军工企业科研项目预算管理优化建议

［摘 要］军工企业是我国国防事业的重要支撑力量，科研项目的管理是重中之重。当前，军工企业科研项目具有的复杂性和前沿性等特点，科研项目预算管理存在粗放式管理、成本管控失效、预算执行效率低等问题。为了提高经费使用效率，激发企业科研创新活力，提高企业的市场竞争力，本文从军工企业科研项目预算管理的特点出发，指出其预算管理目前存在的问题，并提出科研项目预算管理的优化建议。

［关键词］军工企业；科研项目；预算管理；优化

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.19.002

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）19-0007-04

0     引 言

随着计划经济体制退出历史舞台，在军民融合大环境下，民营企业参与军品生产的壁垒逐渐消除。同时，军品市场的竞标制度不断规范化，市场竞争愈演愈烈，军工企业面临的挑战越来越多，竞争优势不断弱化。如何转变管理方式，提高预算管理水平，控制成本，提高经营效益，增强军工企业在市场中的核心竞争力，对于军工企业的发展尤为重要。

1     军工企业科研项目预算管理的特点

1.1   预算编制难度大

一方面，军工企业研究的项目大多属于世界前沿领域、高精尖、技术复杂度高的课题。一个科研项目，很少能在一个会计年度内完成，通常需要几年甚至十几年的时间才能够完成。研制周期长，增加了项目的不可预见性，导致预算编制难度加大。另一方面，由于科学研究本身的不确定性，方案设计可能要经过多次修改才能成功，科学要容忍试错率，这也导致预算编制很难做到准确。大量军工项目要求元器件、原材料、知识产权等国产化，都是对原有依赖国外进口产品的冲击，需要更大的研发力度和承担更多的研制风险［1］，这些客观因素使预算编制的难度越来越大。

1.2   全员預算参与度低

预算编制应该是一个全员参与、协同完成的工作，但是目前，军工企业预算编制大部分都是由设计师来完成，由于设计师只了解项目本身的研制情况，对经费管理办法的掌握、价格的确定、间接费用等方面了解不够，而财务人员虽然掌握这些方面，但是不了解项目本身，也无法深入业务一线，财务与业务是脱离的，财务参与预算编制程度有限，只靠设计师编制预算，很难提高预算的准确性，业务工作和财务工作的融合性差，导致信息沟通障碍，无法为军工企业提供有效且及时的信息数据支撑［2］。

1.3   预算执行率低

首先，由于预算编制难度大，以及大部分项目对于时间要求比较紧，导致预算编制的精准度不高，这也为后续预算在执行过程中难度大埋下伏笔；其次，预研项目的高端性、前沿性和不确定性等因素，导致在项目实际研究过程中，会出现技术壁垒、指标难以完成需要重新设计新方案、技术迭代等多种情况，这些都会直接导致预算执行偏离度高；最后，在很多军工科研单位普遍存在“重质量、重进度”，而忽略成本控制的现象，认为项目申报下来只要保证按期保质完成，就万事大吉了，不在乎项目开展过程中的预算执行情况。然而，目前各上级机关对经费控制的重视程度与日俱增，同时出台了相关的制度加以约束和管理，预算执行率低一方面导致项目在最终验收、审计环节中，由于经费使用问题无法通过项目验收，多年的努力毁于一旦；另一方面，无视成本控制也会造成资源的浪费，不利于企业控制成本，提高资源利用效率。

1.4   不同经费来源项目对预算要求不同

军工企业科研项目经费来源较广，不同单位制定了不同的经费管理办法，比如装发适用《国防科研试制费管理办法》（财防〔2019〕18号文），国防科工局适用《国防科技工业科研经费管理办法》（财防

〔2019〕12号文），军委科技委适用《军队单位科研经费使用管理规定（试行）》（军委8号文），科技部适用《国家重点研发计划资金管理办法》（财教〔2021〕178号文），装备订购类项目适用《军品价格管理办法和定价议价规则》（〔2019〕11号文），还有很多集团、单位等都制定了适用于本单位的经费管理办法。如此复杂的制度体系，加大了预算编制的难度，只有深入了解各经费来源不同的经费管理办法，才能提高预算编制的准确性，同时为后续执行预算打下良好的基础。

2     军工企业科研项目预算管理存在的问题

2.1   缺乏预算管理意识

军工企业一直以来缺乏预算管理和成本管控的意识，存在“只关心质量和进度，不关心成本多少”的想法，管理流程简单粗放，没有节约成本的意识和动力。但是，随着市场竞争愈演愈烈和军民融合的不断推进，竞标机制、审价、审计、验收程序不断完善，对军工企业在预算管理、成本管控方面的要求也越来越高，不超过5%的利润率给军工企业带来了挑战，提高预算执行率、降低成本迫在眉睫。

2.2   预算管理体系不健全

军工企业目前还未形成健全的预算管理体系，导致预算管控很难发挥作用。

（1）预算管理制度不健全。无规矩不成方圆，没有制度的引领，就像在森林中失去了指南针，航空中失去了信号，没有了方向。制度具有一定的权威性、约束性和稳定性，通过明确相关部门和人员的职责，明晰业务流程以及奖惩措施，规范行为准则，能够起到引领的作用。

（2）预算编制准确性低。项目研制周期长和科研项目研究的不确定性等因素，给预算编制增加了难度。目前的预算编制大多数由设计师进行编制，财务人员只负责审核，参与预算编制程度低，设计师由于不熟悉经费管理办法和财务核算办法，很难保证预算编制的准确性。

（3）预算执行率低。预算编制不准确，直接导致后续预算偏离度高，执行率差，项目实际执行过程中，如果没有相关机构和人员对预算进行实时把控，预算管理就会形同虚设。

（4）预算管理流程不清晰。制度规范处于纲领层面，即便规范了各部门和人员的职责和义务，如果未设计合理的、符合实际的业务流程，制度要求很难落地，无法与业务相结合。目前军工企业存在流程不清晰的问题，未明确各部门在各节点具体的职责以及交付物。

（5）预算考核机制不完善。大部分军工企业缺乏对预算的考核，没有组织机构和人员对预算执行情况进行监督，超支情况屡见不鲜，多投产和项目执行过程浪费情况层出不穷，更缺乏对预算执行的考核及奖惩措施，超支不惩罚，结余资金不奖励，起不到激励员工的作用。

2.3   信息化水平落后

军工企业采用的财务软件大部分是用友和浪潮，由于保密等要求，很难采用科学有效的信息共享平台，更有部分军工企业的预算管理仍然依靠人工手段，通过Excel表格来定期汇总项目的实际执行与预算偏离情况，一方面，使信息只在各自部门流通，无法实现信息共享，财务数据、业务数据、计划数据都是分散的，无法实时掌握合同签订情况、成本支出情况、产品进度情况等重要信息；另一方面，信息化水平的落后也导致信息传递具有时滞性，信息利用率降低，增加了重复性工作，降低了工作效率，浪费了很多人力物力财力，增加了人工成本，降低了单位整体效益。

3     科研项目预算管理的优化建议

3.1   积极宣贯预算管理的重要性，提高全员预算管理意识

预算管理首先是一个全员参与的过程，如果只有某个部门，或者某个岗位、某个角色独立地进行预算管理，预算只会永远停留在最初的层面，起不到预算的引领和控制成本的作用。军工企业由于其历史原因，缺乏预算管理的意识。所以，第一步，需要通过不断宣贯预算管理的重要性［3］，树立全员预算管理意识，将开源节流思想融入每一位员工的日常工作中，从思想上进行改变，摒弃曾经的“只重质量和进度，不管成本”的错误思想；第二步，对项目进行全生命周期管理，包括从最开始竞标阶段的概算申报，方案阶段的初步预算，实际执行中由于方案改变或者外部市场变化等原因进行预算调整，以及项目结束后对预算执行情况的考核等，通过全员参与全过程管理，为预算管理打下坚实的基础。

3.2   构建完整有效的预算管理体系，实现资源的优化配置

预算管理并不是一个单一、孤立的环节，要想科研项目预算管理发挥出应有的作用，必须要建立一个从上到下、全员参与的预算管理体系，由预算管理办公室主导，以制度建设为引领，以流程建设为牵引，以信息化平台为依托，以绩效考核为手段。

（1）有制度可依，有制度可依是建立预算管理体系的基础，军工企业应该结合本企业实际情况，制定科研项目预算管理相关制度，包括科研项目经费管理制度、预算管理办法、成本测算管理办法、预算考核制度等。通过制定全方位的预算制度，明确各部门、各岗位职责，明确哪些该做、哪些不该做，为后续的预算管理提供制度引领。

（2）建立由业务部门、财务部、科研管理部、采购招标部、物资中心等多部门组成的预算管理办公室，明确各部门的责任、权利和义务等，形成联动协同机制，预算管理办公室要定期和不定期地组织协调会，检查科研项目的进展情况和经费执行情况。

（3）规范流程建设，预算编制应由设计师、财务人员和涉及的相关人员共同编制，明确各自应承担的责任。由设计师提供产品结构树，财务人员提供价格和间接费用数据，在价格库中的材料可以选择本企业三年加权平均数作为单价，对于定制的或者之前并未采购过的材料，可以由采购中心根据比价、询价等多种方式确定价格。初步预算编制完成后，由预算管理办公室决策是否通过。预算通过后，在项目执行过程中，预算内支出可以简化审批流程，但是预算外支出必须要严格审批流程，且控制额度。预算外支出执行预算调整流程，区分科目间预算调整、小额预算调整，以及大额预算调整，同时区分预算变更原因，针对甲方要求改变方案导致的预算变更，外部市场价格变化导致的预算变更，以及由于自身设计、工艺、质量等原因导致的预算变更，针对不同原因导致的预算调整，设计不同的审批流程。

（4）构建信息共享平台，通过信息平台实现对项目的全生命周期管理，包括最初的概算申报、预算编制、预算调整、预算考核等，实时比对项目预算执行情况。且不同部门之间的数据实现实时共享，全面展示项目的整体情况。

（5）最终以绩效考核闭环整个预算管理全过程，通过项目的实际执行情况与预算差异分析，明确奖惩措施，对于有效运用现有库存、产品设计阶段融入成本控制等原因，降低成本的团队给予相应奖励；對由于自身设计、质量原因或者其他原因导致的超支情况，给予惩罚；对由于甲方需求变化导致方案重新设计或者市场价格浮动等客观原因导致的成本上升，可以不予惩罚。充分发挥绩效考核的激励作用，激发员工的活力和动力。

3.3   培养复合型人才，推动业财深入融合

预算编制对人员的要求极高，预算编制人员既要懂技术、懂项目的研发过程，又要懂财务知识，了解最新的国家政策法规，了解经费管理规定，同时还要了解整个单位的财务核算过程、采购招标过程、合同管理过程、资金支付流程等，这就需要培养出集技术、管理和财务等多方面知识于一身的复合型人才。加强不同领域人员之间的沟通学习，如可以通过轮岗、换岗、组织交流会等多种方式，深入推动业务融合，将成本管控的思想逐步渗透到科研人员的工作中，使科研人员在最初产品设计阶段，将成本控制融入其中。财务人员要转变传统的工作理念和思维定式，了解项目的基本原理，将项目管理理念、流程融入财务人员的工作中，通过多方面学习，提高知识水平和业务技能，从产品设计、竞标、产品立项、预算编制、研制过程到最后的审价、审计、结题验收，财务人员要全过程参与，全面掌握项目的整体情况，做到心中有数，充分发挥项目总会计在预算管理中的管理、监督作用。

主要参考文献

［1］汤艳红，汪蓓，张成均.军工企业财务管理工作优化途径探

索［J］.现代营销（经营版），2021（7）：38-39.

［2］王桢帆. A军工企业科研项目预算管理案例研究［D］.北京：中国财政科学研究院，2021.

［3］罗敏.基于预算管理一体化的高校项目库管理研究及应用［J］.财讯，2023（11）：49-51.

［收稿日期］2023-06-20

［作者简介］李芳芳（1989— ），女，会计师，硕士，主要研究方向：会计。