房地产企业实施全面预算管理的困境与策略

符惠芬

（海口中建一局和越置业有限公司，海南 海口 570100）

我国房地产企业在持续发展过程中暴露出了一系列的问题，对于房地产企业而言，组织开展预算管理工作有利于企业管理效能的最大化发挥，让企业中的管理流程更加清晰和完善，让企业中的管理水平得到进一步增强。本文针对房地产企业全面预算管理的困境与策略进行分析，有助于帮助房地产企业了解正确的发展方向，提高全面预算管理的质量和水平，助推房地产企业的持久性发展。

一、全面预算管理的内容

全面预算管理的前提和基础是全面预算，这个管理系统体现出综合性、复杂性以及全面性特点，需要企业全员参与其中，整体的业务覆盖范围相对来说比较广泛，涉及的内容也会更加复杂，流程也更加清晰和完整。全面预算管理在房地产企业得到实施之后，就能对企业中的战略发展规划进行协调，让企业的长期目标、短期目标以及年度计划都得到明确，也可以针对房地产企业中不同的环节进行优化和整合，通过预算的编制、预算的实施以及预算的调整来落实企业中的发展战略，为企业的持续稳定发展目标的实现创造更有利的基础，提供更坚实的后盾。全面预算管理在房地产企业中的应用所指的主要是从项目最开始可研立项，针对企业中的地质勘察、土地规划以及估算概算等多个环节进行的全面管理，其中会统筹考虑到企业中的资金投入、资金支出、成本控制、工程款项的结算、回款等多个环节，在其中设置专用的指标。针对房地产企业来说开展全面预算管理工作是对企业发展前景和方向进行科学合理的预测，以及对企业未来发展目标进行规划和实现的重要途径。

二、房地产企业实施全面预算管理的意义

当前房地产企业的全面预算管理对于企业具有重要意义，首先是通过在房地产企业中推行全面预算管理，能从整体上提高预算管理工作的质量，能节省在传统的预算管理过程中存在的问题，比如说传统房地产企业中的财务预算以及业务预算之间联系不够紧密，还有年度预算以及各项目预算内容、指标不够统一的问题得到解决。

其次是通过开展全面预算管理能助推整个房地产企业财务管理成效的提升，让财务管理过程中的其他管理内容更加清晰和流畅，包括成本控制、资产管理等多个方面都能够更加规范有效，也能构建形成更具现代化的财务管理综合体系，使其中的相关工作开展更加顺利，有效帮助企业规避风险。此外，房地产企业的全面预算管理也能帮助企业拓展业务，实现企业项目建设的目标和要求，让房地产企业市场竞争力得到显著提升。最后全面预算管理的推行也能对房地产企业本身产生积极影响，使管理工作更加规范有序，促进整个房地产市场的良性推进。

三、房地产企业实施全面预算管理的困境

（一）欠缺健全科学预算管理体系

当前很多房地产企业在发展和建设过程中对于全面预算管理工作的了解并不深刻，缺乏对于全面预算管理的全面正确认知，甚至一些房地产企业认为全面预算管理工作可有可无，这项工作没有为企业创造更多的经济效益，甚至阻碍了企业进步，导致全面预算管理工作开展难度较高，开展成效不良。从员工的角度来看，房地产企业编制预算的人员对于预算管理工作的了解并不深入，甚至可以说他们对于全面预算管理缺乏基本的认知，只停留在自己负责的工作领域和层次，没有全局考虑、统筹规划的思想，因此影响和阻碍了全面预算管理的实施。

同时，企业中的工作人员对于预算管理的很多环节欠缺整体性的掌握，甚至不知道全面预算管理的某些流程和方法，因此导致预算工作在具体执行过程中过于盲目，这也会在一定程度上影响到房地产企业的持久发展。

（二）预算脱节造成预算失真

全面预算能够在房地产企业中得到相应的落实，全面预算编制的具体内容包括业务预算、专门决策预算以及财务预算这三个部分，其中业务预算通常是由服务于不同指标的各部门单独编制完成，再由管理部门对这些数据进行汇总填制，比如说房地产企业的市场营销策划部门会负责销售指标，而工程部以及前期部门则负责施工环节以及办证的相关工作等指标，管理部门则会负责相关管理经费的指标。专门决策预算涉及房地产企业项目投融资以及股权变更等一些重大的决策事项，它是一种偶发性的预算处理，而财务预算则会由财务部门综合应用相对应的方法包括业务预算和专门决策预算等的资料，配合财务指标内容来编制形成财务报表的数据，体现出相应的结果。

在房地产企业中，这些预算编制的环节存在着紧密的关联，但同时它们又相互独立，其中独立所指的就是房地产企业中全面预算的种类以及涉及的内容并不相同，而产生的紧密关联则是指在房地产企业中不管怎样对预算进行分类，最终针对的项目或者是公司都是同一个，这些内容之间不免会存在勾稽关系或者相辅相成的关系。在具体操作过程中，房地产企业不同种类的预算经常会相互脱节，各自为政，如果不经过相关部门人员之间的紧密沟通联系，经常会出现预算编制失真的现象，影响预算实施。

（三）全面预算管理执行流于形式

一些房地产企业缺乏完善的审批机制，因而导致全面预算管理工作的开展相对来说比较随意，缺少参考的基础和依照的前提，在具体落实过程中可能会出现越权审批的现象，导致整体的管理模式比较混乱，最终也会影响房地产企业全面预算管理的落实成效。此外，房地产企业要求财务部门使用并落实全面预算管理的程序，同时也会加强审批工作和管理控制，但是由于财务部门没有办法掌控企业具体业务活动内容，在审批预算的过程中就会缺乏依据，企业经常会通过金额的方式来完成约束，并结合财务工作人员的经验进行判断，在这样的环境下可能会导致房地产企业全面预算管理流于表面的现象，在预算执行过程中也会发现与实际情况存在明显偏差，因而阻碍房地产企业全面预算管理目标实现。

（四）欠缺激励机制及预算的考核

很多房地产企业在发展建设过程中并没有建立形成完善的激励体系，这就会导致企业中全面预算管理制度的作用难以充分发挥，也会导致全面预算管理的落实成效并不理想。由于房地产企业的全面预算管理是一项系统性工程，它和不同部门的权责之间存在着紧密关联，因此房地产企业就必须使用相对应的激励机制，这样才能让相关人员在利益和各自责任的推动下参与配合的全面预算管理工作中，促进相关工作的顺利落实，也能够使其发挥自身的权威性和整体性，让房地产企业的全面预算管理落实成效更好。

四、房地产企业实施全面预算管理的对策

（一）制定健全的预算管理制度

在房地产企业的生产经营管理过程中应当重视全面预算管理制度的建设，将制度的建设看成是一项基础工作来实施，并且将其看作全面预算管理工作开展的参考。在制定更加完整而流畅的全面预算管理制度的过程中需要房地产企业将经济效益作为关键，考虑到权责问题，让预算管理的机制更加科学合理。

要对房地产企业中的目标进行明确，应当理解全面预算管理目标和成本费用之间的匹配性原则，让房地产企业的预算预期和实际之间的偏差得到顺利的减小。一般来说，房地产企业的预算管理规划要经过多次的复核和修改，主要是由于在预算管理的规划得到落实之后，其中的偏差对于整体的执行成效会造成极大的影响。

现如今房地产市场的变化已经更加明显，很多制度都需要结合实际情况进行调整和增强，而传统的预算管理手段在实践应用过程中可能会更加关注短期效应，虽然他们能够在短时间内获得收益，却无法带动企业的长久发展，倘若房地产企业将年度预算看成是一个完整的周期，但是这个过程的开发时间比较长，成本支出情况产生的变化，因此在房地产企业制定预算目标和方案时就需要将整个项目作为目标，让责任得到落实。

（二）加强对接及预算联系

首先要明确房地产企业中的业务预算和专门决策预算是财务预算的基础和前提，在房地产开发公司发展过程中，业务预算以及专业决策预算经常会对财务预算的编制造成影响，同时也是财务预算编制过程中的基础参考和前提，项目公司往往会根据自身的开发项目所处的开发进度、环境，综合项目前期开发部门、设计部门、工程部门以及市场营销策划部门等多个部门的意见展开详细的讨论活动，向上级集团或者投资方汇报未来一段时间内的开发任务，包括房地产项目的开发面积，竣工面积，预售面积等不同的指标，这些指标都需要认真得到落实，使其责任更加明确，在项目推进过程中需要将明确指标落实分配至给业务部门，让各部门的领导以及员工都能够参与其中，配合预算的开展。

财务预算的编制是房地产企业中财务工作人员不可推卸的责任，在当前房地产开发企业中，应将财务预算作为影响房地产企业经营成果和发展前景的关键内容，促使全面预算管理工作开展更加顺利。

其次要理解财务预算在房地产企业中的重要作用，它能够更好地实现业务预算和专门决策预算的综合分析和应用，财务预算经常要统筹业务预算以及专门决策预算等不同方面的内容和结果，将其翻译成和实际情况更加匹配的财务报表数据，获得相对来说更加真实可行的对于企业自身发展有着指导价值的财务指标，这个过程中经常会有多年编制预算的工作经验。应了解整个企业发展业务流程的相关任务，由财务部门汇总业务预算以及专门决策预算中所需要用到的各类型数据，主要包括项目开发成本，支出金额以及销售费用，管理费用，人工工资等多方面的金额，将这些数据信息作为编制企业预算报表的相关参考，如果发现存在着模棱两可、模糊不清的数据信息，则需要和相关业务部门的工作人员展开深入详细的沟通和联系，绝对不能在其中出现偏差，防止预算的编制结果不理想，而对最终的预算管理成效造成限制[1]。

另外是要理解不同的预算之间存在着紧密关联，并且相辅相成。全面预算管理对接小组的成立对于房地产企业发展至关重要，企业中的业务预算以及专门决策预算可以说成是财务预算的基础，但是财务预算又会覆盖到业务预算以及专门决策预算中的相关内容，这三者之间存在着紧密关联。这就要求房地产企业中负责全面预算编制以及管理工作的人员能够不断提高自身的专业能力，学习全面预算管理过程中一些先进方法和技术，对自己提出更加严格的要求，规范自身的行为，保障实际成果。

显然，在房地产企业全面预算管理的过程中有必要成立全面预算管理的对接小组来负责相对应的工作，为全面预算管理工作的实施提供相应的保障，在全面预算管理过程中获得更好的成效。

（三）强化预算管理执行的监督

伴随着时代的进步和社会的发展，房地产企业所面临的市场竞争环境已经更加激烈，对于房地产企业提出了更高的要求，如果房地产企业想要在这样的环境下稳定发展，就需要进一步提高全面预算管理的执行力度，保证全面预算管理得到有效落实。如果说房地产企业中的全面预算管理模式过于形式化和表面化，必然会导致企业自身陷入困难境地，因此对于房地产企业来说，务必要保证预算管理高质量完成，但同时监督以及管理是落实房地产全面预算管理效果，保证其顺利执行的关键。要求在全面预算管理过程中深入细化地开展工作，将审批权力交给相应部门，保证预算管理的动态性和持续性得到增强，也可以让预算管理工作的落实成效得到保障[2]。

（四）健全绩效考核及激励机制

涉及房地产企业的预算考核，就需要综合考虑绩效指标的完成度，房地产企业可以将它们关键的绩效指标按照不同部门的情况展开分析，并综合考虑全面预算管理的实践情况，尤其需要将房地产企业中的业绩划分成财务、客户以及经营成果等不同环节，将这些指标进行深入细致的划分，安排到不同的部门中让相关人员参考。要建立形成完善的企业激励健全的体制，使企业中的员工参与到全面预算管理过程中，主动完成相对应的工作内容和任务，从而帮助房地产企业获得相对更高的经济利益，促进整体员工业务能力的持续性提升。比如说在房地产企业项目开发环节，预算管理委员会可以将年初或者项目初期制定的绩效指标进行完善，使之分配到不同的部门，对各部门的完成情况进行不定期的检查和探索，也能对其中指标完成度相对较好的部门提供经济奖励。

当然，预算委员会还可以针对这些部门在项目推进过程中获得的结果进行表彰，向企业中所有的员工详细说明奖励制度中的各项细则和安排，让企业中所有的员工都能够真正了解和掌握全面预算管理中的激励考核办法，在该工作中付出更多的努力和探索，让员工更好地完成预算管理任务[3]。

五、结束语

总而言之，在房地产企业中的全面预算管理是企业实现综合治理目标和要求的关键途径也是重要的组成内容，房地产企业全面预算管理有着综合性特点，在企业战略发展过程中扮演着重要的角色，企业需要将自身的特点作为依托和根据，构建和企业自身发展更加匹配的全面预算管理体系，从而帮助房地产企业实现持续稳定发展的战略目标，并对房地产企业中的各项资源进行整合，让企业的经济效益得到顺利提升，推动企业进步。