基于完善国有企业全面预算管理的思考

李 琳

一、前言

当前，国企管理正逐步向规范化、专业化发展，通过落实全面预算管理可使国企实力有所增强，同时对其资产结构优化和高质量发展也有较强促进作用。从根本上来讲，全面预算方案符合国企经营思想和战略目标，既是经营目标、经营思想、经济约束和经营决策制度安排，亦是国企获取持续发展的关键支撑。企业目标的分解、控制、调整与实施属于全面预算管理的主要构成。通过对近几年全面预算管理推行情况来看，全面预算管理可为国企实现可持续发展和强化核心竞争力提供有力保障，并由此实现国有资产保值和增值。

二、全面预算管理内涵及作用

立足企业来讲，预算是针对战略目标来对财务与非财务资源安排进行科学预测，这样能够合理安排一定时间内的资金分配与使用。全面预算管理的实施以未来经营环境预测为基础，以战略发展为导向，并在预算管理中将物、财、产、供、销纳入，并使整个管理过程更具深度、广度和高度。实际管控环节，开展全面预算管理应当做到全过程、全方位管控预算，同时也要做到规范投资、经营、财务和预测控制各项经营业务。从全面预算管理性质来看，该项工作具有针对性、全面性、前瞻性和时效性等特征，所以利用全面预算管理能够将业务管理、财务管理和预算管理等一系列工作充分整合。另外，在国有企业中推进全面预算管理的深度落实，也可在事前预测阶段了解各项财务风险，而随着了解和掌握的内容越多，企业也能以此为前提展开内部审计，随后即可借助事前管控来有效规避各种风险。而事中控制能起到规范收支、控制成本、提高企业资产利用率和避免资源流失的作用。

三、国有企业实施全面预算管理的重要意义

（一）是国企战略支持与保障系统

企业内控是一项重要手段，全面预算管理能够对国企战略目标进行深度整合和预测，同时也可立足战略规划细化运营目标，然后再针对年度经营和发展规划加以细分。这样可在主体层面将各项责任充分落实，并且也能最大限度保证国企内所有部门之间尽快形成工作合力。在高质量、全面地监控和执行下，国有企业能够基于目标导向分析预算执行缺陷和及时纠正差异，这样不仅可使战略规划与各级组织的实际发展方向更为契合，同时也有助于企业经济提升和战略目标实现[1]。

（二）可借助资源整合防范经营风险

从国企整体发展视角来看，全面预算管理是一项带有明显整合特征的管理系统，所以其全面控制能力十分强大。具体来讲，在全面预算管理支撑下，国企可对内部资源与外部竞争环境充分梳理，明确产业布局和自身资源优势，然后结合监管部门要求，将企业投融资、财务、风险控制、经营管理、廉政建设和社会责任履行等融入其中，这样能够对企业资金流、业务流、人力资源流和信息流等充分整合，同时也能尽快疏通和打破管理体系实际运行的堵点与痛点，从而促使国企资源应用效率能够大幅提升。依据预算执行情况，国企管理层也能对各方面潜在风险及时发现，同时也能围绕风险问题制定相应解决措施，以此实现避免和化解管理风险的最终目标。

（三）有助于经营目标评估准确性提升

预算目标属于国企推行全面预算管理的一个主要考评基础，通过围绕预算数据和具体完成情况展开对比分析，既能充分反映各部门与岗位人员的工作完成实情，同时也能将其视作评价国企经营效益的重要指标之一，这样操作可使国企内部的绩效考核真正做到公平合理、有理有据[2]。与此同时，国企通过以年度经济目标作为下属公司经营者的业绩奖惩、薪酬指标和岗位晋升标准，也可使国企尽快健全和完善以预算为前提的全方位绩效考核体系，如此可进一步调动国企全体职工与子公司经营者的工作积极性。

四、国有企业开展全面预算管理的现存问题

（一）企业战略和预算管理目标匹配度不高

通过分析国企经营管理可发现，部分国企的战略规划通常由管理层直接把控，并且制定战略目标也是立足企业长远预期，但因为这种目标过于抽象，无法量化，所以在开展生产经营活动时，企业战略目标难以发挥指导作用。在预算目标进行制定时，通常是由预算管理部门自行决定，但是一般该部门会对短期经济效益更为看重，所以在信息不对称情况下，最终预算目标也无法达到战略高度。另外，预算工作实施也常要对上一年数据进行加成或重复运算，尤其是一些二级企业在实施预算管理时，仅是将目光局限在资金控制与管理分析方面，并且对于业务目标实现也极为看重。该情况会导致企业长短期战略不清，同时也极易出现预算管理、战略目标相脱节的现象。

（二）全面预算管理意识薄弱，员工参与深度不足

立足国企全面推进预算管理的实际情况进行分析，当前部分国企内管理人员与职工对于全面预算管理认知都有一定局限，更有极个别高层管理者常会忽视预算管理重要性，认为预算应是一些职能部门所负责的工作。另外，也有少数国企基层组织与员工对战略管理要求和内容了解并不清晰，以至于工作中常会将预测、预算混淆，并且实际工作开展中也频繁出现“重经营、轻管理”问题。更有部分国企会盲目认为预算管控与分析仅是财务人员需要负责的工作内容，因此这也致使全面预算管理职能明显弱化。所以，在具体实践落实环节，工作主动性缺失、员工配合不足以及预算目标执行效果不理想等现象也不断发生[3]。

（三）预算事中控制不强，事后考核不严

预算控制是众多国企进行预算管理的主要方式，这也导致预算实施中无法将纠偏和调整作用充分发挥。同时，也有一些国企并未单独针对预算管理设立负责机构，以至于在审核并通过预算方案后，实际执行环节并未受到重视，而这也难以保证所有业务有效完成。也有一些国企在开展预算管理时仅有财务部门负责监督控制预算执行，而未能对执行环节因内外环境改变引发的各项问题进行深度思考和分析，这也间接导致预算实施难以高质量开展。因为受以上因素影响，一旦经济业务超过原本预算，便无法及时调整，这样一来必然会使预算和实际执行状况出现偏差。除此之外，缺乏完善考核激励机制、考核内容过于简单、激励政策合理性不足等问题也是束缚国企调动管理层人员和基层职工参加全面预算管理的一个主要因素，若该问题不能尽快解决将对预算目标实现有极大影响。

五、完善国有企业全面预算管理的实施路径

（一）树立全面预算管理意识

为更好地推进全面预算管理，国企应当对该项工作精准定位，并深入理解管理需求和要求。具体实践环节，国企切忌将全面预算管理和财务管理两者混淆，而是要能够立足全面预算本质，将预算管理作为战略管理构成，同时也要将其作为全新管理的一种手段和机制。此外，国有企业在树立正确的全面预算管理意识后，也要对相应工作机制进行优化，指明具体方向，以确保全面预算管理和工作机制相互配套。在优化工作机制时，可从自我控制、战略支持、管理协调和资源配置等几方面切入。以“自我控制”为例，国企应视全面预算管理为控制标杆，从而使预算执行主体能够对自身工作任务与如何完成预算精准了解。随着相应工作机制的不断完善，实际工作也能和预算管理有效对接，并且该项工作也能逐渐渗透于所有国企经营活动中。另外，国企也要对内部宣导加以重视，以保证所有职工皆能理解全面预算管理实施重要性，如此一来各级人员便能更加主动地配合完成相应工作。

（二）完善全面预算管理体系

受国企改革影响，当前国企所面临的业务与财务问题日渐增多，所以面对该发展背景，传统、固化的预算管理体系自然难以满足最新预算管理要求，甚至不能支撑国企全面落实全面预算管理。鉴于此，国企应从以下几方面对全面预算管理体系进行完善：首先，机构建设。根据预算管理需求，国企可组建与之相匹配的委员会，并要求其专门负责所有全面预算管理工作的推进与实施；其次，制度建设。应当与国企自身经营活动规律相结合，详细规定成本预算、运营预算和财务预算，同时也要借助相关制度明确预算管理范围，以保证该项工作开展过程中能够实现规范化、制度化发展；最后，工作流程。国企为实现全面、全方位的预算管理，可有针对性建立动态工作形式，并且也要依据战略目标来调整工作内容与流程，只有制定详细、科学的预算管理计划，方能使全面预算管理任务得到真正落实[4]。

（三）做好顶层设计，明确目标导向

和传统预算管理不同，预算体系、控制、编制、激励与考核等内容是全面预算管理的主要组成。立足整体层面分析，预算编制仅属于预算管理中的某一部分。因此，在深度推行全面预算管理时，不管是预算体制架构、预算执行、预算编制方法、预算监控，或是考评工作开展，都要与国企发展实情相契合，决不可有任何盲目照搬行为出现。此外，国企除要明确预算管理决策机构、执行单位和工作机构的日常任务和工作职责外，也要在预算管理推进中对各子公司业务实质和差异充分考虑。简单来讲，既要考虑国企整体目标，也要设定与各子公司、各部门相契合的经营目标与考核体系，这样才能为全面预算管理实现提供充足保障。

（四）增强预算编制科学性

为保证全面预算管理效能充分发挥，国有企业应围绕战略目标和发展实情充分考虑，以确保预算制定具有较强合理性。一方面，国企应保证预算编制流程顺畅，在了解国企内各项业务逻辑关系后，可具体划分预算编制内容，针对国企不同战略计划、工作目标设置针对性特征明显的预算管理内容，然后利用不同方式进行调整，这样可最大限度保证预算内容、国企战略目标两者完全契合。另一方面，基于国企主营业务层面加以分析，通过依据各项财务指标选择适配度较高的预算编制方法，具体可从主营和投资业务等诸多视角来设计制定预算目标，除要考虑到现阶段所包含的业务范围外，也要对一系列以长期投资和专项业务给予高度重视。在实际问题、具体分析原则下，国企应视财务指标为连接战略预算和经营预算的有力抓手，同时也要以此为基础科学构建预算绩效指标体系[5]。另外，通过应用科学且有效的预算编制方法可找出关键目标全面分析，这样则能实现对目标的筛选取舍，对目标分析与多变化量分析等方法预算编制方法融合应用，或是采用零基预算法和滚动预算结合，皆能收获较高工作成效。

（五）做到全员参与，保证全面预算执行效率

国企开展预算编制主要由基层岗位负责，并且一切预算管理活动执行也是在基层岗位，所以从这点来看，只有真正做到全员参与才能促使全面预算管理执行性和开展有效性大幅提升。结合实践经验来看，全面预算管理是一个系统化工程，所以为有效开展，除管理层人员亲自主抓外，也要对员工面对预算管理可能出现的反应、预算表述形式、上下级沟通渠道等充分考量。另外，管理层也应对国企内信息平台充分利用，以此来激发员工对预算管理工作的参与主动性，这样可充分确保预算管理在企业所有经营目标中有效覆盖。与此同时，国企也要利用考核激励机制，实现对各部门的全面监督，通过该方式既能发现预算管理漏洞，也能更好解决问题，这样便可使全面预算管理作用发挥到最大限度。

（六）加强刚性约束，形成闭环管理

国企实施全面预算管理的最终目标是将执行结果作为未来工作开展的重要依据，从而使国企战略目标能够精准落实。鉴于此，为实现该目标，国企需要在日常经营活动中将全面预算的过程监控与经营分析全面落实，从而达到细化管理和有效解决问题的目的。另外，国企若想使预算分析系统尽快实现常态化，除要完成基本的季度和月度考核外，也要针对小而精的各项问题进行分析。通过对国企重点项目、日常开支、资金动态和融资节奏等活动复盘分析，可采取更多切实可行的预算管理措施，这样一来也能更有利于国企实现费用降低、业绩提升和减少无效支出。在开展全面预算管理中，一旦发现预算问题要依据问题紧迫程度逐一解决，同时也可利用责任落实制确保各项预算工作与问题解决措施都能有序推行。而在预算执行出现偏差后，要运用科学流程调整，以保证其能够适应外界因素冲击。为使预算管理调整足够精准，国企需要对预算调整内容认真核定，并非在风险因素发生后再着手调整。国企落实经营评价需有确切导向，除要科学构建综合指标体系外，也要避免有追逐短期利益的行为出现。总体来讲，只有国企针对全面预算管理形成“经营计划—预算编制—执行—反馈—调整—考核—经营计划”这一闭环管理，方能使该管理模式优势充分发挥。

六、结语

综上所述，全面预算管理属于系统化管理工具之一，国企若想对该管理模式和工具灵活应用，必须通过树立全新管理意识、完善相应体系、做好顶层设计、增强预算编制科学性、做到全员参与和形成闭环管理等几个方面来落实预算管理工作，这样可以进一步推进国企健康发展。