人力资源整合理论在国有企业重组中的应用对策探析

文/赵兰云

随着经济结构深化调整，部分地区开始强调国企的全面改制，使地方性国有资本控制从竞争性的行业退出，鼓励具有战略性的投资管理者按照国企发展的需求进行整合和并购。在此过程中，科学合理进行人力资源的整合至关重要，相关部门应根据国企重组的特点，按照具体的情况，制定完善的人力资源整合方案和体系，通过人力资源的优化和合理整合，为国企重组后的健康稳定发展夯实基础。

人力资源整合理论在国企重组中的应用价值

近年来，随着市场体制的深化改革，知识经济时代已经来临，企业在市场中的核心竞争力，从经济效益转变成为智力和知识能力，国企重组的过程中科学合理进行人力资源整合，能够壮大国企的核心竞争力，提高智力水平，充分发挥国企和并购标的企业的人力资源协同与规模效应。从实际情况而言，国企在市场中的核心竞争力要素主要为战略、组织和技术，而各类要素都是以人力资源为依托而存在，人力资源是核心竞争力载体，国企在实施重组工作后，科学合理进行人力资源的转移、配置，保证组织成员能力的发挥和拓展，可以使被并购企业的核心竞争力转移到国企。与此同时，国企重组的成功在于战略整合的执行效果，战略执行的主体和客体都是人力资源，通过对人力资源的良好整合，能够使国企和被并购企业的人力资源保持原本的个性和作用，达到智力资源的优势互补和资源共享目的，为国企核心竞争能力的良好发展作出贡献。

人力资源整合理论在国企重组中的应用对策

组建专门的人力资源整合机构。组建专门的组织机构进行国企重组过渡期的人力资源整合。国企一旦做出重组决定，就尽快成立相应的领导小组，对被重组的企业资产情况、人员工作情况和文化习惯情况等进行全面准确地分析，深入调查被重组企业的技术现状、客户现状和市场现状，便于准确地了解被重组企业的人力资源特点。同时，还需制定完善的人力资源整合策划方案和计划方案，保证相关工作计划的合理性，提升决策的可行性。组织机构还可以充当国企和被并购企业人力资源的联系人，一旦在人力资源整合期间发生问题，即可负责开展处理工作和协调工作，充分发挥组织机构在国企重组后的承上启下作用。相关组织机构应根据国企的重组情况科学合理进行被重组企业管理层人员的选派。在选派被重组企业管理层和领导层人员期间，应选择具有一定管理能力、对国企并购方的主要管理有一定忠诚度，能够帮助国企提升重组效果的人。通常情况下，在企业控制权转移期间，可能会有管理层人员更迭现象，只有国企委派的工作人员才能直接进行被并购企业的管理，确保被并购一方企业经营决策的实现和并购整合效果的提升。另外，由于被并购企业的管理层人员在企业文化中起着非常主要的作用，应合理选择被并购企业的管理层人员作为国企整合后的人力资源带动者，带动被并购企业的人力资源为国企并购方的发展作出贡献。相关组织机构在国企重组期间，需要做好被并购企业的人力资源调查分析，了解其福利薪酬待遇的情况、劳动法律执行的状况、劳动关系处理的规律和人力资源程序制度，以此为基础，制定完善的人力资源整合方案计划，明确如何进行被并购企业核心员工的保护利用、如何制定较为完善的管理制度、如何进行不同团体权利的分配、如何构建良好的企业文化、如何进行人力资源整合期间问题的处理，在健全相关工作方案的情况下，促使人力资源整合水平和效果的提升。

完善人力资源整合内容。一是被并购企业管理层整合。管理层属于企业的“器官”，也是重要的决策和经济业务活动管控人员，是企业的核心人才。所以，国企在并购重组的过程中，应重视被并购企业管理层人才的整合，使其能够转变之前的工作观念，对国企并购方的发展作出贡献。二是注重技术人才的整合。技术人才在技术开发、研发方面和实践方面具备较高的能力，具有企业组织战略实现和运营目标实现的促进作用。在国企重组工作中，应注重被并购企业技术人才的整合，根据并购重组后的国企组织架构和特点，科学合理进行技术人才的优化配置，提升国企重组后的技术研发能力和研发成果的实现能力。三是注重一般职工的整合。职工是国企事业单位中的体力和脑力劳动者，也是重要的核心竞争要素，国企在进行被并购企业人力资源整合期间，应与具备影响力的直管、高级工种人员之间相互沟通交流，争取其支持，制定完善的职工分流安置方案，预防发生人力资源不稳定的问题，使职工能够早日融入并购后的企业环境。

健全人力资源整合机制。职工定位和疏导机制。由于在国企重组后，被收购企业的职工可能会因未来发展职业的不确定性，出现焦虑的现象，如果不能快速制定完善的人力资源整合计划，可能会导致职工出现心理压力。因此，相关部门应在重组后，尽快分析每位职工的优势和岗位工作特点，科学合理进行定位，准确分配工作内容，为减轻职工的压力提供帮助。如果被并购企业职工在国企重组后心理压力过大，可能会选择离职，导致国企重组后出现人才流失的问题。此情况下，应制定完善的职工疏导机制，通过专业的心理疏导方式，减轻其心理压力，避免在国企重组后发生人才流失的现象。核心人才挽留和任用机制。国企重组后，最为重要的就是进行被并购企业关键人才的挽留和任用，相关关键人才的挽留和任用效果，直接决定国企是否能够在并购重组后成功进行过渡。虽然国企不能将被并购企业的所有职工全部挽留，但是必须要注重核心人才的挽留和任用。由于被并购企业的技术人才是非常宝贵的核心资源，一旦选择离职，将会对企业的生产经营和发展造成影响，相关部门应制定完善的被并购企业技术人才挽留和任用方案，适当提高技术人才的薪资待遇水平，合理进行人才的任用，避免出现人才流失问题。被并购企业管理层人员具有一定的管理和创新能力，一旦被并购企业的管理层人员流失，将会导致国企在重组之后不能全面有效进行被并购企业的经营，因此，国企需要注重被并购企业管理层人才的挽留，通过提高其薪资待遇等方式，将其作为重组后的生产经营和管理的主体，通过管理层人才的挽留和任用，使国企在重组后依然能够健康稳定发展。完善职工安置的机制。国企重组的过程中可能会有大幅度人员调整，无法避免会对富余人员进行裁减。但是裁员并非简单的工作，需要先进行职工意见的征求，制定完善且详细的工作方案，设定裁减的标准，提前评估风险问题，编制紧急预案。在进行人员裁减的过程中，还需开展职工的思想教育活动和心理疏导活动，消除职工的疑虑和恐慌。对于被裁减的职工，也要妥善安置，为其推荐就业渠道。国企应进行被重组并购企业职工安置方案的制定，按照政府批准的方案，妥善进行职工安置。健全培训和沟通机制。对于培训与沟通而言，能够起到国企重组并购的促进作用，利用合并谈判的方式，可降低对被并购企业员工产生的影响，减少成本，提升重组并购的成功率。在沟通期间，无论国企并购方还是被并购企业，都应详细进行沟通，考虑现实的情况，完善重组并购的方案。另外，应制定健全的培训机制，在国企重组并购期间，重点通过培训的方法提高员工的专业能力、技术技能和创新创造能力，改变国企和被并购企业职工的思维，使其能够按照国企重组后的发展战略和规划，调整自身的职业生涯规划，积极参与各项培训活动，学习和掌握相关技术技能，提高学习能力和专业水平，为国企重组后的长远稳定发展作贡献。

综上所述，人力资源整合理论在国企重组中的应用具有一定价值，不仅能够提升国企重组发展的效果，还能提高人力资源配置的水平。建议国企按照自身的重组发展特点，组建专门的工作组织机构，明确整合的内容，健全工作机制和体系，合理进行工作方法的创新，为提高国企重组过程中人力资源整合效果作贡献，达到预期的创新改革目的。