HRP 系统在公立医院全面预算管理中的应用

黄佩佩 柳州市妇幼保健院

随着信息化技术的不断加强，公立医院财务管理也面临着挑战，根据《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（〔2020〕2 号）的文件精神，要求 “公立医院运营管理要以全面预算管理和业务流程管理为核心” ，公立医院加强了对于全面预算管理的重视，HRP 系统在这个时候成了运营管理的全新工具，为公立医院的预算管理提供了新的方式。

一、HRP 系统的介绍

HRP 是hospital resource planning 医院资源规划的缩写，是创建一个支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。它可以帮助医院充分利用现有资源，进行规范化、精细化、创新性管理，以达到高效的管理目的。

二、HRP 系统实施前公立医院预算管理情况

（一）预算管理工具落后

HRP 系统实施前，预算编制、下达及执行均使用电子表格编制，且预算执行数未能准确取至归口管理部门执行数，管理工具相对原始且落后，预算信息在传递过程中容易出现差错，极大影响报表数据的准确性，而且工作量巨大，数据繁琐，耗费大量的人力和时间，难以提高预算的效率和质量。

（二）预算过程控制不足

由于管理工具落后，归口管理部门无法将审批后的预算分解下达至各个业务科室，因此，导致无法及时、准确的统计各科室的执行情况，以至于业务科室无法根据预算的执行情况进行事前控制，同时，归口管理部门也无法掌握预算的实施进度，不利于预算的控制，也就无法提高下一年度的预算编制质量，提高医院精细化管理水平。

（三）财务管理信息共享不足

医院存在很多管理系统，财务软件系统、全资产管理系统、合同管理系统等，但是由于系统之间没有关联，存在一定的信息壁垒，数据的传递都需要人工进行，导致数据不能互通，或者数据存在误差，无法实现信息化。

三、HRP 系统在预算管理中的应用情况

（一）建立医院预算管理组织架构

1.建立三级预算管理体系

一级预算是全院总预算，设立医院预算管理委员会。医院成立预算管理委员会，使预算由院长及书记担任主任委员，副院长及总会计师担任副主任委员，各科室负责人担任委员。预算管理委员会主要负责审议、确定预算目标，确定预算编制的方针和程序。每年医院预算管理委员会根据医院战略发展及年度发展目标，统筹兼顾，确定预算方向。

二级预算是归口管理部门预算。根据归口管理部门的管理范围，将全院各项事务按类别进行归属，归口管理部门依据自身职能范围，对全院各科室的预算需求进行汇总整理平衡，形成医院的预算。

三级预算是业务科室预算。各个业务科室及职能科室根据科室发展需要，规划年度科室收入和支出等预算，并报送归口管理部门。

2.建立预算管理机构

预算管理委员会是医院的预算管理决策机构，下设预算管理办公室在财务科，一般由财务科负责人任办公室主任，相关财务人员负责具体预算工作。

（二）预算管理相关模块

1.预算管理模块

（1）预算编制

预算编制包括收入预算编制、支出预算编制、资本性支出预算编制及资金预算编制。

收入预算主要是由医疗收入、财政拨款收入、科研收入、其他收入等组成。门诊收入预算编制主要是通过预计门诊人次、预计门诊均次费用的计算形成，各个业务科室根据上年的门诊人次和门诊均次费用的情况，在考虑科室未来发展潜力的前提下，在HRP 系统录入预计门诊人次和预计门诊均次费用，从而形成业务科室的门诊收入预算。同样，住院收入预算则是综合考虑住院人次、床位数、床位使用率和住院均次费用后进行估计，然后在HRP 系统录入预计住院人次和预计住院均次费用，从而形成业务科室的住院收入预算。部分医院承担着公卫等财政项目，归口管理部门可以依据文件以及历年的项目情况，在HRP 系统上报财政拨款收入。科教科作为科研项目管理的归口管理部门，负责科研收入预算，各个科研项目负责人根据科研项目合同等情况，编制科研收入预算，科教科在HRP 系统上进行汇总编制科研收入预算。其他收入则是各个归口管理部门结合历年收入情况，基于医院未来发展形势的考量后做的预估。

支出预算则是将各个归口管理部门的支出预算事项按科目进行汇总。各个科室从自身工作发展出发，明确下年的工作计划，将支出事项和金额报送至各个归口管理部门，以差旅费为例，各科室依据本科室人员的职称情况，按照科教科的职称差旅费标准，进行计算并在HRP 系统填报，科教科核对无误后形成差旅费科目的预算。

资本性支出预算，包括固定资产预算、无形资产预算及在建工程预算等。通过编制资本性支出预算，医院可以了解大额资金的使用需求，避免资金链断裂，根据资本性支出预算，估算固定资产折旧以及无形资产摊销的金额。以医疗设备为例，各科室将医疗设备采购需求报送医学装备科，医学装备科经过医学装备委员会论证后形成医疗设备采购预算，并在HRP 系统录入，财务科预算员则根据固定资产使用年限，对新增的设备进行固定资产折旧估算，形成固定资产折旧新增预算数。

资金预算是为了保证医院有充足的资金流的而编制，包括收入现金流和支出现金流的预算编制。收入现金流预算由下年收入预算数组成，支出现金流预算包括日常支出以及资本性支出需要支付的现金。结余资金预算是现有资金结存数加上收入现金流减去支出现金流预算所得。

医院实行 “二上二下” 的预算编制制度。各个科室先在HRP 系统报送下年预算（包括所有收支）到归口管理部门，各归口管理部门根据系统进行汇总平衡后上报财务科，财务科根据 “以收定支，收支平衡” 的原则，汇总形成总的收支表以及资金预算表，然后向预算管理委员会上报汇总后的预算初稿并提供调整意见（一上），预算管理委员会结合下年发展目标、各科室上年执行情况等，对预算初稿进行讨论和审议，根据收支平衡和资源合理分配的原则，对各类资金统筹调度，合理安排，优先保障医院的基本支出，财务科会议审议结果进行整理后，从HRP 系统返回各科室进行修改（一下），各科室根据会议精神要求进行调整后上报财务科进行汇总，财务科审核汇总后再次上报预算管理委员会（二上），预算管理委员会审议后，经过职工代表大会、院长办公会、党委会审议后，将最终审议预算从HRP 系统正式下发执行（二下）。各科室每年根据医院工作发展计划和目标，参照以前年度数据，按照收支统管、以收定支，统筹兼顾、保证重点的预算编制原则，主要采用增量预算法，进行医院年度财务收入预算编制、支出预算编制、资本性支出预算编制及资金预算编制。具体流程详见图1：

（2）预算执行

各科室在医院运营过程中应严格执行批复的预算，保证预算的严肃性。业务科室可以通过HRP 系统，了解每个月科室的工作量及均次费用的完成情况，分析预算执行的差异，并为下一步的工作计划提供依据。

通过关联报账系统，在费用报销、物资领用以及合同审核等经济业务关键点嵌入预算管控，在智能报账模块，填写不同类型的报账需求后，HRP 系统就会根据所占用的预算进行控制，并与合同管理模块交互，形成反馈，出纳付款后，在系统确认结算，则在系统形成预算执行数。HRP 系统可以将科室报销所占用的预算进行统计，并且实行刚性控制，即无预算不开支，有效的控制医院的开支情况。同时，HRP 系统可以提供每个事项、每个项目以及归口管理部门的预算执行情况，各个业务科室及归口管理部门都可以在HRP 系统查询与本科室相关的预算执行情况及归口执行情况，并分析预算与执行产生差异的原因，有利于预算的规划和控制，加强预算的执行。

（3）预算调整

为加强预算管理，年度预算经批准后，非必要或特殊不可抗力的原因一般不予调整。如果因国家政策及医院发展规划而调整等特殊事项，导致对预算的收入、支出编制影响较大时，需要按照特定流程进行预算调整审批，由预算执行科室在HRP 系统逐级提出申请，并按审批权限逐级审批。此外，预算调整应当谨慎，调整频率应当予以严格控制，年度调整次数应尽量减少。

（4）预算分析

预算执行过程中各预算执行科室和财务科应当定期进行预算执行分析，将预算执行情况和预算计划进行对比分析，研究差异、分析原因，解决预算执行中遇到的问题，认真分析原因，提出改进措施，使得医院执行数向预算数方向发展，同时确定下期工作重点。

（5）预算考核

为了保证医院预算管理的质量，必须结合医院的实际情况，建立预算考核制度，制定科学的考核及奖惩措施，才能提高预算的管理水平。医院考核指标分为两个维度：一是预算执行指标，用于考核预算任务的完成情况和费用的控制情况；二是预算绩效指标，用于考核预算目标的完成情况。如对平均住院日、次均费用、药品收入占比及卫生材料占比等指标的完成情况进行考核，为实现医院战略和年度目标提供重要保障。

2.合同管理模块

合同管理模块可以实现所有合同的起草、审批、执行、预警等功能。HRP 系统的合同管理模块可以将线下合同审批流程转为线上审批，大大提高了合同审批的效率和质量。所有的合同在制定时都要与相应的预算项目、指标相关联，以便实行预算控制。科室提交合同转账申请时，就会占用相应的预算，实现对预算项目、指标的控制，并且能实时监控合同执行进度，避免多付款、未按时付款等情况发生，有效防范合同管理风险，实现合同信息化管理。

3.智能报账模块

智能报账模块囊括了日常、差旅、劳务、合同等报账类别。职工通过智能报账模块，选择相应的预算项目，占用预算额度，上传申请所需的材料，经过系统流程审批后，形成申请单。待事项结束后，关联相应的申请单进行报账，则可以核销预算申请，形成最终的预算执行数。智能报账模块不仅可以让职工及时了解审批流程，而且可以在申请的时候就可以看到事项预算的余额，若预算余额不足，则不能提交申请，避免了人工审核下的预算超支现象。各个科室可以随时在系统里了解所负责事项的预算执行情况，实现财务共享，做到 “无预算不开支，有预算不超支” ，进一步提升了医院的预算控制能力。

四、加强公立医院全面预算管理的有效措施

全面预算管理是一个长期持续的过程，目前虽然取得了一定的成效，但是在执行过程中还存在一些问题，需要进一步完善。

（1）加强人员预算管理意识。全面预算涉及全过程、全员、全方面，所以医院的每个人员都要建立预算管理的理念，树立全面预算管理的意识。只有每个人都有预算管理的意识理念，才能更好地参与到预算管理的过程中，发挥预算管理的作用，使得医院运营更加精细化。

（2）加强人员培训。一方面，归口管理部门的预算负责人需要对全院的预算进行评估和考量，熟悉每项预算事项的范围及操作，对业务科室提交的申请事项进行严格审核；另一方面，由于HRP 系统涉及面较广，功能较多，存在人员对于系统操作不熟练，导致预算选择有误的情况，以至于影响后续的预算执行统计，与财务核算不一致，产生偏差，预算的管理就很难发挥作用，所以要加强对业务科室人员进行预算系统的操作培训。

（3）全面梳理业务。由于医院业务类型较多，存在部分交叉重复的业务，以至于科室预算存在无归口管理部门或重复申报预算的情况。所以需要全面梳理各个归口管理部门的业务范围，明确各部门的职责，才能提高预算编制的准确性。

（4）加强预算管理的权威性。科室在考虑 “无预算不开支” 的前提下，担心实际产生业务时，预算不足或者无预算，往往会虚报预算支出，以至于全院支出预算不合理，甚至会产生赤字预算，为了避免这个局面，可以加强支出预算执行率的考核，科室根据历年的经营情况进行综合考量，在合理的范围内编报预算，提高预算的科学性、准确性和可执行性，增强权威性。

五、结语

综上所述，HRP 系统可以实现事前计划、事中监督、事后核算的闭环管理。有效地消灭了信息孤岛，实现信息共享，提高了各部门的工作效率，可以实时对数据进行分析和预警，及时掌握医院运营状况，为管理者的决策提供有力的数据支持。