浅析全面预算管理在企业经营管理中的应用

杨 倩

（山东海洋集团有限公司，山东 济南 250102）

随着中国经济体制改革的不断深化，新时代现代企业发展特征及企业发展的诉求发生了深刻的变化，企业想要在激烈的市场竞争中占据有利地位，就必须转变传统的经营模式，开展全面预算管理工作，为企业持续稳定发展提供先决条件。全面预算作为现代企业经营管理的一个重要手段，从经营发展战略目标出发，对企业内部经营活动的开展提供了一个行之有效的管理路径，为公司的良性经营打下了坚实的基础。2022 年2 月18日国务院国资委正式发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，明确指出要继续完善纵横贯通的全面预算管理体系，强化预算执行结果考核评价，增强刚性约束，实现闭环管理。当下如何实施全面预算管理是现代企业需要重点思考的问题。

1 全面预算管理的概念及意义

1.1 全面预算管理的概念

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定时期内经营活动和相应财务结果进行全面预测和筹划，对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动，进而推动实现企业战略目标的管理活动。预算管理前面添加“全面”二字，主要包含三层含义，即“预算理念全员参与”“业务范围全面覆盖”“管理流程全程跟踪”等一系列、全流程活动。刘高岩等(2014)指出，全面预算管理包含了企业的全部重大事项，补充了预算最初仅有的计划和协调，已贯穿企业的整个生产经营过程，成为保证企业战略落实的重要举措。陆露萍(2019)研究认为，全面预算管理服务于企业利润目标，数字化企业决策、目标、利润，通过这样一种辅助手段，实现经营目标。

1.2 全面预算管理的意义

全面预算管理在企业经营发展中有重要意义。一是促进资源优化配置。从企业的实际情况出发，对各部门资源进行有效整合，提高资源的利用率，杜绝或避免企业资源闲置；二是改善组织内部沟通与协调，在预算编制中各部门、组织可以相互沟通自己的经营活动和需求，并且能正确地评估其他部门经营计划对本部门、本组织的影响，促进各部门明确目标、相互理解、行动一致，集中力量办大事；三是降低营运风险。全面预算管理工作能够对经营活动进行监督。管理人员可以在事中对管理对象的经营情况及运行效率加以约束，并在事后对比预算目标及执行结果，从而及时发现企业或者项目新的增长机会，同时也可以进一步明确经营中存在的风险及目标完成的难度，从而相应地对企业经营目标及策略进行调整，从战略指导上降低企业运营风险；四是规范企业管理。全员参与的含义，能使各部门发挥联动作用，避免各岗位独断专行，确定目标集合企业全部力量，企业总目标和子目标、部门之间目标一致性，切实促进经营管理的规范性。

2 全面预算管理的发展现状

Fisher(2000)等研究发现，过去的预算管理容易导致下级预算松弛，虽能根据企业自身情况修正，但不能完全避免。何瑛(2005)提出组织结构、考核机制、调节流程等十个模块，研究了全面预算管理这样服务企业战略发展。李秀林（2014）认为，预算管理水平与企业竞争力相关。杨巧英(2022)探讨了预算管理对企业资源有效整合和运行水平的影响。孙小凤（2022）认为，全面预算管理是集团总部监管权属企业的一种手段。

3 现阶段全面预算管理执行过程中存在的问题

经研究文献、电话访问并结合以往工作经历发现，现代企业经营管理实践中，全面预算管理虽然普遍被企业高层认可，广泛地运用于我国企业管理之中，但是执行结果与预期目标还存在偏差，究其原因总结为以下几点。

3.1 参与人员重视程度不够

全面预算管理不仅是财务部门的事情，企业所有部门和人员均应积极参与。上至企业负责人，下至各岗位员工都需要参与预算编制与实施。但是实际生产过程中，各岗位人员预算管理意识比较淡薄，员工没有意识到自己工作职责中的权利义务，管理人员对预算执行过程监管不到位，分析不充分。公司处于预算放松的环境中。

3.2 全面预算编制不合理

近年来，随着社会经济的高速发展，企业想要在激烈的市场竞争中占据有利地位，必须开源节流，产生更多的现金流和利润。但是盲目乐观的预算铺排，导致预算收入、费用、成本指标脱离实际，造成预算和实际完成差异越来越大，全面预算目标空中楼阁，无法真正发挥全面预算管理对经营活动的调整和改善作用和对战略目标的推动作用。

3.3 各部门之间缺乏沟通

全面预算管理需要各部门、各岗位的通力协作，但是企业经营活动中的财务、非财务资源是有限的，各部门为了争取更多资源，为了争取自身利益最大化，反而可能造成真正需要资源的部门、项目得不到足够的支持，使得全员预算管理在编制、执行中无法顺利开展，导致企业预算的制定和实施受到影响。

3.4 全面预算执行节奏管控不稳

全面预算管理作为实现经营目标的管理工具，主要任务是实现公司盈利。企业中存在收支进程管控节奏不稳的情况。前粗后细，年初放任各部门根据需求任意发挥，年末根据当年预算完成情况，紧急调整预算执行方案，严格控制支出，忽略了一些合理要求和建议，因为盲目执行便于所有者识别的预算目标，造成企业经营管理上不易发觉的失利。或者年度预算未完成，年末加大开支或者缩减收入，挤占本年预算，数据上造成本年完满完成预算目标的假象，从而导致公司资源浪费，全面预算管理效率低下。

3.5 全面预算管理与绩效考核相分离

全面预算管理需要与绩效考核结合在一起才能发挥实质作用，应当作为管理能力的一项考核指标存在，然而部分企业重点关注年度盈利及绩效考核的关系，年度盈利指标完成了，绩效考核相应也会是优秀，以结果论英雄，不考虑全面预算完成情况及预算管理水平，本质上架空了全面预算管理的地位，无法让公司员工及管理层认识到全面预算管理从编制、执行到反馈等环节的重要性和必要性。

4 对策和建议

基于前述发现的问题，从工作实务的角度提出如下对策和建议。

4.1 加强顶层设计

全面预算管理是对未来一定时期的经营活动进行预测、规划，本质上就是对未来工作的完成进度及结果做一次铺排、整理。全面预算工作涉及的方面较多，加强组织领导，强化各部门的联动性，形成企业高层制定方针战略，财务部门牵头抓方案路线、各有关部门广泛参与，组成合力统筹推进的组织体系。

4.2 强化执行落实

制度的生命力在于执行。在编制全面预算管理之前，需要通过自上而下宣贯、自下而上反馈，通过下上贯通结合，使预算编制覆盖全流程、各环节，保证全体员工认识并了解到自己岗位职责的权利义务。预算执行中，要加大进程管控力度，通过现代化数字平台等信息技术手段，将预算目标化大为小，分解成年度、季度、月度目标，甚至是周目标，责任分工到具体工作人员，实现推进目标与痕迹管理同步运转。

4.3 加大考核力度

全面预算执行一段时间，区分版块、部门、流程、环节等方面，逐项分析执行情况，从“人机料法环”等角度，找出设计漏洞、执行盲点或者其他主观因素，建立配套考核评价体系，切实发挥考核的“指挥棒”作用，通过考核激励约束机制及时纠正执行偏差。

4.4 建设财务共享平台

依托数字化赋能深化业财融合。实现业务、财务、预算、管理、内控一体化布局，全面预算管理更加精细、多维、动态和实时。提高数据自动采集、归集和分析能力，构建业财融合的全面预算分析体系，从客户、成本、经营方式等多视角分析，创新分析方法、延伸分析深度、拓展分析维度，精准发现并量化问题；优化全面预算管理系统，提高业务人员的参与度，实现业财互动。

4.5 常态化开展调研

要大兴务实之风，抓好调查研究，在察实情、出实招、求实效上下功夫，把工作抓实、基础打实、步子迈实。要多到困难多、情况复杂、矛盾尖锐的权属企业中去，体察实情、解剖麻雀，找出症结、研究对策，从而不断优化流程，加强计划完成可实施性，提高全面预算编制和执行质量。

4.6 重视教育培训

推行全面预算管理关键在人去落实。要加强对涉及人员特别是各部门具体编制人员的培训管理，定期举办答疑解惑交流辅导会，开展校企联合培养，充分利用国家会计学院等高端专业资源，持续涵养预算人员财务素养、提升全面预算执行和管理能力。

5 结语

实施全面预算管理，有利于企业时刻清晰掌握经营目标，资本结构、盈利能力，服务企业公司战略发展，有利于在国内外不确定环境下更快寻找到自己的经济优势与短板，有利于在经营中实现资源更加合理有效地利用。希望通过本次研究，能够为企业实施全面预算管理提供有益的参考。