资源编排视角下的企业数字化转型及价值创造——以南方航空为例

■/ 江玲娜 孙思雨，2 齐祥芹

一、引言

根据中国信通院发布的《中国数字经济发展报告（2022 年）》显示：自2012 年我国提出“国家大数据战略”以来，数字经济规模由11万亿增长到45万亿，年增长率13.6%，稳居世界第二。作为实现产业数字化转型的首要载体和对象，国有企业是驱动我国经济数字化变革的中坚力量。2020年国资委出台《有关加速推动国有企业数字化转型管理工作的通告》，倡导国有企业秉承创新发展理念，促进新型信息技术与企业融合创新，加快传统工业数字化转变过程，提高传统工业的基础实力和全产业链管理水平。数字经济目前已成为世界经济中最具潜力与动力的发展模式，通过对传统行业进行数字化转型，能够实现该行业生产要素的双倍增长（佟家栋和张千，2022）。数字化转型是一项系统性的工程，要求企业以系统为基础、以互联网为支撑、以价值创造为核心、以数据为决策依据，重新组建能力体系、配置资源，立足公司的发展规模，将数字化技术嵌入生产、研发、销售、管理与服务体系中（黄群慧等，2019）。

资源编排理论是指企业决策者利用资源构建资源组合，捆绑资源形成能力，利用能力创造企业价值的动态管理理论（Sirmon，2007）。该理论目前在创新、创业、供应链运营、商业模式创新、大数据资产管理等情景中获得了广泛的运用，数字化情境下资源编排的应用研究虽有学者涉足，但是企业在数字化转型阶段如何进行资源编排与价值创造仍然有待探究。

二、文献综述与研究框架

（一）文献综述

1.企业数字化转型的路径研究。当前国内外关于数字化转型路径的研究比较丰富，数字化转型路径大致可以分为路径业务数字化和路径数字业务化。第一类路径业务数字化，利用互联网、区块链等信息技术对产品、服务、管理各环节进行升级，更新业务流程，改造业务模式，提高企业业务运行效率。企业由工业化向数字化转型是横跨多个维度的系统性转型（肖静华，2020），通过建设数字化平台将供应链、生产链、销售链、数据链等内部积累的资源进行整合，构建企业数字化发展所需要的新型生态系统（熊天任和胡宇辰，2022）。财务系统是企业的核心，汇总了企业大量的生产经营原始数据，因此可以从企业的财务管理上找寻转型突破口，以大数据驱动数字化转型，打造数据转型平台，利用平台将企业技术能力封装、集成，提供基础的技术设施，便于企业快速搭建应用系统（韩向东，2021）。第二类则是路径数字业务化。企业数字化转型分为初期、中期和后期三个阶段，初期以智能化制造提高产品质量、中期拓宽开发渠道和建立品牌形象、后期则为优化产业链，构建研发平台的网络系统，实现渠道本土化和管理流程网络化（王冰，2020）。在数字资源充裕的环境下，研发新产品、新服务可以改变以往的商业模式，提高数字化变革能力，增加企业价值（杨玉龙和方晶莹，2021）。

2.数字化转型的价值创造研究。数字化转型的最终目标是为了给企业创造价值，目前的价值创造研究主要集中在企业的绩效水平、产业链升级、商业模式等方面。不同的数字化能力在数字化变革方面担当的作用有所不同，但一定程度上都可以为公司创造价值（孙新波等，2022）。数字化转型的价值创造显著改善了企业的财务业绩与非财务业绩（张庆红等，2018）。在财务业绩方面，数字化的转型显著提高了主营业务的绩效水平，国有企业这一特征更为明显。企业数字化转型能够从企业内部治理、信息系统、财务能力、创新潜能四个方面拉动主业业绩增长（易露霞，2021），降低公司成本费用、丰富公司的技术创新，驱动实体企业经营效益增长。董璐燕和朱烨丹（2022）提出数字化转型对于企业提高经营绩效、增加盈利和筹划资金的能力有正向影响。该正向影响在经营渠道集中度高的零售公司样本中尤为明显。在非财务绩效方面，数字化变革也带动着整个产业链的优化提升，数字化变革是全阶段、系统化的工程，涵盖了产品研发与优化、供应链物流体系整合与重构以及全链路智能化开拓与发展等不同阶段（黄昊等，2020）。数字化信息资源逐渐演变为产业链上的“标准化”的流通媒介，解构与重构产业链对数字化转型有促进作用；另外，数字化转型也可以推动结构升级与产业链重构（刘意等，2020）。产业链上“消费商”与工业互联网两种新型主导力量将促进服务型制造、网络化协作制造等新型制造模式的创建，智能制造将成为主流制造模式的新兴代表（王凤彬，2019）。

3.资源编排理论的应用研究。资源编排理论在供应链运营、商业模式变革、企业创新等情景中已经得到广泛的应用。在供应链的运营方面，可持续供应链的治理主要是针对供应链核心企业、供应链内部成员和供应链生态系统展开，资源编排的治理机制引入到供应链领域，可以产生积极的治理成效，由内而外逐步保证供应链治理的可持续发展（李婧婧等，2021）。在商业模式的变革方面，资源组合构建阶段又分别经历了横向、纵向和双向结构化的过程（张璐，2019）。企业可以通过改变资源编排路径，实现商业模式创新的价值创造与价值实现路径的改变，最终形成了以市场为导向的资源驱动模式，获得了针对性、效率性和互补性的竞争优势（荆浩，2021），增强外部资源积累能力。在创新方面，李璐等（2022）指出资源拼凑对中小企业创新绩效具有正向影响，企业管理者应当根据资源的属性与内容合理开展拼凑活动，有选择地发展社会联系。李宇和马征远（2020）认为，“裂生式”和“创生式”内部创业模式都是较为成功的平台战略，虽然在创业机会的构建和创业资源的编排过程存在差异性，但是都能够实现企业在渐进性创新和突破性创新二者之间的优化与升级。随着数字化进程的不断加速，学者们开始拓展资源编排理论的应用场景，将资源编排理论与数字化转型结合。在数字化能力的作用机理方面，苏敬勤（2021）认为在持续数字化转型背景下，数字化能力呈现数智技术能力到技术复用能力的演变；资源编排呈现集成式资源构建发展至解耦式资源构建，自洽式资源协调到外植式资源协调的过程。刘祎和王玮（2019）对经营效益进行实证检验，发现数字化转型与实体公司的经营效益存在正向关系，而其实现途径主要是通过降低成本费用、增强资产利用率和提升技术创新能力。杜占河（2017）提出，大数据易得性对项目绩效有显著的正向作用，而冗杂性则与之相反起负向作用；功能组合策略的强化提升大数据易得性，相反，专项突破策略则削弱了大数据易得性。Jensen et al.（1983）对数字化转型情境下资源编排与核心能力的构建进行探讨，认为资源编排为组织能力发展注入新的活力，例如构建连接式资源可以形成价值识别能力，构建数据技术激活资源形成技术赋能能力等。

值得注意的是，上述研究中资源编排的对象聚焦于组织、人力和物质层面，而数字化转型背景下，越来越多的企业决策者试图通过挖掘数字化资产，获得企业发展的能力（武梦超等，2019）。因此，在当前复杂多变的连续数字化转型情境下，企业如何编排数字化资源来建构数字化能力，以及资源编排和数字化能力如何共同演进，值得深入探究。

（二）研究框架

本文利用资源编排理论对南方航空数字化转型的过程进行分阶段剖析（如图1），从资源构建、资源捆绑和价值创造对南方航空数字化转型中的措施进行归类，最后得出南方航空资源编排实现企业价值创造的具体流程。

图1 资源编排理论逻辑框架

三、研究方法与案例选择

（一）研究方法

本文的研究方法为案例研究法。选取南方航空作为研究案例，通过搜集南方航空数据和资料，对其数字化转型中资源编排的过程和价值创造的结果进行深入研究。

（二）案例选择

1.案例企业的选择及概况。本文选取南方航空股份有限公司作为数字化转型典型案例展开分析，其原因如下：第一，南航集团作为国有企业代表，强调技术创新管理，践行以创新为核心驱动公司发展战略，在数字化管理创新上始终位于中国民航前列。第二，南方航空年旅客运输总量居亚洲第一、世界第二，货邮运输量世界前十，在科技密集型产业中，南方航空是数字化转型的杰出代表，其数字化创新一直走在中国民航业前列。

2.南方航空数字化历程。南方航空的数字化转型按时间可以划分为三个阶段（如图2所示）：一是准备阶段。在上个世纪90年代南方航空初步认识到数字化转型的重要性，向技术开发公司大量购买专利技术，这个阶段的南方航空核心研发能力弱，为此，南方航空成立了信息中心作为二级研发机构。二是成长阶段。该阶段南方航空开始掌握自主研发技术，专利成果显著，同时依靠外部公司进行捆绑搭建移动小程序，优化业务管理能力。三是成熟阶段。南方航空的数字化发展不断深入，研发与应用能力加强，掌握数字发展技术，打造“南航e行”多元业务平台，形成可持续发展能力。

图2 南方航空数字化历程

四、南方航空数字化转型资源编排整合过程

（一）数字化转型中构建资源组合

资源编排过程中，首先是构建资源组合。构建资源组合的方式主要分为三类：在企业内部积聚发展所需要的必要资源、剥离与企业发展无关的无用资源、从外部市场掘取相应的必要资源。在资源结构化的阶段，南方航空数字化转型资源的获取，主要是通过对内开发与对外积累两个途径。南方航空在数字化转型的初期积累了人才资源、技术资源与数据资源，构建了资源组合，其组合逻辑见图3。

图3 南方航空构建资源组合逻辑

1.数字化人才的积累。资源编排的对象多为组织资本、人力资本和物质资本，而数字化转型背景下，企业纷纷开发利用数字人才资产追寻发展契机。为满足数字化转型需要，企业首先要建立起专业素质较高的人才队伍，主要包括领军人才、专业人才和应用人才三类，搭建金字塔式的数字化人才结构。结合资源编排视角，可以将南方航空的人才资源积累分为两个渠道，一是外部获取途径，二是企业内部培养。南方航空对外主要通过校企联合的方式，与国内科研实力排名靠前的高校加强合作，输入优秀的航空技术人才，为南方航空在企业数字化转型积累高水平人才资源；完善以校企合作为基础的人才资源积累制度，如建立一批以研究生为主的企业实训中心和创新实验区平台。针对企业内部资源积累，南方航空建立了内生式人才培养模式，推动实施公司内部数字化人才培养规划、国际研发科技人才培养、公司数字化转型人才培养等多个专项。其中以“云T”数字化人才培养项目为例，该模式下人才具备业务与IT技能，致力于价值创造和课题项目研究。2015—2020 年信息人员数量整体呈现出上升趋势（如图4所示），2020年南方航空信息人员人数为1860人，相比于2015年，信息人员总数翻了近2.6倍。

图4 2015—2020年南方航空信息系统员工分布比例

2.技术资源的积累。基于资源编排视角，积累技术资源是构建数字化转型资源的重要组成部分。在企业内部，南方航空加大技术研发投入（如图5所示），相较于2018 年，2020 年研发投入同比增长66.06%。在同行业中，南方航空研发投入也稳居上游，研发设计了机务维修、飞机运行监控、飞行方案制定、航班动态控制、数据搜集与分析、企业管理、电子服务等专业性系统，充分表明南方航空注重培养企业发展的内生性动力，增强自身发展能力，引领企业数字化转型发展。

图5 2018—2020年三大航司研发投入额（万元）

在企业外部，南方航空主动购进国外技术资源，学习国外先进技术。在1997年，南方航空向美国SUN公司购买了项目系统中的Unix设备和高端的E500服务器，还有25台UNTRA工作站。系统根据气象数据规划出效率最高和成本最低的航线。另外，南方航空向德国MTU 公司引进高级现代化的飞行器发动机维修基地，与MTU 合作启用了集飞机排班调配、航材配送、发动机性能监控、对空对地技术支持等功能于一体的信息化飞机维修控制中心，及时发现并处理飞机和发动机各种潜在故障。这一阶段，南方航空主要是与航空制造业的上游产业进行合作，系统掌握飞机数字运行核心生产技术，为后期资源结构化储备技术资本。在技术资源的获取阶段，南方航空对内利用人力资源输出技术资源，对外向外部企业购进技术，使其在行业内争取到早期数字化的资源编排机会。

3.数据资源的积累。数字经济下，数据逐步取代石油等能源成为核心生产资源，企业实现数字化转型，不仅需要技术资源运维IT设施，还需要利用大数据资源获得价值性信息并及时分析处理。大数据资源所形成的企业能力和产品创新绩效呈正向关系，因此企业重视将数据与其他要素相结合加工成为现实生产要素。2017年南方航空加入交通运输部“综合交通出行大数据开放云平台”项目，该平台以32家多元行业的企业、12家科学研究所、23个省市交通运输厅作为数据源，与民航、公路、铁路等多个传统交通领域在人工智能、物联网、云计算等领域进行数据共享，推动业态创新、企业运营转型和技术应用升级，其核心价值功能如图6 所示。另外，南方航空通过与百度合作，获得百度所掌握的用户数据资源，拓宽数据来源渠道，增加数据资源积累。截止2021 年，南方航空数据中台内存了16 个数据域超过130 个系统的数据，存储量达1200T，借助数据采集和应用进一步提升生产智能化水平。在企业内部，南方航空将散落各个部门的数据资源进行搜集和管理。通过数据支撑组织管理与业务流程，来源于内部的数据资源经过整合后又反作用于各个职能部门，提高企业运行管理效率。内外部大数据的积累，在数字化转型的资源编排过程中处于资源组合的构建阶段。南方航空的大数据资源涵盖设备物联数据、上下游产业合作数据、生产经营数据和外部互联网数据等，为后期利用大数据资源挖掘价值性信息，作出有利的经营决策打下基础。

图6 云平台核心价值功能

（二）数字化转型中资源捆绑过程

资源捆绑是资源编排的第二个阶段，指公司在现有资源的基础上，对资源进行捆绑和整合，改进原有能力或者构建新的能力。资源整合并不是对资源进行简单的加总，而是通过捆绑后给企业带来价值要远远大于各自单独所能给企业创造的价值，实现价值上的1+1＞2。

1.打造“南航e行”数字生态平台。在企业数字化转型的过程中，业务平台的搭建是将不同的职能部门、不同级别、不同业务的数据信息资源按照统一标准规划整合，结合大数据与云计算构建数字中台。“南航e 行”是南方航空的官方网络平台，整合捆绑了南方航空的手机端APP、微信公众号、小程序和门户网站四大平台的用户、业务、服务资源。“南航e 行”涵盖了客运、采购、物流、销售、服务等流程，打造智能营销平台、智能物流平台、智能服务平台，利用数字信息技术合理调配资源，将互联网和航空出行特色的全流程服务结合起来。同时，该平台以不断更新的技术作为支撑，以客户资源为对象，利用数字化资源的捆绑不断升级平台服务系统，对服务流程进行功能补充。移动应用平台将上游与下游的行业资源捆绑集成，实现“数字化”的商业模式变革。另外，线上产品的及时更新，与客户构建“零距离”，实现营销水平提高。“南航e 行”作为数字资源捆绑的集中体现（如图7所示），通过技术的不断升级、用户资源的不断丰富，以及其他平台的功能补充，完成了资源之间的互补与共享。企业在这一过程中实现了服务能力、营销能力、业务能力提升，为后期创造价值作铺垫。

图7 南方航空数字生态平台资源捆绑逻辑

2.整合企业内部管理体系。建立良好的管理体系对于企业经营决策具有重要意义。因此，对管理体系的数字化转型，不仅可以提高企业经营效率，同时也反向助推企业数字化转型的发展。南方航空将管理体系与企业资源进行丰富式资源整合，实现企业管理能力的提升。

第一，利用数字技术完善民航安全管理体系。民航安全是民航的生命线，在安全管理方面，为提高安全能力，降低风险水平，对资源做了如下捆绑：首先整合人员、技术、现有管理体系等资源，构建资源池。南方航空建立了适用于所有运行区域的安全审计系统，对公司安全管理体系、运行流程和程序的有效性进行验证，确保各类运行符合安全规章和标准。接着，以安全管理体系为对象，技术为支撑，创新性地提出“生产有准备、施工有程序、工作有标准”安全管理程序，并拓展开发远程诊断系统、WIFI 使用联网式执勤记录仪等周边产品，完成资源捆绑，降低风险水平，提升管理能力。

第二，利用数字化转型提升人员资质管理效率。信息门户整合技术在公司构建管理平台方面具有关键性意义，它可以在公司内整合服务系统、大数据资源、人力资源进而实现公司合理聚集信息的目标，利用已集成的公司信息系统、业务服务应用，构造企业数字化集成环境的基本平台。以飞行门户为例，在飞行员的管理方面，南方航空自主研发了飞行门户，将飞行员的资质、档案、证照、运行、训练、等事务统一纳入系统进行管理。再如，由南方航空信息队伍创建的EBT系统，是集教学、科研、服务和管理为一体的教育培训平台。以数据智能化分析为工具，运用互联网技术线上训练监控功能，对员工展开数字化培训与监督，以数字技术为员工培训提供了有力的平台支撑。

第三，利用数字技术明确部门分工。企业管理职能划分成为七大矩阵管理系统，管理系统之间进行捆绑和合作，在统一业务标准、提升服务水平、提高运行效率等方面取得了实质性进步。营销部门收集以往的航班数据，利用系统进行航班编排和运力调配；机务工程部维修支援，统一调配航材，发布维修指令；地服部制定了地面服务标准和检查考核方案；货运部制定了货运标准，加强特殊货物和危险物品运输管理；飞管部发出统一调配运力的调配运力的指令；客舱部完善客舱服务标准，加大检查力度，推行标准化服务；采购机务工程部调配采购物品；客舱部、保卫部、建立每月协调机制，短期调配管理。七大矩阵管理部门有序分工，高效利用管理系统，及时完善了大面积航延预案，加强了集中签派放行和航班监控力度，提高了航班运行质量和各单位劳动生产效率。

各个数字化环节所带来的资源在管理的各个细分领域各有侧重，同时集合又优势互补，资源共享（如图8所示）。数字资源与管理体系结合，节省人力资源的同时也提升了各部门的分工与合作效率，完善内部管理系统。

图8 南方航空内部管理体系资源捆绑逻辑

3.打造“南航e油”开放式系统数据平台。飞机燃油是航空主要经营成本，南方航空为节约燃油成本，利用云数据资源、基于飞行系统、云计算，建设飞机燃料管理平台——“南航e 油”。南方航空利用资源组合构建阶段所积累的人才资源进行研发。另外，技术人员搜集飞机动态耗油量、实际加油量、加油时间数据，并从油料公司获得油品温度、密度、价格、成本等数据信息。以飞机的动态监控系统为支撑，实时监控、动态分析每一架次航班的加油及耗油情况，并与油料公司进行双向数据传输，运用云计算技术测算航班耗油情况。最终形成了监测航油成本的新科技项目“航油e 云”。“航油e 云”实现了航油成本的节约和节能减排的成效，为解决耗油提供有力的大数据支持。南方航空将信息系统、监控系统、云计算技术等数字资源进行捆绑，形成了可以及时监测航油成本的新科技项目“航油e 云”。通过信息化方式科学合理测算航班耗油，实现了航油成本的节约和节能减排的成效，为解决油耗问题提供有力的大数据支持。该平台通过资源捆绑（如图9 所示），整合各种资源，提高航油成本的控制能力，降低碳排放，提升企业绿色发展能力。

图9 南方航空“南航e油”、“航油e云”资源捆绑逻辑

（三）数字化转型中资源撬动

在资源编排理论中，资源的构建、捆绑的最终目的是为了实现资源撬动，即形成能力为企业和所有者创造价值。

1.粉丝经济逐步发展。由于前期资源捆绑，南方航空通过数字化转型实现了利用数字端平台销售，将“南航e行”、“南航e购”、手机APP、微信公众号等官方平台统一。另外，与互联网机票销售和代理平台合作，设立社交媒体账号，统一平台、客户端与数字媒体，共享营销渠道和客户资源。上述举措的实施，拓宽了南方航空的市场，提高了成本节约能力、服务能力、营销能力与业务能力。南方航空所构建的数字移动平台与移动互联网站进行对接，积累了大量的注册制与会员制的粉丝客户，稳定的粉丝群体与潜在客户之间的身份相互转换，给予南方航空庞大客户群，增强客户黏性。进而，南方航空的粉丝经济也得到发展。

2.撬动资源延伸航空服务业链条。前期资源捆绑实现了客运业务数字化转型的目标，南方航空拥有了运用数字化转型拓展业务链的能力。南方航空将与旗下的南方快递合作全力打造旗下商品“南航飞递”，试图在物流业务中获取新的利润增长点，创新路线产品。南航飞递是由南航物流配送与京东物流配送的联合，利用南航公司已经建立的安全高效的飞行体系，并依靠京东物流配送的地面收派服务网络，合力打造出的隶属于南航公司物流配送的全国性航空运输快递商品，业务内容涵盖了从上门揽收至到达派送的全过程。另外，“南航飞递”是由南航公司物流配送利用南航公司生态圈所打造出的物流配送运输的六大商品之一，物流运输体系还包括南航特运、南航专运、南航快运、南航标运、南航联运，已经或计划推出的一系列产品表明，南航物流方面加快了航空物流服务链条延伸的步伐。南航飞递还创新性地推出了“候机楼速提”与“爱宠e 行”等专项服务，这被认为是南航物流依托自身的航空运输资源优势以及南航的品牌形象，挖掘物流市场增量空间之举，一系列举措大大提升了南方物流的服务能力。与此同时，开发的南航飞递小程序沿用了南航数字化转型的思路，具备专业物流服务商属性，是营销渠道的重要流量入口。物流体系的完善与变革，延伸了产业链，拓展公司的业务。在为南方航空提供了新的收入增长点、提高价值绩效的同时，也完善了商业模式的生态圈。

3.推动绿色运营低碳发展。航空运输业碳排放量约占全球碳排放总量的2%。科技创新为企业的绿色发展提供了强大的动力，是企业打造绿色低碳竞争优势、提升品牌形象、获得经济效益、推动高质量发展的重要举措。“航油e云”项目实时掌握飞机运行所需要的航油数据信息，飞行过程中借助企业研发的监控系统，及时获取飞行数据资源，通过云计算技术资源支撑，得出不同航线下不同机型的最优飞行时间与油量，从而选择最佳航线；同时也会利用大数据控制飞行运行，避免飞行阻力增加油耗。上述资源捆绑后，形成和提高企业的资源节约能力以及绿色发展能力。借助信息化技术的集成，自2015 年起南方航空吨公里油耗量开始下降，总体水平维持在2.9左右（详见表1）。南方航空的碳排放量逐年递减，《2021 年社会责任报告》公布企业2021年通过精益化、数字化节能减排，减少碳排放22.11万吨。另外，煤作为高耗能的资源，南方航空逐渐减少对其消耗，并且在2020 年归零。南方航空通过构建数字基础设施与数据决策分析流程，形成了成本节约与绿色发展能力，不仅创新服务产品和操作流程，还推动企业绿色运营发展，树立了“绿色飞行”的良好品牌形象。

表1 2015—2020年南方航空能源消耗量

五、南方航空数字化转型价值创造效果分析

（一）基于资源编排理论的数字化转型价值创造逻辑

南方航空为获得竞争性优势，在数字化转型阶段对资源进行了合理编排，为企业创造了价值。南方航空通过积累和购进人才、技术、数据等资源，优化资源组合；捆绑资源的过程中搭建“南航e行”生态平台、内部管理系统、“南航e 油”数据管理平台和员工管理培训平台，对管理体系进行数字化转型，充分利用各种资源捆绑所形成和升级的能力，最终撬动资源实现价值创造，具体的逻辑过程如图10所示。

图10 南方航空价值创造过程逻辑

（二）基于资源编排理论的数字化转型价值创造效果

1.财务指标。财务指标可以反映在过去一段时间内企业的财务状况和经营成果，本文主要从偿债能力、获利能力和发展能力三个角度，尝试分析数字化转型给企业经济绩效方面带来的影响，具体数据见表2。

表2 2015—2021年南方航空财务指标

（1）偿债能力。企业的流动比率从2015 年的22%下降到2019 年的18%，主要由于流动负债的增幅大于流动资产。在2018 年报告期内，南方航空引进飞机106 架，较上年期末净增加86 架，融资租赁飞机和自购飞机的增加导致固定资产原值增长约220.77 亿元。速动比率的波动轨迹基本和流动比率保持一致。资产负债率稳定保持在70%左右，在2017 年到2018 年间，资产负债率下降3.23%，得益于当年数字化转型系统改造升级，缩短了应付账款周转周期，提高了资金使用效率。2019年至2021年期间，虽受新冠疫情的冲击，但企业资产负债率并无太大波动，表明南方航空财务管理保持在稳定水平。

（2）获利能力。南方航空的总资产报酬率在2015 年至2017 年间，从2.65%增长到3.26%，盈利能力有所增强。净资产报酬率整体波动趋势与资产报酬率基本一致，投入资本回报率在2015 年到2016 年间维持在较高水平，2017 年至2019 年间回报率相对较低。自2017 年起研发投入相对较高，整体规模效益在不断形成中，还未形成较显著的回报收入。总体而言，从2015到2017年，南方航空经历了资源整合阶段，产业链的完善升级，各项资源的互补优化，资源编排后实现了价值的提升，营业收入增加，盈利能力得到了明显的增强。2018 年到2021 年盈利能力各项指标大幅下降，主要原因在于全球疫情造成航空需求锐减。

（3）发展能力。净利润增长率从2015 年的69.89%波动到2017 年的11.26%，主要是由于企业处于资源整合阶段，营运成本也有所提升。营业收入增长率从2015年到2018年一直呈现逐年上涨趋势，由2.91%上升到12.66%，南方航空的主营业务的收入水平得到了提升。资本保值增值率在2015年至2018 年间基本呈现逐年递增的态势，这背后离不开南方航空数字化转型的总体战略的实施，线上营销策略不断升级，服务水平不断提高。

2.非财务指标。企业经营业绩的变化由多种因素共同作用，数字化转型仅是财务数据变化的原因之一。财务业绩的变化并不能全面衡量企业的数字化转型发展情况，因此，为避免数字化转型价值创造效果分析的偏差，本文补充选取了相应的非财务指标进行了定性分析。

（1）用户访问量稳步提升。南方航空在数字化转型中，将线下服务向线上转移，在各个环节推广电子化渠道服务，利用“互联网+”思维提高服务质量和服务效率。“南航e 行”包括四大板块：APP、微信公众号、小程序、移动网站，以旅客出行流程作为平台服务对象，推出了300 余项电子化服务，确保与旅客接触的每项服务环节都被有效覆盖。2016年南方航空官网访问量为9093 万次，位居国内航空业之首；2017 年着力推进“南航e 行”，平台访问量达到2.4亿，2018年访问量为3.8亿人次，同比增长约55%，网站排名和APP 月活跃用户数排名第一，新媒体指数和海外传播力度均在央企中稳居首位。“南航e行”移动平台功能建设完成近400项，分析产品价值并挖掘客户需求，不断优化升级APP功能，2019 年度“南航e 行”的平台访问量达到4.8亿次。除了相应的电子商务平台，南方航空还一直活跃在以微博和微信为代表的社交软件，庞大的粉丝数量也为南方航空提供潜在用户基础。

（2）海外市场拓展。交通运输建设决定了一个国家经济发展的基础，航空业更是推动全球经济体合作共建的纽带。从2015年开始，通过代码共享、联营合作等形式，南方航空与41 家境内外航空公司建立合作伙伴关系。截止2018 年底，南方航空在“一带一路”沿线的近40个国家和地区的约70个城市开通了172 条航线，“南航e 行”等网络客户端为海外顾客远程综合服务。另外，数字化转型过程中相应的平台搭建，也为南方航空适应“一带一路”经济发展过程中提供了相应的技术、管理和人员的支持。截止到2020 年底，南方航空通航点超过50个，已成为中国大陆至大洋洲、东南亚的第一门户枢纽。在“一带一路”重点涉及的南亚、东南亚、南太平洋、中西亚等区域，南方航空已经建立起完善的航线网络，航线总数、航班密度、市场份额均在国内航空公司中居于首位，这离不开数字化在服务、营销、研发和管理上的应用，带来了业务能力的价值创造。

（3）顾客满意度提升。南方航空作为交通运输业，提高服务质量也是该行业打造企业核心竞争优势的战略导向。基于资源编排的视角，提高服务能力为企业创造价值也是南方航空的数字化转型价值创造的目的之一。本文选取了航空运输业的客座率作为指标去衡量乘客对于南方航空的用户满意度。客座率是旅客周转量与可用座公里之比，是用来衡量运营数据的指标，如果客座率水平不高，则说明企业竞争力较弱，如果客座率过高（即超过90%），也会导致乘客的流失以及服务质量的减弱，各大航司客座率对比如表3 所示。通过对比南方航空、东方航空与国航从2015 年到2019 年客座率的情况，相比于东方航空的客座率明显波动南方航空客座率一直呈现稳定增长的态势，并且在国航也稳定增长的态势下，南方航空的客座率明显高于前者，兼顾稳定与良好趋势。

表3 三大航司2015—2020年客座率对比

（4）行业地位领先。南方航空是中国运输飞机数量最多、航线分布最广泛，年客运流量最大的航空公司。南方航空在数字化转型的过程中对资源进行资源编排的最终目的就是明确为客户、为公司创造价值。因此，南方航空多年来以客户需求为中心，坚持价值优先，结合创新科学技术的方式不断实践和探索，为客户提供精准差异化的营销服务，利用智能化手段对航空公司自身服务水平以及管理效率进行提高，在同行业取得了领先地位。从南方航空近年来赢得的荣誉来看（如表4所示），南方航空无论是在服务能力、创新能力还是品牌形象都获得了外界的认可。

表4 南方航空部分荣誉

六、研究结论与启示

本文以南方航空数字化转型为案例展开分析，利用资源编排理论对于企业数字化转型的过程分阶段进行阐述，从资源构建、资源捆绑和价值创造对南方航空数字化转型中的措施进行归类。另外，对数字化转型价值创造效果展开定量和定性分析，结论总结如下：从财务指标来看，南方航空数字化转型后资源整合升级，偿债能力、获利能力与发展能力都有更良好的表现。从非财务指标角度来看，数字平台访问量和平台粉丝数量逐年上涨，南方航空服务质量有明显提高；南方航空利用资源编排所创造的价值能力拓展海外市场，积极参与一带一路，开拓新航线，市场份额不断增加。较好地满足客户需求，打造品牌服务，客座率呈上升趋势，行业地位不断提高。

本文以南方航空数字化转型为例，探究航空企业为何需要数字化转型以及产生的经济价值，通过案例梳理，我们可以在其中得到一些启示：（1）数字化转型丰富企业主营业务输出渠道，保证企业在数字化转型下的竞争优势。从长期战略的角度来看，利用数字化转型的优势，航空企业能够更加顺利地拓展其他附加板块的业务，延伸产业链。（2）航空业向数字化转变需要运用大量人工智能、区块链、网络等信息技术，从而在乘客服务、市场营销和安全等领域，为企业带来创新机遇和增收红利。现如今航空业的数字化转型仍处在起步阶段，对信息技术的需求也较高。因此，仅在局部使用数字信息技术，对数字化投入也非常有限。在未来，企业应该通过开展更加深入、系统性的数字化变革，实现各领域的全覆盖，为航空业带来更多价值增长点。