业层面的创新和整体竞争力［36］。

第二，管理者应掌握下属在官方创新和越轨创新之间的时间平衡。管理者既不可以放任组织内越轨行为的发生［3］，也不必担心组织内越轨行为的失控［25］。管理者应当深入了解越轨创新的特点以及下属越轨行为发生的新的领域，一旦越轨创新成功会为组织带来巨大的成功。

第三,越轨行为的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，其价值评价体系的建立复杂而不确定。管理者可以在组织内分设专门的人员或机构，予以一定的资源和资金支持，当越轨创新行为发生时，对员工进行评估，给予越轨创新进行较好的员工一定的资源支持，有利于员工完善越轨创新的内容，加快创新进程［37］。

第四，管理者还应根据越轨创新的结果给予员工相关反馈。积极进取的员工可能参与与职业成就显著相关的改进机会和创新行为［38］。根据员工越轨创新的结果，无论合理与否，都可以肯定员工为创新所付出的劳动和努力。反馈不仅包含物质奖励，更多的应该是同事们的认同和上级的尊重［37］。

4.2 研究展望

越轨创新于20 世纪60 年代由国外学者Peter Augsdorfer［2］提出，但是越轨创新受到学术界的广泛研究仅30 多年，越轨创新在国内的研究则更晚，近两年才出现大量研究。考虑到世界上的技术和经济变化，职业性质和人们追求职业的方式也已经改变，许多组织需要适应环境变化，整体来说，该领域还有很大的研究空间。

第一，统一定义及进一步开发和完善测量越轨行为的量表。现有测量量表很少，且覆盖面不完全，还需要后续研究进一步完善。

第二，越轨创新行为可以由一般员工上探到管理者。现有的越轨创新行为研究都是基于员工视角的。但是在实践中，特定情况下中层管理者也有可能跨越“雷池”，其越轨行为也会因为管理者的地位和所拥有的资源对组织产生更大的影响，其越轨行为过程的监控如何进行？其越轨绩效如何评价？其越轨行为的影响结果如何？都需要后续研究来回答。

第三，员工越轨创新的影响因素及结果研究，比如员工越轨创新行为得到组织认同后为员工带来的组织认同感如何？越轨创新行为在隐性知识转化为显性知识的过程中发挥了什么作用？越轨创新行为如何影响组织内部的创新管理？如何管理越轨创新行为的创新过程以及成功后的创新转化？未来的研究还需进一步探索。

最后，越轨创新的本土化和跨文化研究。在中国独有的组织情景中，越轨创新的内涵和测量方法还有需进一步探讨，在已有文献的基础上，开发新的综合量表。进一步揭示在中西方文化差异的背景下，我国组织中员工越轨创新行为的影响因素和影响结果和西方员工有何不同。在跨文化的背景下，用比较研究的方法，当前我国学者对越轨创新的研究仍显不足，还需要更加贴近中国现实。