医药流通企业客户价值管理与决策研究

赵 琦 国药控股北京有限公司

从目前的实际发展情况来看，医药流通企业的附加值较低，利润率普遍不高。近几年来，为了解决看病难，看病贵的问题，国家不断出台医药相关管理政策，使医药流通企业的收入和利润不断受到挤压。同时，上游的供应商处于行业上游，账期不断压缩，下游客户受新冠疫情影响，资金紧张，账期不断增加，导致医药流通企业的资金成本不断增加。

面对举步维艰的经营困境，医药流通企业通过价值分析，能够帮助企业识别高价值的客户，帮助企业合理配置分销资源，提高经营质量。

一、医药流通企业客户价值管理与决策模型

(一)医药流通企业经营中面临的挑战

1.带量采购政策的不断实施，医药流通企业的收入和毛利不断降低

所谓的带量采购是指一种新的招标方式，即国家从通过质量和疗效一致性评价(含视同)的仿制药对应的通用名药品中遴选试点品种入手，组织开展药品集中采购试点，以明显降低药价，减少企业交易成本，这导致医药流通企业营业收入不断下降，盈利空间不断被压缩。

2.医药流通行业发展进入成熟期，集中度高，竞争激烈

根据《全国药品流通行业发展规划(2016—2020年)》的总目标，要不断提高药品流通行业的集中度。如今的医药流通企业数量多，行业竞争激烈。在未来较长一段时间内，随着竞争的加剧以及政府政策的出台，众多实力不足的医药流通企业将被淘汰，医药流通市场随着“大鱼吃小鱼”的进化，集中度将进一步提高，市场竞争不断加剧。

3.医药流通企业经营方式单一，竞争优势缺乏

在物流发展如此迅速的今天，医药流通企业在医药行业链条中仅仅承担药品“搬运工”的角色，没有创造附加值，很容易被淘汰。目前已有多家互联网平台借助自身的物流系统和客户基础，迅速在医药流通行业中取得一席之地。如果经营模式单一的医药流通企业不探索新的发展出路，最终将面临发展受限，盈利空间低下，甚至是破产的局面。

医药流通企业若想实现长远发展，在探索新发展战略的同时，需要提高经营管理质量。为此笔者在实际经营中探索出一套有利于提高医药流通企业价值管理能力的模型——客户价值度分析模型，希望借此能够助推医药流通企业加强价值管理，提高经营管理质量。

(二)客户价值量化指标——客户价值度计算

价值度分析是指企业按照不同的维度(如部门、分公司、客户等)将其经营成果进行分别计算，分析不同维度下经营成果的盈亏动因，从而帮助企业进行精细化管理的一种方法。其中，价值度分析可以体现在企业内外部环境的各个方面，从内部环境看，包括企业的业务单元、业态类别等；从外部环境看，包括公司供应商、客户分类等，从不同维度对公司一定期间内经营成果分析，能够较全面地找出企业盈亏的驱动因素，从而促进企业高效决策。

客户价值度计算模型利用净利等于收入减成本和费用的公式关系，结合企业自身的业务特点，将各项成本和费用进行精细划分，优化影响净利的主要驱动因素，以提高客户的贡献价值，最终提高企业的净利润。

客户价值度计算模型的计算思路如下：

净利率=(毛利率-直接间接销管费用率-财务费用率-附加税费率)*(1-企业所得税率)

直接间接销管费用率=(配送费+人工成本+服务费+返利+其他业务费)/销售

财务费用率=运营周期/360*公司内部财务成本率

运营周期=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数

按照净利率的计算思路将客户或者部门甚至是责任人的成本费用进行归集，最终计算出客户或者部门甚至是责任人的净利率。具体计算见下表：

表1 客户价值计算表

(三)客户价值非量化指标——客户分层

本文对客户进行分层主要参考的因素是客户风险、客户规模、应收账款周转天数、应收账款余额占比和近三个月是否回款(含预收)等五个因素综合评价的结果。根据客户分层的各项指标评分确定客户的星级层次。

非量化指标之所以主要选取与应收账款相关的指标，主要是由医药流通企业的经营特点决定的：

1.应收账款占销售比不断增加，且回款缓慢，账龄不断拉长。

2.应收账款和应付账款“剪刀差”大，资金周转压力大。

3.“两票制”政策和新冠影响下，医药流通企业垫资压力大，资金需求剧增。

客户分层评分的主要原则是，风险越低，评分越低。(1)按照性质划分，医药流通企业的客户主要是公立医院和私立医院，公立医院有政府为后盾，风险较私立医院低，所以风险评分时公立医院的评分较低；(2)对于客户规模来说，医院等级越高，医院的规模越大，故评分越低；(3)对于应收账款周转天数来说，公立医院和私立医院由于风险不同，所以需要将两者分别评分，同样评分下，公立医院的应收账款周转天数允许比私立医院长；(4)根据应收账款余额占销售收入的比重划分为六个等级，占比越高，评分越低；(5)对近三个月是否回款(含预收)指标评分，近三个月回款则评1分，近三个月不回款则评5分，应收余额为0或负数时不评分。在此需要特别说明的是，“回款”指的是至少回一个月的销售应收款，零星回款不作为参考。具体指标的评分系数见表2-1，2-2。根据以上五个因素的评分，计算出客户分层评级的总体系数，客户分层评级总体系数=客户风险评分*客户规模评分*应收周转天数评分*应收账款余额占比评分*近三个月是否回款(含预收)评分，根据客户分层评级总体系数确定客户的星级层次。客户星级越高，风险越大，资源投入时越需要慎重考虑。

表2 -1 客户风险评分表

表2 -2 客户规模评分表

表3 公立医院应收周转天数评分表

表4 私立医院应收周转天数评分表

表5 应收账款余额占收入比评分表

表6 近三个月是否回款(含预收)评分表

表7 客户星级评定表

二、GK公司客户价值管理与决策

(一)GK公司基本情况概述

GK公司成立于2003年10月28日，目前GK公司已经在北京医药市场实现了全面的覆盖，与全国4 000多家供应商客户、8 000多家销售客户建立了长期稳定的合作共赢关系。

GK公司的发展主要经历了三个转折，第一个转折是医院直销市场的抢占，目前三级医院覆盖率达99%，二级医院覆盖率在98%以上；第二个转折是社区医院的覆盖，2019年末社区基层医疗结构覆盖率已超过95%，2022年社区基层医疗结构覆盖率已达99%。经过前两个折转，GK公司不断发展壮大，目前正在探索第三个新的增长点，即向营销管理的转型。做好营销管理的基础是要有足够的客户积累，但是积累客户并不意味着全盘纳入，而是吸纳维护高质量的客户。为此GK公司将量化指标——客户价值度分析模型和非量化指标——客户分层相结合，为资源配置提供参考，为客户选择提供依据。

(二)GK公司客户价值管理与决策的应用

GK公司将客户价值度计算和客户分层结合应用的具体案例如下：

首先，财务部根据相关数据将客户价值度计算分析的量化指标——净利率计算出来，通分析净利率的各项驱动因素，找出导致客户价值低的主要原因，然后约谈相关负责人，有针对性地改善相关指标。详细计算见下表：

表8 客户价值度计算表

从客户价值度计算表可以看到，导致客户1净利率为负的主要原因是过高的返利和过高的财务费用，通过降低返利和控制应收账期可以实现客户价值的扭亏为盈；其他客户同理分析。

对于客户价值不能改善为正的客户，财务部将一票否决，控资信，追欠款。通过改善影响客户价值度的各项驱动因素实现微利的客户，财务将通过客户分层决定将有限的资源投入到哪些客户中。

对于高风险的四星微利客户，财务拒绝支付额外的费用。考虑到公司未来的发展战略需要，对于风险低，规模大的一星微利客户，可以适当给予资源倾斜。以客户8为例，由于服务费和返利点过高，该客户几乎不能为公司带来额外的净利润，但是考虑到该客户是一星客户，客户规模较大，风险较低，为了公司后期营销服务业务的发展，在净利率为正的前提下，可以将公司的资源对其有一定的投入。

GK公司对客户价值管理与决策的三个基本原则为：(1)量化指标净利率为负的客户，必须找到驱动因素，变负为正；(2)同样条件下，星级越低的客户，越优先投入；(3)微利四星客户，由于风险高，拒绝额外投入。

(三)GK公司客户价值管理与决策成果

GK公司通过客户价值管理，提高了部门净利率的水平，减少了非必要的费用支出，提高了公司经营的效率。2022年通过价值度分析，对某医院的费用支出每年节约10余万；其他医疗直销的配送费每年节约125万元；323家客户的应收周转天数缩短50天以上。

三、结语

通过对医药流通企业客户价值度的管理和应用，GK公司找到了医药流通企业加强经营管理，提高经营质量的路径。通过案例分析，我们可以看到，市场份额固然重要，但是在当前行业竞争如此激烈的现状下，加强客户管理更加重要，尤其是对GK公司这样市场占有率位于前列的公司，公司规模已经发展壮大，后期经营管理的重心应该是价值管理。

GK公司的客户价值度计算分析模型以净利率为参考，判断毛利或者相关成本费用动因是否合理，为公司的经营决策提供了很好的依据，并且利用净利等于收入减各项成本费用的计算思路，客户价值度分析模型可以广泛地运用到各个价值分析层面。

品种层面，通过计算品种的价值，判断该品种对公司来说是否值得销售。

客户层面，新增客户之时，根据成本费用和净利率与客户谈判确定考核毛利率最低线；通过对老客户的价值进行计算分析，可以判断创新项目的投入、返利政策、应收账期等是否合理。

分公司层面，通过对分公司的价值进行计算，可以清晰的看到各子公司为公司创造的价值，为后期公司资源投入，发展重点提供参考。■