企业人力资源激励机制创新思考

臧岩兵 江苏康乃馨织造有限公司

一、人力资源激励机制的定义

人力资源管理是指企业按照公司长期发展战略的需要，有规划地对人才加以配置，并经过对公司中人员的招募、培养、使用、考评、激励机制、调配等一系列流程，以尽可能地调整人员岗位劳动积极性，并充分调动人员的岗位潜能，使其各项能力均达到最佳状况，给公司带来更多价值，从而促进公司的战略目标达成。因此笔者以为，充分调动人员积极作用最有效的方式，便是建立并完善激励机制。通过不同激励机制方式的设置，深入发掘职工潜能，提升效率、增强创造力；促进公司稳定、可持续性的发展，也需要完善风险预警监管制度建设，加大管理、督促、监控力度，让公司立于不败之地。

二、激励在人力资源管理中的作用

(一)提升企业的绩效

公司要取得较好的业绩就必须需要具备较强的个人业绩能力。在公司中，往往能够发现一些能力突出的人才的业绩却不如某些能力不如自己的人。可见，好的业绩能力并不仅仅在于员工的个人能力，一个人能力再高，如果激发程度太低，或者没有充分的积极性，就不能产生良好的员工业绩；相反，如果一个员工能力再普通，只要得到了足够的鼓励或者激发出极大的积极性，就能产生良好的业绩。由此可见，激励机制对员工的积极性具有着至关重要的作用，良好的激励机制就能够有效调动员工的创造力和变革能力，进而极大地提高了员工的企业业绩。

(二)增强组织凝聚力

行为学家们经过调查和研究后表明，对某种个人行为产生的强烈刺激，会引起或减少某种群体行为的形成。这就是说，激励不但直接影响其个人，同时还间接影响其身边的人，从而有利于企业产生一个良好竞争氛围，对整个团队都产生至关重要的影响。而公司内部一旦对优秀员工敬业、尽责的言行及时予以确认与鼓励，则势必会在公司中产生一个良好的合作气氛，从而促进员工以职责为己任、视企业信誉如生命，从而使整个企业的凝聚力得以充分体现。

(三)提高人力资源质量

发掘雇员个人能力，在企业生产与管理工作过程中具有很大的意义。美国哈佛大学的威廉詹姆斯教授，在对工作人的激励效果的调查中表明，作业员工一般发展出了20%—30%的个人能力后，就可以保持饭碗而不遭辞退；如果得到了足够的激发，其工作能力就可发展出80%—90%，而这些50%—60%的差异也就是由于激发的效果所致。由此可见，激发是个人挖掘潜力的重要途径，而利用激发来监控和调整个人的行动倾向，会为学习与实践工作提供更强大的助力，进而促进了个人素养的持续提升。

三、目前企业人力资源激励机制的状况以及问题

(一)管理观念落后

公司对人员的培养资金投入不够，没有科学的培养激励机制，人员的系统性培养很少，培训理念滞后。雇员则失去了学习和培养的机会。许多公司以“经济人观”对待所有雇员，把工资视为一项劳动力成本，单纯地以为公司和雇员之间只具有雇佣关系，而忽略了雇员对企业归属感和追求成果的要求，将公司经营利润扩大化，认为是企业驱动雇员的唯一手段。真正的管理注重人与职位适配，注重人员的第二次发展。对人力资源的管理不仅仅是为了创造利润，同时也要充分发挥个人的优势，最大限度地激发企业内部创造力，彰显个人价值，以达到企业和员工的共同发展目标。在中国，由于公司文化建设还非常落后，缺少具体而强烈的公司精神，企业凝聚力也很明显欠缺。公司文化是一家公司的灵魂，但实际上公司文化也必须融入到人力资源管理的章程上来，并要得到高度重视。现在即使一些公司开始构建企业文化，一般也是为了迎合个人愿望，忽视公司和员工一体性，没有全员的认同感。这种对人才的漠视进一步的也造成了公司在对人员激励上的漠视，相应的也形成不了合理的激励。

(二)激励方式不到位

但我国企业的发展模式依然是过去的发展模式，在公司的人力资源激励机制上，所出现的另一个的主要问题还在于，其机制发展十分的滞后，并没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”标准，同时职工与领导干部之间也并未构建起较完善的信息交流机制，并将职工和公司之间单纯的认为是相互雇佣的关系，只简单地满足物质上的要求而忽略了他们精神上的需要。甚至出现了克扣职工应有的薪酬，他们的合法权益没有保障的情况，这也导致的单纯的物质的满足和激励，并没有给他们一个明确的利益保证。公司在激发职工热情时过于依靠物质奖励措施，忽视了公司人文建设，导致公司没有向心力，职工没有幸福感。以苏州工业园地区为例，在过去十多年，公司通过节日给职工派发红包作为鼓励。现在这些奖励方式也慢慢地被货币奖金简单代替。在有些公司，特别是银行，小额奖励代替了中秋的月饼，员工聚餐则干脆被礼品所代替。

(三)考核方式的缺失

1.大多采用关键绩效指标进行考核

近年来公司普遍使用关键业绩指数进行考评，但绩效考核工作的实际中缺少有益的探讨，目前运行的业绩指标中，指数过于单一化，只能由职工个人表现指数去评价，很多因素不能包含其中。还不能健全地形成了完整的考核制度，还无法逐渐地向科学性、规范性趋势演变，尤其是在对工作人员的考核、使用资源等方面，还没有起到积极有效的影响，而且还仍有许多值得注意的问题。

2.绩效考核周期较长

目前的绩效考核期还比较漫长，在绩效考核期开始后的工作目标任务，与业绩指标确诊的间隔时间就达到了三个多月，另外还有在绩效期完成后的工作成绩反馈等。而这么做的前提，是把绩效考核引入全面的业绩管理工作流程中，如果没有建立完整的业绩管理系统，则绩效考核比较单一，就不能重视绩效前期和后期的相关管理工作。例如在绩效考核管理期间，管理人员就必须和被管理者交流，以共同确定工作任务和要达到的业绩目标。当绩效考核项目完成后，管理人员还必须和被管理者进行业绩面谈，以共同提出对今后业绩的改善计划。

3.缺乏长期激励方式

公司员工奖金以近期鼓励为主，没有中期奖金措施。长期激励模式以员工持股计划和股份期货奖金管理模式居多，但公司并未采用员工持股计划和股份期货管理模式，由于来自公司的条件约束和思维束缚，公司员工更倾向于短期奖金，而激励机制手段更倾向于提高薪酬和待遇的手段，没有长远奖金手段。公司老板觉得提升薪资能力是他们最重要的，如果提供了相应的薪酬，才可以招募到优秀的人才，他们就不能轻易离开。

(四)激励机制的监控缺乏

由于很多公司管理层一般都缺少必要的内部监督制度，这就使得对企业财务状况的考核、对企业管理绩效的考核等都无法进行很有效的监督，对公司的内部经营管理也没有必要的监管制度和必要的限制，而企业的管理层就是企业的真正主人，通常也是都是一边做运动员一边当裁判员，这样的结果就造成了一些公司内部监管上的混乱，不利于公司的长远经营。

四、建立健全人力资源激励机制的制度措施

(一)树立起“以人为本”的理念

激励机制管理工作的效果与否将影响到整个中小企业的发展。所以，公司内部应该形成健全的管理机制，通过建立“以人为本”的企业营销理念、价值观，来培育公司员工对中小企业的忠诚和责任心，把高素质人员本来当成中小企业的巨大财产来对待。同样，为营造职工在企业管理工作中的成功感与平等感，还必须要将中小企业的人文精神和公司员工的价值取向紧紧的融合在一起，使公司员工感觉在企业管理工作中产生的价值。而这些以人为本的精神理念也必须落实到企业内部管理运行的各个环节中去，从人员录用、培训、薪资体系、职业生涯管理再到企业激励，都必须要充分考虑公司员工的需要与利益。人员争夺是现今市场经济上的最基本的争夺，中小企业对人员实施激励机制控制的最基本目的就是合理诱导人员的实际工作积极性，他们在完成企业任务的时候达到了他们的要求，从而提高其满足感，使他们的工作积极性与创造力不断增强。

(二)建立起合理的物质激励

通过所谓物质刺激的手段物质刺激工人，从物质方面达到职工的心理需求，并以此实现其工作积极性被调动起来的目的。对公司的普通职工和管理者来说，大多是将赚钱放在首位的，所以公司应该设置好工资奖励系统。

1.形成以客户为导向的薪酬激励机制

公司在薪资体系中普遍采取行政级别制度，雇员的成长在这个机制下是非常单向的，只有“熬”才能更挣钱。应该取消行政级别制形成以需求为主导的工资激励机制，可以消除这个负面的情况，在这个激励机制下，将工资与雇员为公司所提供价值的高低联系在一起，不再将行政级别当成工资的指标，如此一来，雇员在薪资方面就可以获得与愉悦心情相同的水平，一方面他们在待遇上获得相应的提高，一方面对他们的事业成功感又有较大的支持。公司需要建立富有竞争性的工资标准。公司里不同的人员，其个性倾向会不同。对企业本身认为需要发展重点员工的人可以考虑通过职位、股份等其他薪酬方式奖励。通过薪酬调查，优化工资水平和薪酬架构，通过相应更高的工资水平留住人员、吸引员工。

2.建立有效的利益分配机制

一是适当拉开距离，制定适当的薪酬层级，差距体现在公司的类型、各级岗位的待遇水平上，切实体现按能力划分的政策。在工资确定方式中，也可能引入企业薪点工资制，即根据以下条件决定每个人员的薪点：级别、职务、文凭或学位、服务期限、特出贡献、特殊职业服务期限、地域差别、工作幅度、项目和时间等，并加入计时制和计件制这些比较常见的工资计算方式。

二是将职工收入和公司的实际经济效益密切衔接，实现了弹性工资制，对指导企业基层劳动职工主动地解决在企业中所遇到的问题和困难，对为企业做出了重大成绩的人，可以提高奖励力度。可以使职工明确在做本份管理工作的时候如何努力工作才能实现薪资的提高，从而得知了人员的薪资水准具体在哪一层次。

3.采取与业绩相关的浮动工资制度

为充分调动他们的职业兴趣，并鼓励他们的杰出人才，公司在制订奖酬标准时应考虑以下几点：一是出于避免大奖任意投放引起的不足，大奖的品种、大奖数量应公共化、规章制度，使公司员工知晓相关大奖规定；二是按照公司对自身工作的需求，制订各项大奖；三是对于公司承诺派发的工资要及时兑现；四是职工薪酬和业绩挂钩。给年轻职工创造了足够的上升空间，在企业工作基本一年就有晋升的时间，让他们富有战斗力。

4.建立灵活的福利制度

建立稳定的社会福利制度，能够对职工形成很好的经济激励效果。工作环境也是和职工切身利益息息相关的，公司针对那些高危工作岗位以及经济条件不良就业职位，必须予以工作上的安全保障，并予以相应的经济补偿，还必须尽力供给职工一个最适宜的工作环境。公司还可依国外公司的管理经验，搞社会福利组合，如社会保险、汽车贷款补助、住房补贴、免费的全家旅行服务等，并且供应给职工能够自助选着的权力，并且公司还可针对职工的各种需要，每年都可做出适当调节。

(三)加大企业文化建设的力度

企业核心竞争力的关键部分是公司精神，其不可模仿性；公司文化内涵是公司经营的内部需要和对外体现，应强调重视人、了解人、重视人和培育人。优秀的公司文化能够使职工们产生以厂为荣的集体归属感，激发公司职工的工作积极性和主动性，从而体现他们个人的尊严和生命的意义，从而提高公司的集体凝聚力，塑造公司优秀的社会形象，从而完成公司职工之间的自我制约、自我管理和自我制约；“人人受重视，人人被尊重”，人的潜力就可以发挥出来。公司管理者也应该利用各种手段和途径，利用社会道德、舆论上的精神力量，力求形成一个人人互相重视、相互支持、相互竞争社会，并互相帮助。

(四)建立科学的绩效考核机制

如何人才发展是现代人力资源管理的核心内容，而这一切都和公司中的绩效考核制度是密不可分的。绩效考核可以为公司内部对人员进行的奖金分配和工资支付提供了基准与依据，同时也直接影响到了公司的总体效率和效益。科学合理的公司绩效考核必须注重人员能力的提高和业绩的改善，让员工在工作实践中感受到了满足感，而人员的才能也受到了充分肯定。同时，公正合理的公司绩效考核机制，也可以在公司内鼓励人员奋发图强，从而建立了公平的机制氛围。科学合理的公司绩效考核激励机制，必须重视人员能力的提高和业绩的改善，因为只有通过绩效考核使人员能力才能受到充分肯定，业绩也获得了提高，而个人能力得到了认可，公司员工才会觉得很满足。同时，公正合理的公司绩效考核机制，也可以在公司内鼓励员工奋发图强，从而建立公平的工作机制氛围。建立科学合理的公司绩效考核激励机制，也就是在对公司长期战略目标了解的基础上，经过合理的工作分类，制定适当的公司绩效考核规范，以保持不断的信息沟通和反馈，并选用合理的考评方式对公司人员的工作业绩和工作行为加以考评。

综上所述，管理既是一种学问、是一种技术。唯有把激励和风险防范控制有机融合起来，才能切实地构建出符合公司特点、社会特征和需要的激励制度，能够有效把把风险减至最小。所以，公司在经营活动中，必须要注重人员激励与风险的控制管理并多举措的执行作用。唯有管理人员真心实意地在工作岗位勤勉工作，公司的管理才能更适应新时代的发展形势，公司才能在激烈的竞争中取得先机与可持续发展。■