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新形势下公立医院成本控制与管理的策略

2023-03-21陈煜轩镇巴县人民医院

现代经济信息 2023年6期
关键词:绩效评价公立医院医疗

陈煜轩 镇巴县人民医院

现阶段,部分公立医院成本管控意识淡薄,经费支出控制不严,成本目标的达成率相对较低。为适应新形势,达成“为群众提供安全、有效、价廉的医疗卫生服务”的改革目标,公立医院应树立“过紧日子”的意识,完善成本管控机制,剔除不必要的成本项目,减少医院运营中的费用支出,将成本控制在合理范围内。

一、公立医院成本构成及其管控意义

(一)公立医院的成本构成

医院在提供医疗服务、保持稳定运营的过程中,会产生各式各样的成本费用,从医院成本构成来看,主要可分为:临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类等四大类[1]。而根据卫健委印发的《公立医院成本核算规范》,按成本核算的不同对象,可分为:科室成本、诊次成本、床日成本、医疗服务项目成本、病种成本、DRG成本等;按成本项目分为:人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他运行费用等7大类。

(二)公立医院成本管控的意义

1.医院稳定发展的需要

从我国医疗改革形势来看,目前政府正在加大对公共卫生、社区、乡镇基层医疗结构与县级公立医院的投入,同时医疗费用由自费为主逐渐转变为了全民医保,并对医保费用进行了控制。这对于公立医院来讲,既是发展机遇,也是历史性的挑战,医保控费必然对医院的运营产生影响,医院大规模扩张的黄金期基本结束。如此一来,公立医院要想稳定发展,实现收支平衡,不仅要提高就诊量,还要加强成本管控,尽可能降低整体运营成本,避免医院面临入不敷出的局面。

2.适应市场经济的需要

截至2021年末,全国医疗卫生机构总数达到1 030 935个,其中医院36 570个,公立医院11 804个,民营医院24 766个。通过数据对比,相较上一年医院数量增加1 176个,基层医疗卫生机构增加7 754个。市场经济背景下,医疗行业竞争日趋激烈,要求公立医院从事业单位管理转变为企业化管理,实行绩效管理,完善成本管理机制,从而降低经营压力,为医院的可持续发展提供源动力。

3.提高医疗服务质量的需要

医院属于技术密集、设备密集、人才密集的服务型组织,需要有充足资金来保持技术、设备、人才的先进性[2]。实际上,高端的医疗设备价格十分昂贵,动辄百万甚至千万,如:数字减影血管造影机、核磁共振、同位素单光子发射计算机断层扫描仪等。若医院成本管理存在问题,无法保障重点支出,不能保障医疗物资、设备的及时采购,势必影响医疗服务质量。因此,医院要减少非必要支出,保障重点支出,将有限资金投入到最需要的地方,确保医疗服务活动的顺利开展。

二、公立医院成本管理与控制的现状

(一)采购成本超标频发

医院运营离不开对药品、设备、医用耗材的采购与应用,采购成本在医院总成本中占有着较大比重,是成本管理的重点对象。然而,一些公立医院采购成本时常超标,2021年河南全省共有1 820家医疗机构,采购的部分药品价格高于平均价3倍以上,因不使用集采中选药品、采购高价药、不回款、违规采购等问题,数千家医院被点名。这些医院严重违反了《中华人民共和国政府采购法实施条例》和《政府采购货物和服务招标投标管理办法》的相关规定,不仅造成了财政资金浪费,还损害了公立医院名誉。出现此类情况的主要原因是,采购控制力度薄弱,采购过程规范性不足,未严格执行询价、比价、议价制度,存在着“暗箱操作”。

(二)人工成本的效率效益低

在《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》印发后,公立医院薪酬制度改革取得了一定成效,内部分配自主权得到了充分落实,允许医务人员通过技术劳动取得合理报酬。但仍有一部分公立医院新政策执行不到位,现行人事制度不健全,未做到因岗用人,人工成本的效率效益低,可一人完成的工作任务却配备了多人。甚至一些医院过分强调“上下对口、机构健全”,但凡增加工作内容,就增加一个部门,并为其配备人员,导致这些医院机构臃肿,人员配备超标。

(三)成本预算管理不足

根据国家卫健委发布的《发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》,公立医院应基于绩效性原则,做好预算管理工作,明确开支范围和开支标准,编制收入费用总预算,约束成本的发生。但实际工作中,部分公立医院并未对成本预算管理给予足够重视,成本预算编制与执行中都存在一定问题,成本超标情况较为严重。这些医院在成本预算编制时未能做到精打细算,忽视医疗环境、政策环境的变化,多使用“增量预算法”、“固定预算法”,预算方案脱离医院的实际情况,准确性严重不足,无法真正为成本的控制提供参考。而且在成本预算执行阶段,未按预算优化成本结构,预算指标落地不到位,存在无预算支出的现象。

(四)医院内部成本意识淡薄

只有建立配套的管理制度,对成本控制事项作出规定,提高成本管理行为的强制性,才能实现成本目标。但一些公立医院内部成本意识淡薄,未针对成本管理的需要,建立相应管理制度,制度不健全、不完整,导致成本管理存在诸多漏洞。另外,成本管理是一项长期的工程,需要得到医院全体员工的配合与支持。然而,一部分公立医院没有进行成本节约宣传,未建立按劳分配、按绩取酬的激励机制,没有让员工参与成本管理,导致内部员工普遍认为成本管控是财务部门的工作,与自身并没有关联,在工作时不懂开源节流,不主动执行成本指标。

(五)成本绩效评价缺位

根据国务院办公厅印发的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,公立医院需做好绩效管理,促使收入分配更科学、更公平,实现效率提高和质量提升。但一些公立医院绩效管理范围狭窄,基本停留在业务绩效、人员绩效层面,未对成本指标执行情况进行绩效评价,成本管理与绩效管理脱节严重。虽然也有一些医院进行了成本绩效评价,但绩效评价指标设计不合理,以定性指标、结果指标为主,难以得出客观的成本绩效评价结果,成本绩效管理基本是在走过场。

三、新形势下公立医院成本控制管理的策略

(一)进一步提高采购管理水平

为贯彻落实《政府采购需求管理办法》,提高采购的性价比,公立医院应进一步提高采购管理水平,对采购成本进行有效管控。一方面,医院要严格执行采购相关政策规定,并做好市场调研工作,为后期的采购价格谈判奠定基础。而且在采购时要合理选择供应商,做好资质审查工作,并对供应商的产品进行质量检验,依法签订采购合同,避免采购质量不合格,对医疗服务质量造成负面影响,破坏医院品牌形象。同时为了更好地把控采购周期,防控采购风险的发生,医院要与多个供应商建立长期合作,防范在采购时陷入被动,影响供应链的稳定性、可靠性。比如:应用信息管理平台,打造一个智能物联网供应链,与供应商建立信息共享机制,建立战略合作伙伴关系,从而提高订货响应速度。另一方面,为控制采购数量、批次,降低采购占用的资金,医院要加强库存控制,将库存量保持在合理范围内。例如,在药品库存管理的过程中,为合理减少订货采购量,实现“低库存、高周转”目标,可建立“药品效期管理制度”,在满足医院正常药品需求的前提下,尽可能加速药品的周转,缩短存货储存周期,使药品资金价值得到充分发挥,以此降低整体采购成本。

(二)提高人工成本的效率效益

要想提高人工成本的效率效益,公立医院不仅要简化组织机构设置、控制人员数量,还要提高工作效率、挖掘工作深度,以求用同样的人获取更大的效益。具体来讲,首先,公立医院应实行竞聘上岗制度,让适合的人在适合的舞台上尽情发挥自己的才能,使人力资源得到最有效的配置,提高人工成本的效率,助力医院的健康发展。其次,公立医院必须要“瘦身”,减少不必要的行政后勤机构,解决管理幅度过高、管理层级过多,致使其“体态臃肿、步履蹒跚”的问题,提升人工成本的效益[4]。例如,根据《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》的指导意见,优化组织机构设计,明确各部门分工,将存在职能重叠、交叉的行政后勤科室进行撤并,全面推进“大部制”改革,以此实现精简效能的目的。最后,公立医院应打破“平均主义”,遵循“多劳多得、按劳分配、兼顾公平”的基本原则,科学优化员工薪酬体系,充分体现医、护、技、药、管等岗位的差异,避免员工形成“吃大锅饭”的心态[5]。例如,奖金的分配,应充分体现医务人员技术劳动价值,根据员工对医院贡献的大小,区别发放,让员工的努力与回报成正比,以此调动员工的积极性,使其保持更高的工作热情。

(三)加强成本预算管理与控制

“凡事预则立,不预则废”,成本预算是成本控制的主要依据,公立医院要结合自身经济活动的特征,根据成本发生与发展的规律,编制详细的成本预算,以此提高成本管理的预见性,正确消除低价值、无价值作业环节。在成本预算编制前,公立医院要收集整理历史成本支出数据,做好成本分析工作,找准成本要素,准确估算每项业务的成本,合理确定成本目标。在成本预算编制阶段,要树立业财融合思想,将成本预算管理上升到全员参与层面,让医院各科室、各部门都参与其中,提出建议和想法,以便于根据实际情况选择适合的编制方法,从而提升成本预算方案的准确性,避免成本预算与实际工作脱节。例如,诊次成本、病种成本的变动幅度较大,可选用“滚动预算法”和“零基预算法”;而管理成本、办公成本的变动幅度较小,则使用“固定预算法”和“定期预算法”。在成本预算执行阶段,则要加强支出控制,从源头把控成本,尽可能缩小实际成本与成本预算间的差距。比如,应用信息化监管技术,对资金的分配与使用进行全方位、全流程的监督,并定期对预算执行情况进行及时通报,如此便可第一时间发现预算异常,提前采取预算控制措施,避免预算差异的扩大、医院成本的失控。

(四)增强医院内部成本意识

如果医院内部对成本管理不重视,各级人员不能自觉节约成本、执行成本指标,成本就很难得到有效管控。为增强企业内部的成本意识,一方面,要完善成本管理制度,从医院的支出项目、业务流程入手,对成本标准、成本控制作出细致规定,以此消除成本管理的规则漏洞,使成本管理做到有的放矢。另一方面,要加强对成本理念的内部宣导,使医院各层级对节约成本形成统一共识。例如:将节约融入组织文化,潜移默化地影响员工,使其正确理解成本节约的重要性,把“崇尚节约、杜绝浪费”当做行为标准,主动配合成本管理的要求。例如,通过医院公告栏、微信公众号,宣导节约理念,宣传成本节约优秀员工。

(五)落实成本绩效评价

通过成本绩效管理,可找出成本超标的原因,找到成本优化的方向,全面提升成本控制力,促进相关政策的执行与落实。因此,公立医院要扩大绩效管理的覆盖范围,对成本管理效果作出客观评价,检验成本管理制度是否科学、成本定额是否合理、成本控制方法是否有效,使成本管理能够形成闭环,从而构建一种全面成本管理模式。为确保成本绩效评价结果的科学性、合理性、准确性,医院要准确计算成本要素在总成本中的占比,找出盈亏平衡点,建立量化、细化的成本绩效评价指标。例如,应用“平衡计分卡”,从财务层面、患者层面、内部流程层面、学习和成长层面,对医院费用支出作出评价,每高或低1%进行加分减分,最后根据得分情况,按优秀、良好、合格、不合格的方式分级。如果某个科室评价不合格,则要采取处罚措施,对相关科室进行批评,并提出整改方案。

四、结语

新医改背景下,公立医院做好成本控制,不仅是政策要求,更是自身发展需要。然而,当前仍有一部分公立医院对成本控制的必要性没有一个正确的认识,成本预算管理不足,成本绩效评价缺位,时常发生成本超标问题,成本管理现状并不乐观。为给医院运营提供足够的资源支持,保证医疗服务的水平,公立医院非常有必要做好成本管理。因此,公立医院应树立成本意识,加强成本预算管理与控制,对采购成本、人工成本,采取针对性的管控措施,优化自身的成本结构。■

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