高校后勤财务管理转型实践研究——以S高校为例

刘淑方 北京工业大学

一、高校后勤财务管理内容及财务管理模式

(一)高校后勤财务管理内容

高校后勤财务管理[1]，是指按照高校财务管理的原则，组织高校后勤财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，其主要内容包括预算管理、成本管理、资金管理、经营管理、内部控制等。高校后勤财务管理要确保各项经济业务合法合规，最大限度地为高校节约资源，提高资金的使用效益，管理好后勤财务，保障高校后勤的有效运转。与企业追求利润目标不同，后勤财务管理须把发展高校教育事业作为首要任务，为师生保障良好校园环境、提供优质服务。同时，高校要求后勤个别部门自负收支，为学校创造经济效益，平衡好服务与盈利的关系，这也是高校后勤财务管理的重要支点。

高校后勤的经费来源主要有两种：一是通过高校预算安排，拨付专项资金用于后勤部门的日常运转；二是通过提供服务向各部门、各学院、师生等收取费用，如饮食服务中心有师生餐费收入，幼儿园有幼儿保教费、伙食费等收入。

(二)高校后勤财务管理模式

高校后勤财务管理模式可以分为三种， 一是高校成立后勤集团公司，公司作为独立法人，独立进行财务管理；二是在高校后勤管理处下设立财务科，保留相对独立的职能，作为高校的二级财务部门，业务上接受高校财务处的领导；三是高校后勤管理处所有的经济业务都纳入学校财务处统一核算、统一管理，后勤财务运用高校统一的财务管理办法。

二、S高校后勤业务综合改革背景

为了满足学校“双一流”建设需要，激发后勤员工内生动力，全面提升学校后勤整体管理水平、服务质量和保障能力，逐步建立社会化、专业化、现代化的后勤保障体系，S高校于2020年进行了后勤业务综合改革。

学校将后勤保障处的部分职能划转至其他相关部门。具体包括：后勤保障处财务办公室划转至财务处；后勤保障处住宅维修中心、后勤动力与维修服务中心、校园环境服务中心、综合服务中心(文印、超市、快递等经营服务业务)等三级机构的职能划转至S高校投资管理有限公司(简称“投资公司”)。相关人员随职能派往投资公司，继续做好相关服务保障工作。

后勤改革是学校综合改革的重要组成部分，改革目标是通过完善学校后勤保障的管理及运维体系、标准制度体系，逐步实现“事企分开”“管办分离”，实现后勤服务资源的优化配置，为师生员工的教学、科研活动提供更优质服务，提升后勤服务效率、服务水平和保障能力。主要改革任务包括：深化管理体制改革，完善内部治理结构，厘顺管理职责，建立服务主体和服务形式多元化的后勤格局；不断整合资源，扩大校内市场开放，引入竞争机制，制定服务标准，构建和强化服务监管体系；改革财务管理体制和拨款方式，优化人事制度与绩效分配制度改革，进一步激发后勤员工主动性积极性；推进服务、经营分类管理，构建保障有力、服务规范、运行高效、监管到位、经营有序、效益明显的后勤保障体系。

S高校后勤保障处综合改革后，共计有行政办公室、党委办公室、人力资源办公室、安全与质量管理办公室、节能办公室5个办公室，有学生社区服务中心、饮食服务中心、能源与动力运行管理中心、分校区管理中心、幼儿教育中心，教职工总人数300余人。

三、S高校后勤财务管理转型实践

在此次综合改革过程中，学校财务处负责重新核定后勤保障处、投资公司相关公用经费预算的工作，负责后勤财务核算相关工作，重新梳理后勤保障处的收费立项及非财政拨款收入的分配工作，提出投资公司上缴利润的建议方案。

综合改革后，后勤保障处财务办公室不再单独设立，原后勤保障处财务办公室整体划转至财务处，由学校财务处统一管理，集中核算。

学校财务处专门成立“财务处后勤财务办公室”，共有4名财会人员，学历均为本科及以上学习，4人中仅有1名会计师(其余人员尚无职称)。负责对后勤保障处相关业务进行财务核算及财务管理，具体包括：负责后勤各科室及各中心日常收支会计核算及财务管理；负责学校各食堂收支会计核算、平抑资金及扶贫资金管理等；负责幼儿园日常收支会计核算、财务报表及数据分析等。

经深入了解，发现原后勤保障处财务管理主要存在四个方面的问题。

一是财务信息化建设严重落后、智能化程度不高。学校并未将后勤相关账套纳入智能化报账系统，智能化及信息化程度偏低造成财务人员在繁冗的数据核算工作中耗费大量时间及精力、工作效率低下。饮食中心和幼儿园财务账套老旧，用的是复旦天翼4.2账务系统，与学校大财务复翼6.0系统相差甚远；二是财务支付方式严重落后。资金结算采用的是会计手工打印支票及汇款单、出纳送单据到银行的原始方式；三是后勤财务核算管理制度与学校大财务不统一，存在一定的内控风险。后勤部门领导及管理层内控意识淡漠，对内部控制建设不重视；内部控制制度体系不健全，部分业务参照学校大财务管理制度甚至没有制度体系约束与规范，实操层面多靠个人经验解决问题、无章可循；四是财务人员业务素质过低、更换频繁。相关报表及批量数据入账均通过手工完成，未实现智能凭证入账及报表系统化生成；部分财务工作在频繁的岗位轮换中被遗漏掉、项目及会计科目使用混乱、往来款长期挂账，资产安全得不到有效保障。

针对上述问题，财务处后勤财务办公室秉持“融合、改革、提质、增效”的工作方针，在工作中以融合学校大财务为方向，对原后勤保障处财务“取其精华、去其糟粕”，规范财务制度流程、提升工作质量，强化工作效率、优化财务服务。具体如下：

一是以信息化为手段，推进后勤财务业务智能化，实现了记账凭证智能化、银行对账自动化、财务报表系统化。

二是变更资金结算方式，推进完成饮食中心银行基本账户开立，实现饮食中心资金结算网银化，大大提高学校各餐厅资金收付的时效性和便捷性，为饮食中心财务数据分析奠定良好基础。

三是彻底变革幼儿园财务核算方式，合并幼儿园账套至学校大财务系统。

幼儿园账务合并，首先从根本上解决幼儿园银行账户开立难的问题，其所有资金收付直接通过学校银行基本户结算。而银行账户的解决，彻底取消了银行手工汇款、实现幼儿园资金结算实时收付；实现幼儿园幼儿保教费与伙食费微信收缴、退费，取消家长现金或银行卡转账缴费、取消幼儿园现金退费，向幼儿园和学生家长提供优质财务服务。

其次，对幼儿园原核算体系进行彻底改革。其一，核算方式由原始“科目核算”转变为“项目核算”，为幼儿园报表自动化生成奠定数据基础。其二，对其会计核算科目体系进行了精简。对幼儿伙食费，在满足幼儿园业务对财务需求的基础上，按照“受托代理”方式核算，简化原材料核算科目，将会计人员从繁琐的幼儿伙食“鱼肉蛋奶”核算工作中解放出来。对幼儿生均补贴经费，沿用学校大财务核算科目，市级和区级生均补贴分别建项目独立核算，严格以学校大财务核算要求规范幼儿园财务管理。其三，幼儿园财务档案与学校大财务接轨，实现电子化档案管理，可在线实时查看财务档案，为进一步规范幼儿园财务管理奠定档案基础。

四是在改革中梳理后勤财务管理内控制度，对财务人员进行业务培训，推进后勤业务财务管理制度化、流程化，降低后勤财务管理风险。

四、高校后勤财务管理转型过程中存在的问题和对策

在进行上述财务管理转型改革后，S高校后勤财务管理依然存在诸多问题，主要问题和解决措施如下。

(一)高校后勤财务管理转型存在的问题

1.综合改革不彻底，高校后勤财务管理目标不明确

制定明确的财务管理目标是一切现代企业成功的前提。企业主要的财务目标是利润最大化、企业价值最大化、或股东财富最大化[2]。随着综合改革的深入，学校已将后勤业务中大部分带有“企业属性”的文印、超市、快递等以盈利为目的三级机构划转至学校投资公司管理，投资公司接收和安排职能机构划转人员，按照学校大物业改革的要求，构建内部管理运行机构，建立现代企业管理制度和运行体系，建立“多劳多得、优绩优酬”的绩效分配制度，提高服务质量和公司运营水平。但是还剩余少部分的超市、经营收入业务归后勤保障处管理，还有个别具备市场化条件的食堂没有推向市场。

由于后勤服务对象的特定化，决定了高校后勤不能单纯地追求利润最大化。目标定位不明确，在一定程度上会阻碍高校后勤市场化的步伐，必然也会在一定程度上影响后勤员工工作的积极性。

2.高校后勤部门自我“造血”能力不足

一方面，高校后勤筹资渠道单一，主要仍依靠财政预算拨款，长期的计划经济体制束缚了其对多样化筹资方式的探索。另一方面，投资意识淡漠，高校后勤对于其闲置的货币资金没有有效盘活，更谈不上对投资风险与收益的控制、对行业生命周期的分析、对资金时间价值的分析等等。

3.高校后勤财务信息化建设落后

我国企业财务信息化建设经历了会计电算化、会计信息化、会计智能化三个阶段。其中会计电算化是财务管理环节的自动化，主要涉及数据电子存取、会计核算软件、报表计算机辅助生成；会计信息化是流程和组织的再造，包括财务流程再造、业财融合、基于数据库的财务数据管理、财务共享中心构建、电子票据和电子档案的应用；会计智能化则是基于物联网和机器学习的全流程会计处理自动化、基于数据挖掘的财务预测和决策支持、基于智能控制和智能数据分析的风险管理和成本管理。

高校后勤财务因转型前长期脱离学校大财务运行，其信息化建设并未跟上学校大财务信息化建设的步伐。部分业务的财务核算系统陈旧落后，并不能满足业务对现代财务管理和财务大数据的需求；税票系统尚未进行电子化票据改革，不具有市场化竞争力。由此可见，S高校后勤财务目前仍处于会计电算化阶段，需要努力向会计信息化转型。

4.高校后勤财务核算制度与学校层面财务制度不统一

高校后勤财务由后勤保障处管理转型为由学校财务处管理，必然会存在后勤财务核算制度与学校大财务层面核算制度不统一的问题。比如饮食中心财务核算完全遵循权责发生制原则，其具体核算要求并未与学校财务核算要求完全统一；后勤各项经营收入并未纳入财务处归口科室集中核算，其财务核算的规范性难以保证。

5.后勤财务办公室人员流动性大，业务素质有待提高

财务处后勤财务办公室有一半人员为劳务派遣人员，专业素质低、流动性大，人才队伍不稳定，不利于提升后勤财务管理整体水平。

(二)高校后勤财务管理转型改革的对策

1.彻底改革，明确高校后勤财务管理目标

将后勤业务中带有“企业属性”的文印、超市、快递等以盈利为目的业务全部划转至投资公司企业化管理，确立企业价值最大化的财务管理目标。

此外，高校食堂众多，学校个别食堂已完全具体一定的市场竞争力，应将此类食堂完全企业化或者承包给专业餐饮公司经营，为学校创收的同时还能减轻学校财政供养负担。其他食堂则应直接由后勤饮食部门管理经营，在高校拨付的经费范围内，以为师生员工提供优质伙食为宗旨，其财务管理目标是不追求盈利只精确摊销服务成本，对管理人员考核指标主要体现在服务满意度等社会效益上。

2.趋同学校大财务信息化建设，提高自我“造血”能力，更加突出效率

物联网、大数据、云计算、人工智能等新技术的出现，使高校后勤财务面临很多困惑，如业务与财务不融合、缺少数据中间库等。完善、全面、高效的信息化支撑是提高财务服务质量不可或缺的重要手段，针对业务人员给出的建议和意见，财务人员应给予积极回应，深入思考并对软件公司提出升级需求，进一步提高财务服务满意度。

升级饮食中心账务系统，实现财务档案电子化，与学校大财务接轨，才能从根本上提升财务核算效率，实现饮食中心财务数据化、现代化，以财务改革促进后勤业务改革，以财务大数据指导后勤完善成本核算、降低运行成本、提升服务效能。着手推进后勤票据电子化改革，提高其市场竞争力、促进其市场业务的拓展，促进后勤自我“造血”能力的提升。树立投资理念，积极盘活实物资产、货币资产，把资金投入到更有发展潜力的领域，实现价值最大化。

3.积极构建符合高校实际的财务管理模式，加强财务集中核算，更加突出规范和保障

高校后勤财务管理一方面需要符合企业会计制度的标准，另一方面又要与高校会计制度相适应，应积极改造建成符合高校实际的财务会计制度和模式。

高校后勤财务部分收支业务已完全实现与学校大财务趋同，但是并未按照学校财务处各科室设置进行归口管理。后勤经营收入、水电费代收款项及非财政拨款收入，应按照提高学校整体财务管理效率的原则统一纳入财务处相应科室归口管理，降低学校财务管理内耗和内控风险。

学校财务处应放开思路，进一步突破现有后勤财务管理模式，加大学校集中核算力度，突出学校整体财务的规范性，促进后勤财务管理模式由“核算型财务”向“管理型财务”转变。

4.加强人员管理和业务培训，更加突出服务

财务部门不仅要能提供准确的财务信息，还要能提供优质的财务咨询、便捷有效的财务服务流程，强调预算财务管理，促进开展高校后勤财务管理工作。

高校后勤财务管理的顺利转型，需要高素质的财务管理团队作为人才支撑，以人才促发展。随着大数据及信息化时代的到来、宏观经济环境的变化及国家法律法规的调整，后勤财务人员需要立足高校整体发展，以强有力、适应新时代的“复合型”财务力量促进学校可持续发展。

因此，应加大正式在编人员聘任比例，平衡财务处后勤财务办公室人员结构，保持人才队伍的稳定性，从长远角度提升后勤财务服务能力。■