公立医院充分发挥内部绩效管理职能的路径方法探索

梅增军 韩俊荣 董 超 滨州市中心医院

近年来，医院内部不断加强绩效管理，为实现其发展目标发挥了积极甚至关键作用。某三甲综合公立医院作为全市三家同级别医院之一，位于欠发达的县域经济圈，生存竞争压力可想而知，2019年下半年开始，作为本研究项目试点医院，管理层决定以深化绩效管理改革为突破口，激发内部活力，推动医院快速发展。当时，与其他多数医院一样，该医院也是把内部绩效考核局限于作为薪酬分配的工具，绩效管理的职能没有被充分地发挥出来，员工的工作积极性不高，人才流失严重，医院发展后劲不足。面对这种局面，医院从绩效管理职能定位、改革的必要性、有关政策制度、考核与激励方法等层面进行了深入研讨和大胆探索实践。真正把绩效管理作为医院内部管理的重要抓手，并且努力构建全面一体化绩效考核体系，把量化考核结果作为重要评价依据进行全面创新运用，充分发挥绩效管理导向作用，不断激发内部发展活力，推动了医院持续高质量发展。

一、对绩效管理职能定位的再认识

所谓绩效管理，是指管理者和员工为了实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。管理学家费伦奇(French)曾指出绩效管理的目的之一就是“为薪酬、奖励、晋升等相关人事决策提供依据”[1]，因此医院内部绩效管理不应只是薪酬分配的工具，更应该与医务人员价值评价相结合，不断丰富绩效管理的内涵，发挥绩效管理职能。

医务人员作为一个特殊群体，他们的价值取向和心理需求具有显明的特殊性，在高投入、高风险、高强度的执业背景下，薪资、荣誉、职业发展等是必然的合理需求。医院应当深入研究，本着客观、公正、合理的原则，制定完善绩效考核与激励方案，建立完善员工的业绩考核档案，以绩效考核结果为依据，全面准确评价和选人用人，激励褒扬人才，满足广大医务人员的物质和精神需求，持续激发他们的工作热情和创造力。

二、医院内部绩效管理存在的问题与改革的意义

(一)主要问题

从管理学视角来讲，知识型员工有非常明确的奋斗目标，他们工作不仅仅为了获取薪酬，更想发挥自身专长，渴望在工作中获得更大的满足并赢得他人的尊重和社会的认可[2]。

一直以来，我国公立医院绩效管理的激励方式大多以薪酬激励为主，内部绩效考核只用于绩效分配，没有很好地与员工的评价管理工作挂钩。特别是职称晋升工作基本上是以学历、论文、科研成果、职务和主观评议打分等为依据，造成社会上论文、成果、专利造假买卖，民主评议中拉票等怪现象泛滥成风，严重打击了广大医务人员的工作积极性。

这种局面一直没有改变的原因十分复杂，首要因素是改革难度大。绩效改革关系到每个员工的切身利益，政策性强、涉及面广、复杂敏感，是利益的重新分配和再调整，做得好有利于激发员工的工作积极性，促进医院持续发展，反之，会产生不良的影响，甚至影响稳定。

(二)加快绩效管理改革，完善内部激励机制势在必行

通过建立绩效考核、薪酬分配、人才选拔与任用、病人选医生等充满竞争且具有激励作用的良性机制，不论对于哪家医院都是十分重要而紧迫的[3]，这是医院生存与发展的内在必然要求。

2021年5月《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》(国办发〔2021〕18号)印发，要求优化绩效考核体系，增加临床工作数量和质量指标，建立绩效考核结果运用机制，完善人才评价制度，淡化论文数量要求[4]。2021年6月30日人力资源社会保障部、国家卫生健康委、国家中医药局发布《关于深化卫生专业技术人员职称制度改革的指导意见》(人社部发〔2021〕51号)，明确指出要针对卫生行业实践性强的特点，重点评价业务工作的数量和质量，破除唯论文、唯学历、唯奖项、唯帽子等不合理倾向。不得把论文、科研项目、获奖情况、出国(出境)学习经历、博士学位等作为申报的必要条件。

一系列的国家政策让我们看到了国家层面推进改革的决心和方向，也为医院推进绩效管理改革，全面发挥绩效管理职能提供了契机。按照政策要求，建立体现医务人员劳动价值、贡献、能力为导向的科学、公平、合理的薪酬分配与员工评价管理模式，激发内部发展活力是医院管理的当务之急。因此公立医院进一步完善内部绩效考核方案，构建全面系统、多维度、一体化、考核结果可通用的绩效考核体系，将量化考核结果全面运用于绩效分配、职称评聘、评先树优、年度考评、选人用人等各方面，充分发挥绩效管理指挥棒作用，对推进医院持续高质量发展具有十分重要的意义。

三、基于考核结果全面应用的一体化内部绩效考核体系构建与方案设计

(一)目前多数公立医院内部绩效考核体系的现状与问题

目前大部分公立医院是基于RBRVS/DRGs/DIP的工作量法、成本法、KPI关键指标考核法相结合，以此计算科室绩效工资。

这种绩效考核方法大家接受度较高，执行起来比较灵活，特别是KPI考核法，考核一项兑现一项，从时间上、权重上互不影响，随意性较大，缺点是无法形成全面的一体化的考核体系，也就是说这种绩效考核模式的结果只能用来计算和分配奖金，所以说目前这种考核模式限制了绩效管理职能的充分发挥。

(二)构建全面系统、多维度、一体化内部绩效考核体系

构建全面系统、多维度、一体化内部绩效考核体系，形成一个全面、客观且可通用的考核结果，为绩效管理职能发挥提供数据支撑。绩效考核模式有多种形式，前提是要符合医院客观实际。可以利用平衡计分卡作为绩效考核的工具，全面地对公立医院的财务活动、病患满意度、医院工作流程以及医务人员的成长状况进行量化考核[5]。还可以在RBRVS/DRGs/DIP工作量法基础上，运用关键指标考核模式，全面加强对每个核算单元服务质量、院感管理、成本控制、医保管理、药品使用、医德医风、满意度等各方面考核。这需要医院内部各职能管理部门协作，共同研究制定相应考核内容的不同权重和考核办法，形成一个百分制的综合性考核体系。

这种以工作量为基础，综合考核百分制、一体化的考核模式，包含了所有需要考核的内容，获得的绩效考核结果具有客观性、全面性，不但可以作为分配绩效的核算依据，同时也为绩效考核结果全面应用于职称晋升、评先树优、年度考评、选人用人等工作打下了基础。

四、绩效考核结果全面应用于对员工评价与管理的探索实践

在构建多维度、一体化绩效考核体系基础上，绩效考核结果不仅可以用于绩效分配，还可用于职称评聘、评先树优、年度考评、选人用人等方面，突出工作实绩、贡献、能力、技术等因素，改定性评价为定量评价，改主观评议为客观评价，更好地体现了客观、公平、公正，得到了医院职工的广泛认可，极大地激发了员工的工作积极性。

(一)绩效考核结果与医务人员职称晋升挂钩，并作为评价的主要依据

1.根据《关于深化卫生专业技术人员职称制度改革的指导意见》(人社部发〔2021〕51号)的精神，医院研究制定《绩效考核结果与专业技术人员职称评聘结合的实施办法(征求意见稿)》，并在全院范围讨论、学习，广泛征求意见和建议。学习和讨论的过程也是组织文化建设的过程，有助于激发集体智慧，为科室和医院发展贡献新想法。[6]

医院于2022年将内部绩效考核结果直接应用于专业技术人员职称评聘工作中，医院《专业技术职务评聘量化计分标准》中加入内部绩效考核结果权重分，并且其权重占绝对大头，而学历、工龄、论文、科研成果、奖励、职务等所占权重占小头(内绩效考核结果所占权重为55%，学历、工龄、论文、科研成果、奖励、职务等总权重为45%)。

2.具体做法。(1)规定参评人员必须在完成《关于深化卫生专业技术人员职称制度改革的指导意见》中规定的基本工作量前提下，按照个人绩效考核得分由高到低排序，再根据医院《专业技术职务评聘量化计分标准》设定的绩效考核结果所占总权重分推算每个人所在位次的权重分，转换方法如下：首先，设定绩效考核结果在《专业技术职务评聘量化计分标准》中权重分的最大分差(即设定最高分与最低分)。其次，运用插值法将每个人的绩效考核分值转换成对应的评聘量化权重分。最后，转换后的得分可以直接使用，也可作为评议的重要依据。(2)建立专业技术人员绩效考核档案，专业技术职务评审按规定任职年限内(或最近五年内)年平均绩效考核得分为依据，专业技术职务聘任按前两年平均绩效考核得分为依据。

(二)绩效考核结果在年度考评、评先树优、选人用人工作中的应用及方法

在2019年度评先树优、年度考评和中层干部选聘工作中，作为探索实验，医院摒弃了一直沿用的由评委主观评议打分的考评方式，直接以绩效考核结果作为评价依据，有效避免了主观臆断或人情因素，充分体现了客观、公平、公正原则。

具体做法是根据个人绩效考核得分由高到低分别排序，再按照一定比例评选出优秀、合格、不合格人员，或者分段评选一等奖、二等奖、三等奖。选人用人方面参照绩效考核结果进行评议。同时，规定绩效考核结果达不到平均值的原则上不得评为优秀或者获奖。

五、结果与讨论

(一)结果

以内部绩效考核为基础，全面量化评价为导向的绩效分配、评先树优、年度考评、选人用人等工作，客观、公平、透明，得到了广大员工的高度认可，工作积极性明显提高，医院发展动力显著增强，近几年医院各项考核指标积极向好。其中2021年同比门诊人次增长17.61%，出院人次增长14.80%，手术台次增长8.74%，药占比下降0.60%，耗占比下降1.13%，门诊次均费用下降0.76%，出院病人平均住院费同比下降1.10%，床日日均费用下降1.17%。

(二)讨论与建议

第一，全面提高对绩效管理职能定位的认识，通过构建多维度、一体化的绩效考核模式，实现了公立医院内部绩效考核全覆盖，把所有的人和事都纳入考核、评价中，不再是干不干一个样，干好干坏一个样。员工对医院内部绩效考核的认可度和重视度明显提高，绩效管理的职能作用得到充分发挥。

第二，绩效考核结果的全面创新应用，使医院绩效管理由单纯的绩效分配转向对人的全面客观评价与管理，对做出突出贡献的员工给予物质奖励和精神激励，是公立医院绩效管理的新探索，为医院绩效管理工作提供了新思路、新方法。这样的内部绩效考核不但影响个人绩效工资，还进一步影响到职称晋升、个人荣誉、职业规划发展等方面，有效克服了单纯的绩效分配手段运用到一定阶段，随着员工的总体收入的不断提高，其激励作用逐渐减弱的问题，使得绩效管理“指挥棒”作用得到进一步加强。

3.医院内部绩效考核结果的广泛应用，充分体现了客观公平原则，认可度高，导向明确，有利于在医院内部形成良性竞争环境和组织文化，促使员工不断学习，提高技能，专心工作，很好地将个人发展目标与医院发展目标统一起来，推动医院持续高质量发展。同时，让数字说话，构建以数据为依托的评价、管理、决策模式，不断提高医院精细化管理水平，是现代医院管理的必然要求，公立医院应结合实际大胆探索实践。■