浅谈KPI绩效考核体系的建立及应用——以A公司为例

周春

（中船动力（集团）有限公司，上海 200136）

中国不少公司出现“多干少干一个样”“人情关”“唯上论”等现象，经常是虽有宏伟战略与规划，但种种原因造成职责不清，绩效不合理，导致战略规划目标难以落地实施，实际工作中的执行力很差；如何建立并运用科学合理的绩效考核体系，更好的评价部门员工的价值贡献，落实向奋斗者倾斜的理念是公司亟须解决的问题。

一、KPI绩效考核体系相关理论分析

（一）KPI绩效考核体系的定义

KPI绩效考核体系是遵循著名的“二八原则”的管理原理，抓住企业价值创造过程中20%的关键行为进行总结与提炼，形成一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统，并对其进行衡量、考评、分析、考核等方面，实现管理规范化。

（二）建立KPI绩效考核体系的目的

科学合理的KPI绩效考核体系体现了公司管理思想、是提高公司的经营管理效率效益，提升公司的核心竞争能力的重要手段；是员工通过自身学习改进及提高积极性的工具；是推动公司战略规划目标、年度经营目标层层分解直至落实到每位员工，使公司上下级对公司的年度经营目标有明确、统一的认识，同时帮助员工了解发展需要达到个人成长目标的桥梁与纽带。通过对公司业绩、部门业绩客观公正的评价，并将评价考核的结果与部门绩效、员工绩效、人员流动等相挂钩，突出激励和管控作用，力求实现激励效果最大化，推动落实企业高质量发展要求。

（三）设定KPI绩效考核指标的基本原则

KPI是所有指标中最能体现组织目标的系列指标，它与组织目标紧密相连，对组织目标有巨大的推动作用，它是连接员工绩效与组织目标的一个重要桥梁，对组织目标的达成有直接和重大的影响[1]。它是自上而下的层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效、与公司的整体效益直接挂钩，设定KPI绩效考核指标的基本原则如下：

一是指标要重点明确、简单易懂明了，直接与公司战略规划及年度目标相联系的对公司长期价值与当期利润的影响较大的指标，并根据流程进行责任分解。

二是指标选取要科学合理，以量化的财务指标类与非财务类定性指标相结合，但数量不能太多，每个责任部门3-5个重点指标即可，易于控制与管理。

三是指标要具体明确，在具有要拔高性的同时要兼顾可实现性与现实性，兼顾长期战略目标贡献与短期利润目标贡献。

四是指标是可测定测量，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，且考核细则要标准规范。

同时为每个指标设置考核规则与权重，要在KPI考核计分规则中要体现组织战略导向。

二、以KPI为核心的绩效考核体系的建立与应用

（一）建立的背景

A公司是**集团旗下的制造型企业，主要从事中高端中小缸径柴油机制造基地和动力装备关键零部件保障基地，面对船舶市场连续多年低迷，市场竞争激烈，公司市场订单量价齐跌，公司效益从连续十多年盈利开始转入亏损，2016-2017年连续2年亏损，员工收入下降；主业盈利能力差，公司出血点多；劳动效率低下，骨干流失率高。

（二）绩效考核问题分析

1.领导认识不到位管理松懈

领导对绩效考核认识不到位，绩效考核观念一直没有发生根本转变，公司历史的考核体系浮于表面，导致业绩绩效的平均主义，往往以行政处罚代替绩效考核，员工的大部分绩效表现没有明确的奖惩标准，没有起到应有的控制和激励作用。

2.员工对公司目标不了解

公司虽然有自己的宏伟战略目标，但没有在公司范围内明确出来，绝对保密少有知晓，导致许多员工不知情，不清楚，或者没有统一的认识，致使公司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中，导致部门目标互不支持，各自为政。

3.指标设计不合理

指标设置抓不住重点指标，稀释重要指标，定量经济指标少，定性的非经济指标靠人为判断的多，所以虽然之前也建立了“100项指标”体系，但因为抓不住重点，太多指标稀释了关键指标，最后的结果是绩效考核形同“一刀切”的固定薪酬机制，干好干坏几乎都一样。

4.没有统一的结算标准及制度

业务部门经常以付现成本计算项目成本，财务部门通常用制造成本和完全成本来计算项目成本。计算成本口径不同而且差距较大，造成市场订单承接评价时意见分歧。没有相关的规章制度上进行刚性约束。

三、KPI绩效考核体系的建立与应用

在竞争激烈的市场面前，如何利用现有资源，提升员工积极性与公司市场竞争力，如何评价部门员工的价值贡献，落实向奋斗者倾斜的理念，绩效管理已成为制约公司进一步发展的瓶颈，是公司亟须解决的问题。2019年8月，公司决定对原有管理制度进行完善并建立新的绩效考核体系。

（一）测算成本费用及效益目标值

科学的绩效考核体系以准确的计划及预算为前提，过程中要有真实、准确的成本数据做支撑，严格核算规则。

一是明确公司固定成本，算准各产品标准变动成本，按成本性态不同，将公司全部成本划分为固定成本和变动成本，通过分析将人工成本、折旧费、动能费固定部分、无形资产摊销、房产税土地税等基本固定的税款以及相对固定的期间费用划分为固定费用，其他与产品产量、销量变动而变动的成本划分为变动成本。

二是根据上年成本数据及预测，梳理公司当年固定费用，包含折旧费、固定电费、人工成本等内容。

三是面对公司利润增长点依赖整机单一业务现状，分析市场，充分利用公司现有资源，鼓励开展铸造、加工外协、增值服务等业务，发挥公司设备加工能力及技术优势，开展高附加值承接业务。

四是管理提升与内部挖潜，在供应链管理、“两金”压降、政策奖补等方面增加补充收入，弥补摊销固定费用，以高于年度目标利润的目标值开展全年工作策划。

（二）KPI绩效考核指标的确定

基于公司战略目标结合公司年度经济指标和重点难点工作，根据绩效考核的二八原理，考核主要精力放在关键指标和关键的过程上，设计完善当年KPI指标体系，分为公司级和部门级KPI考核指标，不仅有财务量化指标（订单、收入、利润等）、非财务类管理提升量化指标（设备综合效率、索赔率、质量损失率等）及管理提升类非量化指标相结合。

1.KPI绩效考核指标的分层

首先确定公司层面一级公司级KPI指标，结合公司级指标与上级公司下达目标对接，公司重点工作和重大推进项目及亟须解决的短板问题，定位关键结果领域，目标和方向变成可量化衡量的关键业绩指标，包括利润总额、成本费用率、工业总产值等主要经济指标。同时根据公司年度重点难点工作，设置个性化指标，纳入例外加减分考核，例如全面从严治党与审计工作、安全环保、质量管理、国家安全及保密，废旧物资清理等多项指标。

其次确定部门层面二级部门级KPI指标及控股公司的KPI指标。根据最主要的营业收入及边际贡献设计各业务部门指标。主要包括将公司营业收入、边际贡献、应收账款压降等指标作为经营业务部门KPI指标。同时为发挥职能管理部门主动协同联动作用，促成业务部门指标完成，建立关联指标作为职能管理部门KPI指标，根据不同职能、价值贡献、赋予各指标不同的权重。例如营销部门的整机订单承接指标要求整机接单量与贡献要逐年增长，增加公司下一年整机销售边际贡献。经营业务部门的应收账款与生产保障部门的生产计划完成率则作为共性指标。三个生产车间单独设置内部利润指标，通过内部核算管理制度规定内部收入、内部成本计算方法和流程。质量、技术部门设置合作共赢指标，与生产计划完成率、经营部门指标等相挂钩，促使质量、技术部门主动配合，支持业务部门相关业务顺利开展。

2.KPI绩效考核指标的分类

根据各业务特性，区分价值直接创造部门和间接创造部门设定不同的指标和相匹配的激励机制：

主业保值增值：营销部门设定经营承接、边际贡献和货款回笼等KPI指标；同时，签订年度承接金额和边际贡献目标承包协议，按季度进行承包激励。

开拓业务增利：开拓性业务承接设定营收、边际贡献和货款回笼指标；同时按照边际贡献提成办法进行激励。

划小核算单元：模拟市场结算，在生产车间建立独立管理会计体系，开展内部核算，部门绩效与利润挂钩。压实车间承接创效和生产成本降本主体责任。

部门协作共赢：需要两个及以上部门协作完成指标的建立共赢指标。需要管控对象或支持对象创造价值的，建立管控或支持成效指标。

突出经营业绩：对控股子公司以经营业绩考核导向；突出科技创新、持续盈利能力等高质量发展指标设定。

（三）KPI绩效考核指标的权重设置

公司的能力和资源是有限的，即使公司已经严格地控制了分目标的数量，也应该按照重要程度的确定的分目标进行排序，并且对每个分目标赋予一定的权重[2]。对投资公司突出效益、效率导向（利润、人均工业增加值等）及突出持续高质量发展指标（科技创新、净资产收益率等）权重；对部门区分创造价值为直接还是间接，对难易度和对组织贡献度加大权重，即突出部门职责对组织目标贡献度；加强突出公司难点重点任务、个性化指标、管理指标牵头部门的作用。

（四）KPI绩效考核指标的评分规则设定

KPI的评价计分规则体现组织意志和强化考核权重；在每项KPI计分规则中，对战略目标形成鲜明导向；需多个部门共同完成的KPI，建立合作共赢指标；加减分，任务型的突出扣分，贡献型的突出加分。以有效的薪资激励体系为手段，在公司整体的绩效过程中，充分体现出公司奋斗者利益的合理成长，风险共担、利益共享，厘清责权利与收入的匹配。绩效向价值创造的团队和个人倾斜。

（五）动态沟通分析评价

在考核期内，绩效考评领导小组根据当期绩效指标对各部门绩效出现问题时必须及时指出原因，帮助其改进提升业绩，对于表现优秀的及时予以鼓励。

每月末对公司级、部门级、投资公司对KPI指标完成情况进行跟踪统计分析，在公司月度运行分析会予以通报，并将各层级各类KPI指标的得分情况在公司OA网展示，真正做到亮成绩公开透明。

（六）业绩考核结果应用

每月部门级KPI指标月度得分与部门月度绩效挂钩：生产部门根据生产当量与价值核定基数与KPI得分挂钩；职能管理部门根据岗位等级、人员定编、KPI得分挂钩；当年KPI完成率与部门第二年绩效基数挂钩；每月公司级、部门级KPI指标得分与干部月度、年度绩效挂钩。

四、实施过程中的保障措施

（一）公司高层领导的高度重视

KPI在A公司能够顺利运行，与公司高层领导的高度重视及支持是分不开的，首先，以身作则加入KPI体系的制定过程中，保证绩效考核体系的真实有效；其次，在绩效考核的执行过程中，成为绩效领导小组的一分子，能客观公正的评价业绩。

（二）相关运行机制保障

建立跨部门结算机制、KPI业绩指标考评及激励机制，客观、真实反映管理现状，确保激励机制与公司战略目标紧紧相扣。

一是建立内部核算管理办法。以“划小核算单元，模拟市场结算，薪酬与业绩挂钩，全面提升效率效益”为目标，在生产车间开展内部利润核算（内部转移价格包括各种铸件吨位内部结算价、自制零部件内部结算价、设备台时单价、各工种工时单价等各种涉及内部单位之间转移需要结算的价格），将经营业绩运用到月度绩效考核当中。

二是建立业务承接管理办法。为弥补生产任务不足，给生产部门及生产车间适当权限开展市场加工成套业务承接，将业务承接产生的营业收入和边际贡献计入部门KPI指标的同时，对开拓性的业务承接按边际贡献及部门协同情况给予提成奖励计入部门工资额度。

三是建立部门工资总额管理办法及中层干部绩效管理办法。明确部门工资总额基数核定方法，职能管理部门根据岗位编制核定基数，生产部门根据生产当量与价值核定基数，每月实际发放与月度KPI考核分挂钩。中层干部的绩效与公司级KPI得分以及部门级KPI完成率挂钩，同时受多维度民主测评、支部党建综合考评分以及例外加减分影响。

四是建立党建绩效管理机制。落实“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”的工作理念，以全面从严治党要求为主线，实行日常考核与年度考核相结合，党建开展的效果以所辖部门的业绩完成情况作为重要权重来衡量。支部考核评价结果与支部书记及副书记的增加绩效基数挂钩。

五是控股子公司工资总额管理办法及经营业绩考核办法。管理办法进一步完善明确子公司工资总额额度计算规则，明确规范子公司干部业绩绩效与收益挂钩原则和计算方法。明确收入分配原则，有效发挥子公司积极性和自主管理水平，提升经营业绩。

五、KPI绩效考核体系实施以来取得成绩

自2019年绩效考核体系实施以来，公司一直保持持续发展和员工收入稳定，形成“企业创效、职工创收”的共建共享新局面。

利润年平均增长率达14%，“两金”占比四年（2018-2021）累计下降31个百分点。2019年实现“扭亏为盈”，2020年实现“稳中求增”，2021年实现“增中求进”；产业链相关重件、电气单元、核心铸件、增值服务等高附加值产业扩大；主营业务收入先收缩、后提升，主营业务边际贡献率四年（2018-2021）累计提升6.53个百分点；车间内部利润持续提升，如铸造车间从2018年亏损上千万元到实现盈利；每万元（资产折旧+人工成本）创造的工业增加值增长44%，人均收入比2017年增长42%。