水务集团财务会计与管理会计融合

胡燕芳 江西省水务集团有限公司

基于当前互联网与信息化时代，大部分水务集团都逐渐意识到以往传统的财务管理模式和管理手段已无法满足现阶段行业发展的需求。而且很多水务集团的管理者也开始对内部有效管理资源进行整合及优化，并根据自身情况制定了一系列的措施来促进财务与管理会计的融合。在两者融合发展的积极影响下，其财务管理的水平相较于传统的财务管理模式而言也确实得到了有效的提升，这也进一步巩固了水务集团在激烈的市场竞争中的地位。因此，为了实现水务集团内部两种会计融合发展达到最佳效果，集团内部的管理者和财务人员必须对两者之间的协调运作引起足够的重视，并制定相应的对策来强化两者。而本文也以两者的融合作为研究主题，对其展开了相应的探讨与分析。

一、水务集团财务会计与管理会计融合的重要性

（一）有利于加强经营决策的科学合理性

我国水务行业发展至今，其行业的特殊性要求其内部的经营决策必须具备一定的科学性及合理性。因为这些决策对于水务集团的发展起着至关重要的作用。近年来，我国水务集团内部的财务工作已逐渐朝着信息化方向转型，其内部的财务会计也逐步整合了收购业务、风险控制以及成本管理等三个方面的标准，而这也为财务与管理会计两者的有效融合打下了坚固的基础。而且水务集团在展开财务管理工作的过程中，大多以财务会计为主，而其核算范围里面涵盖了会计核算、预算控制、各项财务成本分析、财务报表的编制与分析等诸多方面。而这也在一定程度上为财务与管理会计的融合提供了强有力的科学依据。水务集团内部的财务会计与管理会计在进行有效融合后，相关财务工作者就可以通过对这些数据的分析，来总结出有效的财务信息。

与此同时，相关财务人员还可以应用管理会计的若干会计工具，来自企业内部的一些重要战略，并对其决策和战略所充满的风险性进行分析[1]。而对于水务集团内部的合并收购业务、投资风险控制、项目成本管理等方面也能为集团在经营过程中的决策提供相应的数据支撑和科学依据。且集团内部的有关部门和相关管理者也可以从中不断总结优化集团内部控制的有效策略，从而推动水务集团的进一步发展。因此，将这两种会计进行有效的融合，可促进水务集团管理者的经营决策更具科学合理性。

（二）有利于提高集团内部的资金调度能力

纵观当下水务集团内部的财务管理，可发现大多数水务集团的管理体系及管理模式都存在着诸多短板，而且其中很多问题最终都能反映到集团内部的资金管理方面上。

现阶段，大多数水务集团公司都几乎依靠财政资金来维持其内部的运营，这一窘境也可以充分体现出水务集团本身的资金调度能力比较差，且其在融资方面的工作也缺乏相应的协调性，还有部分水务集团内部的资金管理缺乏相应的管理力度。但随着水务这一行业逐渐投放市场，集团内部的资金管理能力就显得尤为重要，且其对于水务集团的可持续发展也起着至关重要的作用。所以如何提升资金调度能力是目前很多水务集团迫切需要思考的问题。而水务集团财务会计与管理会计的融合则可以有效解决这一问题。因为将财务会计和管理会计进行融合，在很大程度上优化了水务集团的财务管理体系和模式。而且相关管理人员可以结合全新的财务管理方式利用先进的思维从思想上充分正视水务集团内部的资金管理短板[2]。同时两者融合后相关工作人员，还可以从未来市场化竞争的角度来开展其内部的融资业务，从而提高财务资源的整体配置效率，这也充分彰显出了水务集团内部财务管理的核心价值。即通过水务集团的财务管理，尤其是资金方面的管理来促进集团经营业务的发展。由此可知，水务集团的财务会计与管理会计进行融合可以有效提升水务集团内部的资金调度能力[3]。

二、水务集团财务会计与管理会计融合中存在的问题

（一）缺乏完善的管理体系

水务集团作为一个企业本身而言，其内部的管理体系是促进集团平稳运行的重要基础。但从当前水务集团财务会计和管理会计的融合现状来看，有部分水务集团内部并未真正实现财务会计与管理会计的有效融合，从而使得集团的财务管理效率较为低下，影响水务集团的可持续发展。究其原因，主要还是因为水务集团内部的管理体系缺乏一定的灵活性和一致性。且其内部的一些领导班子和部分财务工作者对管理会计的重视与支持力度也不够，从而使得集团内部的财务管理工作与当前市场环境变化下的要求不相符，最终导致集团内部财务管理工作面临较大压力。除此之外，还有很多初步完成财务会计与管理会计融合的水务集团，其内部的融合机制还处于发展阶段，有待进一步完善和优化[4]。并且财务会计与管理会计两者之间的运作表现目前还没有达到相应的标准状态，其主要原因也同样在于，水务公司内部的管理体系缺乏相应的导向性，造成水务集团的财务会计和管理会计的融合仅仅只是停留在表面。

（二）信息化技术发展较为落后

随着计算机的普及和其在各行各业中的广泛应用，致使人们的生活和工作都越来越离不开计算机、互联网以及信息化等多种技术的使用。所以信息化技术也逐渐成了各个企业展开财务管理工作一大重要工具。从当前水务集团财务会计与管理会计融合发展的现状来看，虽然有很多水务集团企业在财务管理的过程中，都逐渐普及了计算机技术以及信息化的财务管理软件和相应的财务系统。但从整体的情况来看，这些水务集团内部计算机技术及信息化的财务管理系统实际应用程度普遍较低。同时，部分水务集团内部也并没有搭建财务会计与管理会计的融合管理系统，从而导致财务人员在对相关的财务数据进行记录与核算时，往往只能按照传统的会计规定进行笼统的数据记录。

而如此一来，由于缺乏详细的财务数据记录，通常会导致集团内部的财务管理质量难以得到有效提升[5]。且从长远来看，仅仅依靠传统的财务会计来展开相应的工作也无法满足水务集团长期发展的战略需求，这也成了制约水务集团内部两种会计进行有效融合的影响因素之一。

除此之外，部分水务集团内部的财务会计信息共享渠道较为单一，致使相关财务工作人员对一些财务数据的分析也不够详细，从而阻碍了税务集团企业经营决策的制定。

（三）高质量的财务人才较为匮乏

优秀的人才对于任何一个企业的发展而言，都起着至关重要的作用。而水务集团若想促进其内部的两种会计形成有效的融合，也必须有一批高质量、高层次的财务管理人才作为相应的人才支撑。但目前，有部分水务集团企业由于在资金和人力资源方面的投入不足，使其内部缺乏高质量的财务会计与管理会计人才。

除此之外，由于绝大多数水务集团两种会计进行融合的这种模式发展时间较短，其运行模式还尚未完善。这就使得很多财务人员在实际的工作中还没有形成全新的财务管理理念，且部分财务管理者和工作人员的专业素质也有待提升。譬如在绩效评价方面，部分水务集团主要还是以人力资源为主，财务为辅，而未充分应用相应的评价工具，从而造成大量财务资源的浪费[6]。同时，很多水务集团财务会计与管理会计的融合，其内部并没有相对成熟的员工培训机制作为支撑，这就导致部分财务人员在实际的工作中，还不能完全掌握两者融合模式下新的会计管理手段，从而阻碍了财务会计与管理会计融合工作的顺利展开。

三、水务集团财务会计与管理会计融合发展的有效策略

（一）完善并优化相应的管理体系

若想有解决水务集团财务会计与管理会计在融合发展中所存在的问题，就必须不断完善并优化其内部的管理体系。首先，水务集团应该结合其自身的实际发展情况，来设立一个专门服务于两种会计融合发展的会计管理部门，集团也要授予其机构足够的管理权限。并且还要为该部门制定相应的财务管理规定，从而明确该会计管理部门的职责和业务，让这个部门中的工作人员都明确自身的岗位职责。其次，由于财务会计和管理会计两者的职能本身就存在一些差异，所以水务集团通常会忽视其两者在融合过程中所存在的一些联系，从而造成财务信息遗漏或重复处理的现象产生。基于此，水务集团必须根据其自身的运营情况来设置相应的会计共享机制，不断完善其内部的财务信息沟通机制，从而有效加强财务会计和管理会计之间的信息共享[7]。最后，水务集团内部的管理层还应当普及业财融合制度及相关的管理模式，并以此来弥补传统财务管理模式的不足之处，从而才能有效提升集团内部财务管理的效果。

（二）加强集团财务管理信息化建设

较强的信息化水平可以促进一个企业的发展，也可以进一步推动财务会计和管理会计的有效融合。因此，水务集团必须不断加强其内部财务管理工作的信息化建设。首先，水务集团内部的管理层和相关管理者必须在协调两种会计工作的基础上，运用智能化信息技术来加强两者的融合发展。其次，相关管理者还要该技术的使用情况及集团内部的实际运行情况来构建一套统一且完整的财务数据库，并不断对其数据库中所收集的财务信息和数据进行核算、整合及优化，从而有效缩减会计和管理会计融合部门的财务核算时间，以此才能促进财务管理工作的效率得到有效提升[8]。最后，水务集团还要从其自身财务会计和管理会计融合的实际出发，建立一套标准化、一致化的信息管理标准。且财务工作人员还需要通过相关的管理标准，对两者融合的信息化平台中的数据进行严格审核，从而推动集团内部财务管理的信息化水平进一步提升。

（三）打造一支高质量的财务人才队伍

水务集团若想进一步促进财务会计与管理会计的有效融合，就必须加强其内部人才团队的建设，为两者的融合发展建立一支高质量的人才团队。

首先，水务集团要适当地提高人才准入门槛，从源头上来解决现阶段部分财务人员专业素养不高这一问题。例如，在人才的招聘过程中，水务集团的招聘部门和管理层要提高其招聘要求，要求应聘者必须具备相应的会计资格证，且要有一定的财务做账经验。同时，用人部门还要尽量选用专业对口、会计经验丰富、财务工作能力强的优秀人才。并且招聘部门和管理层在面试人才的过程中，还要注意考核应聘者的道德素质，进而确保其聘用的人才德才兼备。

其次，为了保障财务会计与管理会计的融合发展能够达到预期效果，水务集团还要不断加强对财务工作人员的专业培训。集团内部的管理层应定期组织财务工作人员参加相应的会计技能培训和财务管理培训，正确引导财务人员熟悉两种会计融合发展的工作流程及预期目标。例如，水务集团内部的管理层及相关讲师可根据会计管理制度所编制的内部参考资料，来设置相应的培训课程。在培训结束后，还要对财务工作人员展开相应的培训考核，只有考核通过，才能让其进入下一轮培训，只有这样才能确保财务管理部门的人才质量。

最后，水务集团还可以邀请一些财务专家或教授来企业开展相应的讲座，为财务工作人员传授财务会计与管理会计两者的融合知识及工作经验，从而让财务工作人员真正理解两者融合发展的内涵及意义，以此才能促进其专业素养得到有效提升。

四、结语

综上所述，将水务集团的财务会计和管理会计进行融合，不但可以让其企业的经营决策更具科学合理性，还可以有效提高及内部的资金调度能力。因此，不论是为了适应新时期背景下水务行业的市场转型，还是为了加快水务集团自身的发展步伐，水务集团都应当促进其内部财务会计与管理会计的有效融合，并要应用一系列的措施来保障两者之间的稳步融合态势。而针对两种会计在融合过程中所存在的诸多问题，水务集团的管理者和相关工作人员也当不断完善其内部的管理体系。并要全面提升集团内部财务管理的信息化建设水平，从而实现相关财务数据的共享，以此才能让两者的融合效果得到进一步优化。