煤炭企业业财融合视角下的财务精细化管理探究

张娟娟

（山西晋韩洁环保科技有限责任公司，山西 阳泉 045000）

煤炭资源是生产生活不可或缺的一类资源，在各项能源中，占有较高比重，有相关专家预测，在未来一定时间内，煤炭的能源地位仍将占据主导。然在煤炭企业发展过程中，政策的调整对煤炭企业产生了冲击，其需求也呈现下降趋势，对于污染严重的散烧煤，出于环保考量，被逐渐禁止使用，清洁煤的需求量成为主要需求，需求量明显提高，但是清洁煤势必要求企业投入更多的技术资金，这意味着企业利润空间变窄。在此严峻形势下，要求企业发挥原动力，以管理模式更新促效益，促增值，以实现管理的精细化。业财融合是相对于业财分离来说的，在煤炭企业业财融合过程中，延伸财务管理边界，业财信息共享互通，能够提升决策科学性，提升财务管理精细化程度。

一、业财融合视角下煤炭企业加强财务精细化管理的必要性

煤炭企业加强财务精细化管理有利于防范财务风险，煤炭企业为了对作业现场进行全过程监督管理，在矿井下的重要场所安装了智能视频监控系统，对井下施工作业人员动态进行实时掌握，并做到了对重点区域分级预警。将来可以为井下作业人员配备智能矿灯等设备，在地面施工现场推行移动视频监控系统。煤炭信息化进程的加快，为煤炭企业顺利推进业财融合打下了良好的基础。通过扎实开展信息化建设，煤炭企业已经建立起了以生产经营管理、人力资源管理、财务管理为主要内容的大数据平台。其中财务共享中心发挥着非常重要的作用，能够将集中处理业务数据，并将处理结果反馈给各业务系统，实现业财一体化的深度融合。对不同系统之间的数据结构要不断完善，做到信息互联互通互享，提高业务办理效率。为合理控制财务风险，充分发挥企业的财务管理职能，财务部门要在业财融合过程中积极作为，找准自身定位，按照工作职能和具体工作任务，进行责任分解，明确主责部门。

财务部门要多与其他职能部门进行沟通联系，将财务管理工作置于整个企业管理的大局之中，与企业管理系统进行有机融合，从而推进业财一体化进程。业财融合能够增强企业化解风险的能力，对风险做出预警。通过业财融合，让企业各部门之间的关系更加密切，联系更加紧密将原来存在的边界给打破，对各部门之间数据进行共享，财务信息更加透明化，在一定程度上也降低了企业财务人员进行不法操作的可能性。业财融合工作中将财务工作延伸到各项业务工作中，也是对各项业务工作的有效监督，能将企业中存在的一些问题和潜在风险及时发现，让负责人及时掌握情况，采取有效措施进行管控。在一定程度上增强了企业的风险预警能力。

二、业财融合视角下煤炭企业财务精细化管理面临的问题

（一）业财部门间缺乏有效的协调沟通机制

按照传统的企业管理方式，企业各部门具有比较明确的职责划分，职能具有单一性和专业性的特点。企业各部门经营目标不同，在工作中采取的方式方法存在差异，工作人员更多关注本部门本岗位的工作任务和职责。当在工作中遇到与财务有关的问题时，认为不属于本部门的工作职责，几乎不会跨部门进行沟通，企业各部门之间存在信息壁垒，对工作效率、工作进展程度等存在认知差别，往往比较滞后和片面。对企业发展战略落实不到位，比较机械地执行各项规章制度，部门之间沟通不顺畅，难以形成工作合力，不利于提高经营效率，影响了企业效益。企业为了解决信息孤岛问题，引进了先进的信息化系统。但由于工作人员对实际工作了解的不到位，对财务制度和流程不了解，导致企业无法共享信息资源，影响了信息的真实性和准确性。业务部门和财务部门不能实现业财融合，就无法提供真实准确的财务信息，会造成企业在预算管理、成本控制和制度建设等方面工作出现问题。

（二）业财融合缺乏制度支持

企业在开展业财融合工作时，由于缺乏统筹规划机制，没有明确的职责划分，各部门沟通不顺畅，自行其是，只关心自己部门的业务数据。生产部门只关注煤炭产量，对于销售从不过问。销售部门只是关注销量，对资金回收并不关心。业务部门给财务部门提供信息时经常滞后，对财务工作造成不利影响。企业的业绩评价机制存在不够科学合理的地方，不能将业财融合工作进行有机结合，没有发挥出考核评价作用。煤炭企业还没有形成有效的经营模式，业务流程不清晰。近年来，很多煤炭企业在推行精细化管理工作，然而并没有在产供销等业务流程中进行精细操作。

（三）财务信息化建设进程缓慢

企业的大量资产资源主要集中在子公司或者分公司，如果财务管理不到位，将会导致效率低下，这也是很多企业出现财务数据与实际情况不符的原因。一些企业对财务信息化也比较重视，应用了一些财务管理软件，但由于财务人员水平的限制，不能很好地使用软件，对软件的功能了解不透彻，不能充分发挥软件的作用，仅仅将软件作为了手工记账的替代品，用于输出电子凭证以及汇总形成财务报表，无法发挥财务软件在信息处理方面的高效性和准确性。由于工作人员使用水平问题，导致软件的增值功能使用受到限制，企业财务管理工作不能适应社会发展状况，效果不理想。

（四）煤炭企业预算管理精细化不到位

企业财务预算的编制要科学合理，具有长远性。完善的预算管理体系有利于煤炭企业的经营管理。当前时期，一些煤炭企业在进行财务预算编制时，缺乏战略眼光，片面追求短期经济效益，忽视了企业的长远利益。比如，有的企业对环保设备的购入存在认识不到位的情况，缺乏长远的眼光，对高新技术改良工作重视不到位，往往因为资金投入和经济效益方面的原因而暂缓购入。企业在进行经营决策时没有充分考虑经济社会发展趋势，缺乏市场眼光，最后导致企业的供应能力落后于其他企业。一些煤炭企业在编制财务预算时没有从自身实际出发，而是以上级部门的指标为主要依据，甚至有的企业为了完成上级下达的指标，脱离实际编制财务预算，导致预算无法执行。比如有的企业在编制预算时没有考虑季节因素对煤炭需求的影响，而是单纯按照时间节点来编制预算。财务预算是企业财务活动的指挥棒，财务活动要遵照预算来执行。一些煤炭企业对预算执行不到位，各部门开展业务工作时不遵守预算要求，自行其是，甚至会出现人际关系干扰预算执行的情况。当前，对煤炭企业预算执行工作的考核工作并不规范，没有建立起相应的体制机制，对预算执行评价不到位，在考核中掺杂主观因素，考核结果缺乏公正性。

三、煤炭企业业财视角下加强财务精细化管理的有效策略

（一）打通业财壁垒，强化业财沟通交流

要在煤炭企业形成业财融合的良好氛围，并建立相应的体制机制。要对开展业财融合工作进行周密的安排部署，企业领导班子要定期召开业财融合分析会、推进会，对业财融合形势进行分析研判，做出相应决策。要组织业务部门和财务部门进行业财融合相关知识的培训学习，要及时将重要的经营信息和管理观念传递给业务部门人员。提高工作人员对业财融合重要性认识，充分理解内涵和作用。要着力增强财务人员的综合素质，改变财务人员对业财融合业务的认知度，财务融入业务中，是企业深层次改革的需要，是企业发展的必然要求。业务与财务相融合，是业务的拓展与延伸，要让业务人员掌握一定的财务知识，对业务流程进行规范，符合财务管理的要求，将企业各项资源进行优化配置，增强企业的竞争力，提高企业的经济效益。

煤炭企业业务部门之间沟通不顺畅，没有明确的自身定位。企业财务部门作为重要的企业管理部门，要主动与业务部门进行沟通，建立密切的合作关系。财务人员要将财务信息及时反馈给业务部门，定期形成详细的财务数据。比如成本预算与执行的数据，有利于业务部门加强成本管理控制工作。

（二）建立健全制度体系，保障业财融合

煤炭企业要实行现代化管理制度，对财务进行精细化管理，将业财融合措施再在具体工作中落实。为将业财融合落到实处，企业要建立起业财融合制度，并符合内控体系建设要求。企业要在内控体系建设的框架内建立业财融合制度，要用制度来管人管事，切实提高企业管理水平。企业要做好风险识别工作，设计业务流程时要综合考虑企业实际，要重点考虑财务人员和业务人员的职责权限，要让财务人员和业务人员形成通力协作加相互制约的关系。对财务信息要核实准确，要发挥内控机制的作用，将无用的财务信息清除。对各部门提供的财务风险信息要进行分析研判，并汇集到财务系统，利用财务内控制度进行处理。煤炭企业要不断完善风险预警机制，在业财融合的过程中，建立风险规避制度，为了做好业财融合工作，财务部门与业务部门要多进行沟通交流。要对财务数据和业务数据准确掌握，在执行预算的过程中，深入了解各项工作的执行情况，充分发挥出财务管理的职能。企业要抓好绩效考核工作，发挥考核的指挥棒功能，要将预算的执行情况作为考核的重要内容。将考核作为推进业财融合的重要保障措施，要加大对考核结果的运用力度，考核结果要与员工的工资福利挂钩，调动员工的工作积极性。

（三）以信息化建设助力财务精细化管理

财务和业务数据的质量反映了一个企业的管理水平，对业财融合工作有着重要影响。财务部门是数据的转化部门，生产数据由业务部门提供，财务部门形成各种财务报表，对企业整体形势进行分析评价。企业财务管理工作要严格遵守财务准则和财政政策的规定，确保产生的数据真实准确。对数据的形成过程要全程管理，要制定数据源头的标准，坚决避免因为跨部门、跨流程导致数据信息不一致，解决数据不准确问题。煤炭企业要重视数据信息共享平台的建设，采用先进的科学技术，提高财务人员的工作效率，将财务人员从繁重的工作中解脱出来，将更多的精力用于管理工作，实现财务的精细化管理。ERP和财务共享中心是企业常用的业财共享系统，随着数字化技术的发展，系统已经在功能方面进行了拓展，突破了传统的核算、报销等传统业务，更加体现业财融合特点，对企业流程设置、运营管理等进行了重点强调。企业通过智能分析工具，有利于系统整合和数据分析，及时发现存在的问题，促进业财融合工作的开展，增强企业的整体实力。比如在煤炭企业中，通过信息化管理平台的建设，让业务部门和财务部门实现数据融合。煤炭企业的信息化平台包括矿业公司、车间、班组和个人四个层级，每个层级都能够通过一定的程序进入系统，对相应的信息进行查询，了解工作动态及个人关注的信息。系统的数据计算功能，不仅能够对工资进行结算、查询，还能对物资消耗等数据进行分析，有利于提升煤炭企业的生产效率。

（四）基于预算管理夯实精细化管理基础

在煤炭企业财务管理中，预算管理是主要的构成部分，开展科学的预算管理，能够保证经营目标达成。煤炭企业要实现现代化管理，要从预算管理精细化入手，做好预算的编制、分析、调整和执行工作。预算管理是企业管理的重中之重，要不断完善预算管理的组织机构，统筹协调预算管理工作。企业要建立预算管理委员会，由公司总经理担任主任，主管财务的副经理或其他相关领导为副主任，各相关科室负责人为委员，财务科负责人担任办公室主任，负责具体协调推动。企业年度预算管理目标要由预算管理委员会制定和通过，预算管理的重大事项要由管理委员会研究和讨论，对预算进行动态调整，对预算的执行情况进行分析和考核。企业要采用科学的方式编制预算，要保持预算目标的一致性。煤炭企业在编制预算时，要采用上下结合的方式，预算目标要在充分调研和预测的基础上提出，二级单位在编制预算时要以预算目标为依据，结合本单位实际情况编制预算草案，预算管理委员会要对预算草案进行初步了解和研究，在此基础上，预算管理委员会要征求二级单位的意见并进行沟通，对预算进行审查，最后在职工代表大会上研究通过，形成生效的预算。预算管理的核心在于执行环节，要对预算进行定额管理，预算审批时要由分管领导按照程序严格审核。要严格执行财务报销预警制，财务部门工作人员每个月要将各部门预算执行情况向分管领导进行汇报，对预算超支的部门，要采取警告等处理措施，并暂停当月的支出。对预算进行分析和评估是预算执行的关键环节，要多召开预算分析会，预算管理委员会成员和各生产责任中心负责人参加，对预算执行中存在的问题进行分析并查找原因，找出执行内部控制制度的薄弱环节，采取有效的改进措施。对预算进行调整时要履行严格的程序，一般在预算期内不对预算进行调整，保持预算的严肃性。由于市场因素、生产经营状况、重大政策调整等特殊因素，导致预算编制的基础条件发生了重大变化时，如果继续执行预算会有重大偏差，可以对预算进行适当调整。

四、结束语

综上所述，在煤炭企业实行业财融合模式，对财务进行精细化管理，顺应了社会经济发展形势，符合市场规律，有利于煤炭企业转型发展，构建现代化企业管理模式。煤炭企业要从体制机制上进行改革，为业财融合工作的推进打下扎实基础，要重视信息化建设，采用大数据技术提升财务管理水平。通过对预算进行精细化管理，提升员工的工作积极性，进一步激发企业活力，实现煤炭企业提质增效。