金融控股集团资金集中管理探索

陈洁

［摘 要］在全球经济一体化进程不断加快的背景下，金融行业迎来了前所未有的机遇和挑战。金融控股集团是现代金融管理体系的新兴产物，对促进金融行业发展和推动国民经济增长具有重大的意义。资金是金融控股集团经营和发展的“基石”，如何有效集中管理资金，促进金融控股集团资金安全与高效使用，成为金融控股集团需要研究的重要课题。

［关键词］金融控股集团；资金集中管理；优化策略

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.19.010

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）19-0035-04

0     引 言

从我国金融控股集团的发展历史来看，较多金融控股集团的形成过程相对复杂。例如有以银行或央企为核心依托于金融行业发展起来的金融控股集团，也有由地方政府、互联网巨头牵头依托于实业聚集金融资源发展起来的金融控股集团，并且这些金融控股集团涉足的行业非常广泛，管理存在复杂性。资金是金融控股集团的“命脉”，理应加强资金的集中管理，合理界定资金归集范围，强化资金监管，并通过构建信用评级体系、制定风险评估指标等方式管控风险，从而在此基础上实现资金的高效流动，全面提升集团的经济效益。

1     金融控股集团资金集中管理的意义

1.1   有助于降低融资成本

金融控股集团及其子公司的主要业务涉及各类金融和类金融业务，运营规模和资金总量较大，集团层面和各子公司之间均存在差异。通过资金的集中管理，金融控股集团可对各成员单位的闲置资金进行管控，扩大可用资金的规模，充分挖掘内源性融资，尽可能地减少外部融资规模，从而有助于降低融资风险和财务费用，并且有效借助自身的高信用等级特点，尽量降低融资成本，全面提高自身资金运作水平［1］。

1.2   有助于促进资金流动

金融控股集团可根据自身实际情况，科学规划各业务单元，从统筹管理和合理调配资金池中的资金出发，设计资金集中管理模式，将闲置资金拨付或者借贷给资金周转较为困难的其他成员单位，发挥规模效应，有效提升资金的利用率，有助于促进资金灵活和合理流动，降低内部资金调配的成本，也有助于金融控股集团将有限的资金投入到重点的业务领域之内，牢牢把握投资方向，获取更大的收益。

1.3   有助于降低经营风险

通过资金的集中管理，金融控股集团基于资金预算管理和资金收支管理水平提升的角度，对成员单位进行有效的数据管理，确保业务部门及时掌握并科学分析成员单位的运营状况，撰写真实准确的风险分析报告，将相关结果反馈给集团总部，以强化金融控股集团总部对成员单位的管理力度，进而有效掌握成员单位的经营情况、资金流入流出状况、投融资情况等，最终实现提高集团整体资金管理运用水平，分散投资风险，降低经营风险的目的。

2     金融控股集团资金集中管理的特点和难点

2.1   资金归集受到限制

金融控股集团涉及的银行、保险、期货等业务受人民银行、金融监管总局及行业协会的监督管理，资金归集需要按相关监管规定执行，在一定程度上限制了资金的自由归集，即金融控股集团在归集这类传统金融行业的资金时，存在着一些障碍。另外，对于金融控股集团管理下的从事资产管理、信用担保、融资租赁等业务的子公司，金融控股集团是否能够归集其资金还需要向相关监督管理部门确认。

2.2   资金调剂风险加大

金融控股集团属于资金经营型企业，通常是由集团总部统一进行融资，再将资金分配给各成员单位使用，而资金在调剂过程中容易传导风险。具体来说，资金调度加大了金融控股集团总部的融资负担，也会使成员单位获取资金更为容易，削弱了成员单位的偿债意识。一旦成员单位运营不当难以偿还借款，成员单位的风险容易转嫁到金融控股集团总部，影响整个集团的资金安全。

2.3   放大资金预算难度

科学准确的资金预算是金融控股集团资金集中管理发挥规模效应的前提，对金融控股集团资金统筹规划具有重大意义。当前，金融控股集团的预算管理难度较大。一方面，成员单位资金预算管理意识不强，资金收支的统筹控制力度不够，未能及時跟踪和动态调整资金，造成现金流量失衡，降低了集团整体的资金应用能力。另一方面，金融控股集团的部分业务资金周转快，资金需求难以准确预测，资金预算上报数据和预算实际执行状况之间的差异较大，资金预算的作用无法有效发挥，不利于资金的集中管理和资金流的正常运转。

2.4   资金管理手段落后

目前，部分金融控股集团的资金管理方式和技术手段与现代信息技术的要求还存在差距。虽然部分集团搭建了资金管控平台、财务核算平台和多银行账户平台，但是一些金融控股集团的成员单位依旧通过传统的报表、邮件甚至电话沟通的方式来上报经营状况、财务数据和资金结余情况，融资、资金调度、业务款项等重要数据尚未完全借助智能化管理平台管理，难以达到即时数据生成的理想目标，延迟了资金的周转期，降低了资金的使用效率［2］。

3     金融控股集团资金集中管理优化策略

3.1   设定资金归集范围，加强资金集中监管

一方面，金融控股集团应当谨慎评估和合理设定资金的归集范围。在开展资金实际归集操作之前，金融控股集团应当及时与相关监督管理部门进行沟通交流，针对监管不允许归集的资金，金融控股集团应当暂时不纳入资金的归集范畴，并且需要加大实时监控力度。

另一方面，金融控股集团应当加强对资金集中管理工作的监管。金融控股集团应构建完善的内部审计制度，严格落实目标责任制度、内部审计报告评审制度、信息定期披露制度、内部审计人员轮换制度、财务联络制度、内部审计资料文件报送制度等，明确内部监督部门的权责，强化内部的资金集中监督管理。

3.2   构建信用评级体系，制定风险评估指标

首先，金融控股集团应当强化对信用风险、流动性风险、担保风险、外汇风险、内部关联交易风险等的管理意识，将风险管理当作日常资金管理的重要内容。金融控股集团应当通过一系列风险控制措施，筑牢资金风险防火墙，制定科学合理的风险评估指标，实现多元化经营模式下的风险预警。具体来说，金融控股集团应当掌握成员单位的风险管理情况，安排专门的人员来监控成员单位项目投放和投资回款状况，强化流动性风险监督控制，保证流动性限额符合相应的需求。

其次，金融控股集团应当构建内部资金运行主体的信用评级体系，根据各成员单位经营状况和风险管理水平来对成员单位的信用等级进行分类，并且按照信用等级分类的结果，明确集团内部资金调配额度和清算利率，全方位增强成员单位的偿债意识，降低集团财务杠杆比率，全面保障资金安全，保证集团金融安全［3］。

再次，金融控股集团在选择风险评估指标时，也需要从自身实际状况出发，结合集团以往的财务风险指标，制定能够直接体现资金风险的指标，确保风险评估指标体系具有较强的完整性和全面性，并且制定具有代表性的关键指标作为资金风险预警指标，搭建有效的风险模型，把相应的信息数据直接输入风险预警平台中，强化资金风险监控。

最后，金融控股集团的资金集中管理也需要与投资集中管理和风险集中管理协作开展，强化资金管理部门与投资部门和风险控制部门的配合，通过完善资金预算和计划来确保内部资金的有序流动，加强对资金使用过程的实时监控［4］。

3.3   加强对资金流的预测，提高预算管理水平

资金预算管理是连接金融控股集团战略管理目标和各项经营计划的“枢纽”。金融控股集团应当成立专门的资金集中管理部门，对资金预算与资金计划作出专门的管理要求，从而健全集团总部和各成员单位的资金预算制度，加强对资金流的预测，形成资金使用事前、事中和事后全过程的控制机制，提高资金使用灵活性，提高预算管理水平。

第一，金融控股集团需要将资金预算纳入全面预算管理工作中，由集团总部制定战略目标，将目标任务分配给各成员单位，再由各个成员单位按照核定的经营预算和分解的目标任务来编制全面和详细的资金预算方案，确保集团总体经营战略目标的实现。

第二，金融控股集团需要强化业务和财务的融合力度，业务部门需要准确统计自身的资金使用需求，财务部门需要按照资金的流动性状况，定期制定资金头寸。日常资金结算量较大的成员单位，可适当细化资金计划，缩短资金计划编制周期，根据业务开展情况动态调整资金计划并及时上报集团总部。同时，金融控股集团需要通过资金预算，真正意义上将业务活动和财务活动融合起来，实现各成员单位目标和集团战略目标的统一，确保各成员单位的资金计划和集团的资金规划形成一个有机的整体。

第三，金融控股集团需要加强预算管理，完善资金的审批制度，各项资金的拨付以资金预算为基础，预算外资金需要由集团总部审核批准之后方可支付。同时，金融控股集团也需要完善资金支付审批流程，对不同额度的资金支付设置不同审批层级，并且适当简化审批环节，提升资金利用的灵活性和效率。

第四，金融控股集团需要强化对资金预算执行状况的跟踪、考核和评价，尽可能地将资金预算偏离度当作成员单位的绩效考核指标。金融控股集团的总部需要事先将资金预算指标纳入自身的核算和监督平台当中，强化对资金预算执行过程的持续跟踪和实时监督，强化重大项目的跟踪管理，强化重点子公司的监督管理。金融控股集团的成员单位需要定期向总部汇报资金预算管理情况，配合总部分析和纠正资金预算和预算执行之间的差异，加强自身预算调节的主观能动性，共同提高金融控股集团的资金集中管理水平。

3.4   建设资金管理系统，创新集中管理手段

金融控股集团的资金规模庞大、资金进出密集、投融资活动开展频繁，因此资金集中管理需要借助信息化手段。金融控股集团应当建设资金管理系统，创新集中管理手段，提高资金集中管理工具信息化水平。

首先，金融控股集团可优化资金集中管理的技术手段。資金集中管理主要有三种模式，分别是资金池、资金结算中心和财务公司。金融控股集团应结合业务情况和发展需求，科学构建资金集中管理模式，选择与资金集中管理模式相适应的技术手段并且不断优化。搭建统一的银行账户管理平台，确保成员单位进行账户和流水的全方位监控。建立专门的资金管理系统，设置现金管理、银企直联管理、预算管理、信贷管理和资金结算等功能模块。采取外包或自行开发的方式，实现各管理系统的无缝对接，包括业务系统和财务系统之间的集成，资金管理系统嵌入财务管理系统等。充分发挥新一代信息技术的优势，提升自身的资金管理效率。

其次，金融控股集团可以部署统一的信息监测平台。金融控股集团可以搭建统一的投融资管理平台，对成员单位的投资情况、融资情况、信用情况、授信使用情况等基础情况进行信息化管理，以及借助信息化平台实现还本付息资金预测［5］。金融控股集团还可搭建统一的流动性风险监测平台，确保业务系统和投融资管理系统自动取数，科学预测分析未来资金流动性缺口，自动对潜在的流动性风险进行预警。

最后，金融控股集团除了要推动资金信息化管理、加强集团和各成员单位内部统一部署之外，还需要定期与合作银行和资金系统供应商进行沟通交流。比如金融控股集团在分步实施资金集中管理过程中，可采取“虚拟资金池+资金管理平台”这一模式。这种资金管理模式借助合作银行和资金系统供应商等外部机构的技术力量，以资金池模式为基础，在不改变成员单位现有的资金使用和会计核算方式的情况下，强化金融控股集团的资金集中管理，突破了资金集中壁垒，为金融控股集团全面推行资金集中管理做好铺垫。

4     结束语

当前，资金集中管理已成为金融控股集团价值创造的主要手段，具有集中集团资金资源的强大驱动力。科学合理的资金集中管理方式有助于降低金融控股集团的融资成本，促进资金流动，降低经营风险。金融控股集团作为我国重要的金融资产管理平台，应当加强对资金流的预测，提高预算管理水平，并且建设资金管理系统，创新集中管理手段，促进自身的健康持续发展。

主要参考文献

［1］周媖娜. 关于国有金融控股集团资金集中管理的探讨［J］. 财会学习，2018（16）：194.

［2］席文良. 金控集团资金集中管理的路径与措施探讨：以J省金控集团为例［J］. 审计与理财，2023（4）：37-39.

［3］童涛. 国有投资控股集团资金集中管理模式探析［J］. 财会学习，2018（17）：195-196.

［4］代鹏，王淋淋. 基于财务共享模式的地方国有金融控股集团资金管理研究［J］. 今日财富，2022（15）：40-42.

［5］郭斌. 浅谈国有金融控股公司资金类业务风险控制：以政府投融资平台公司为例［J］. 财经界，2019（10）：72-73.

［收稿日期］2023-05-20