论企业财务管理精细化模式的构建

张孝友

(中铁第一勘察设计院集团有限公司，陕西 西安 710043)

财务工作是企业的管理核心，决定着企业经营活动是否能够顺利进行，是实现经济利润最大化、保证企业资产保值增值、实现可持续发展的有效途径。近年来，国家对企业财务工作提高了关注，并对其提出了全新的要求，在“精细化管理”理念的带领下，完成财务工作的升级与转型。正因如此，国内许多企业的财务管理模式发生了转变，逐步向精细化管理靠拢，希望借此来提高财务管理水平，获取更多利润空间。但因受到诸多因素的影响，在实际工作中出现了一些较为显著的问题，不利于精细化管理的顺利推行和企业的经营管理。文章将就此开展深入剖析。

1 精细化管理相关概述

说起精细化管理的起源，时间可以追溯到二十世纪五十年代，由西方发达国家提出，最早应用在大型连锁企业中，后被引入中小型企业，因自身“精、细”的特殊优势，备受众多国家追捧。经过多年的时间沉淀，精细化管理模式已经走向成熟，主要以常规管理为基础，将其引入深入的基本思想和管理模式，是可以有效减少管理资源占比、节省管理成本的综合性管理模式。精细化管理主要负责：以企业各个岗位、不同类型的业务为基础，建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，对现有的财务管理模式进行扩展和延伸，使其渗透在企业的各个生产和经营流程，充分发挥自身财务监督职能，不断拓展财务管理与服务职能，实现“零”死角的财务管理，深入挖掘财务活动的潜在价值，帮助企业实现“低成本、高收益”的管理目标。

2 企业实行精细化财务管理的意义

2.1 保证财务信息的真实性，规避失真现象发生

财务精细化管理要求“细中求精”，在该管理模式的带领下，可以完善财务管理组织结构，更深入地挖掘企业内部财务信息，在此基础上进行数据分析、分类处理与留档保存，提高财务数据的精准度。与以往传统的财务管理模式相比，精细化管理更加细致和全面，在保证财务进度、管理水平不被影响的前提下，为企业制定业务和财务规划，作为企业经营决策的参考依据，保证各项决策的科学性，实现企业管理效率的提升。

2.2 拉近部门距离，合理调配内部资源

无论任何一项工作，如果仅依靠某个部门独立完成是不够的，而是需要多方配合、上下齐心来实现，对于财务管理工作来说也是如此。将精细化管理理念融入企业管理中，可以提高各部门的沟通频率，增强部门联动性，逐步形成“互相合作、互相监督、共同进步”的良好局面，根据各部门的实际情况，实现资源的合理分配，实现部门信息共享，推进经营目标的顺利实现。

2.3 有助于企业财务管理水平的提升

精细化管理覆盖在企业各个领域中，与资金、成本与合同管理方面有着密切的关联，特别是在合同洽谈与项目进程的管理中，可以获取大量、准确的财务信息，在此基础上进行信息整合，将其传递至企业领导层，以便他们能够掌握更真实的财务状况，对自身经营情况进行充分了解，在提高财务管理效率的同时，企业的经济效益增长也会得到有效保障。

2.4 规避财务风险，实现可持续发展

风险与效益是并存的，企业的效益越高，风险的出现概率越大。精细化管理模式的出现，可以带领财务人员做好风险的识别与判断，在此基础上制定相应的改进策略，进而提升自身的风险识别、防范、评估和应对能力，将各项风险扼杀在萌芽阶段。可以及时找出管理中的薄弱环节，找出财务管理、成本控制中的隐患问题，为企业提供预警信号，以便更好地对财务工作进行调整与改进，避免企业遭受不必要的麻烦与损失，推动制造企业的可持续性发展。

3 现阶段企业财务管理中存在的问题

3.1 认识不够深入，财务精细化管理意识不强

意识是行动的先导，是工作的指南针，只有认识正确，才能保证工作有条不紊地进行。由于长期受到传统观念的影响，大部分企业领导者会将管理重心放置在生产建设、运营活动方面，忽略了财务精细化管理，未能正确认识到该项工作对自身发展起到的重要意义。在财务管理环节，会将财务精细化管理自动归纳至财务人员负责领域，各部门未能对其给予配合，使得企业基层员工对其并不认识，甚至出现认识空白等现象。但财务精细化管理贯穿在企业各个部门、各个岗位中，如果企业各部门不能参与其中，为财务精细化管理工作提供帮助，将会影响到工作的推行效果，降低财务管理水平。

3.2 财务管理制度不够完善

完善的管理制度能够规范工作流程，约束员工个人行为，使各项工作走向严谨化和科学化。就目前而言，社会经济的快速提升，造就了现代企业的蓬勃发展，自身经营规模在不断壮大，需要完善的制度对其进行管理。从事实来看，许多企业的财务管理制度并不健全，无法对财务工作进行严格管理，特别是在财务审批与筹资管理方面，如果制度缺失，容易使各项工作出现松懈化，财务费用的使用与审批过于随意，一些资源浪费、虚报漏报的现象将会频繁发生。同时，在筹资管理方面，如果未能明确规定具体流程要求，那么将会使筹资规划失去应有的科学性，目的性不强，无法从根本上降低企业财务费用，规避风险的出现。

3.3 财务预算管理及执行效果不佳

在预算方面，预算编制方法过于陈旧，只是根据以往的工作经验，在上年度的预期执行基础上预算方案，缺乏对实际情况的考量，预算编制工作不够科学，与实际执行情况出现不同程度的偏差，无法更好满足企业的生产运行需求。在具体执行方面，执行监管力度不强，没有派专人对预算执行进行严格管理，预算方案的实用性得不到具体验证，导致领导决策不能落实到位，严重影响了财务预算工作的有效性，使得预算管理有名无实，出现流程化和形式化趋势。

3.4 信息化管理水平有待提高

在当前时代背景下，一系列先进的技术软件层出不穷，为企业管理工作提供了便捷，可以使以往繁杂的内容变得精简，财务管理效率也会因此得到提升。但通过实际调查后发现，部分企业在信息化管理方面略有逊色，未能借助信息技术的优势，为精细化财务管理创建平台，各部门业务交流不及时，财务人员也无法获取更准确的财务信息，使得精细化管理推行受到严重阻碍，不利于预期财务管理目标的顺利实现。

4 企业财务管理精细化模式的构建策略

4.1 打好环境基础，树立良好的精细化管理意识

作为企业的掌舵人，领导干部应从自身做起，突破以往管理观念的束缚，在做好生产建设的同时，对精细化财务管理提高关注，借鉴同行业比较成熟的实践经验，在内部加大精细化管理宣传力度，通过在醒目位置张贴告示标语的方式，营造良好的管理环境，为财务工作打好环境基础。同时，定期召开主题为精细化财务管理的宣传大会，促使企业员工正确认识并详细了解精细化管理，在潜移默化中养成良好的管理意识，共同推进预期管理目标的顺利实现。

4.2 完善财务管理相关制度

为了进一步推进财务精细化管理的准确落实，企业应从制度建设方面入手，不断完善财务管理制度，为企业的稳健运营提供有效保障。首先，优化财务管理组织结构，梳理工作流程，找出现存财务管理工作漏洞，结合实际情况，对现有的管理制度进行优化与完善，确保其具有科学性和规范性，以便更好满足日常管理需要。其次，加强财务审批管理，规范付款审批流程，以物料采购为例，要求各岗位人员恪尽职守，经办人要认真填写《采购申请单》，并清晰标注现有库存情况、购买途径、规格型号、所需费用、供应商等，交由部门负责人签字确认，由财务部门负责审核，由总经理审批，保证做到每项审批环节“有理可据，有迹可循”。同时，应明确划分岗位职责，保证分工明确，各司其职。最后，强化筹资管理。结合自身实际经营情况和经济实力，做筹资计划编制，以战略目标为基础，确定筹资总量，在此基础上加强筹资可行性分析。以资金需求额度为标准，制定相应的执行方案，结合短期、长期筹资的特点，通过发行股票、银行贷款、融资租赁、企业债权等方式，按照相关规章制度进行报批，逐步按计划、分步骤实施，确保资金按计划到位，达到精益求精的目的。

4.3 落实全面预算管理，加强执行监督

在编制预算方案时，根据自身经营特点，妥善选择“零基预算、增量预算、滚动预算”等编制方法，深入基层，详细了解各部门的经营情况，结合战略规划确定最终预算执行方案。

成立预算管理委员会，由财务人员协调预算管理委员会进行预算编制，从实际运营情况出发，做好每季度、每阶段经营情况的分析工作，通过分析结果预测出下阶段经营活动的开展方向，设定战略发展目标，使预算编制与企业脚步保持一致。在预算执行方面，由预算管理委员会负责预算执行的追踪与跟进，定期向上级领导反馈执行情况，找出预算执行中的薄弱环节，与财务、业务部门进行商讨，确定补救措施进行改进，保证财务预算执行到位。

4.4 基于精细化管理的内部控制管理

如果说精细化管理是提高财务管理效率的重要手段，那么内部控制绝对是保证精细化管理准确落实的有效途径。

第一，优化内控管理组织机构。从各部门中选取各方面表现优异的管理人员，成立内控管理部门，主要负责精细化内控工作的落实、制度执行、追踪监管等，赋予该部门足够的独立自主性，避免受到其他部门影响。同时，成立若干个内控管理小组，合理划分工作领域，分别负责各部门的内控管理，做到归口管理，不留死角。

第二，构建精细化内控管理机制，落实岗位责任制。在实践中，立足于实际情况，做好内控管理制度建设，严格规范具体工作流程和要求，实行不相容职务分离制，尤其是在账目记录、出纳、审批等岗位，切记不能由同一人担任。在必要情况下，可实行轮岗制度，在规避滥用职权、徇私舞弊等不良行为的同时，挖掘员工个人才能，为企业培养更多复合型管理人才。针对大额度资金支出，应按照相关要求做好层层审批，详细调查资金使用去向，是否合理，确认无误后方可调取资金。

第三，加强财务分析。不定期对企业的现金流量、费用收支、资产结构负债情况等进行分析，详细了解企业财务状况，根据财务走向，制定相应的融资决策、成本管控等，减轻企业的财务压力。

第四，建立风险预警机制，做好财务风险防控。找出财务管理工作中存在的风险隐患，及时发出预警信号，分析风险形成因素，根据风险类型和影响力采取有效的应对策略，在各部门的共同探讨下，确定风险应对方案，将财务风险扼杀在萌芽阶段。

第五，强化成本控制。明确规定具体管控标准，对于大型生产设备的购买、项目投资等进行详细分析，将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与预测值进行对比分析，考察投资效益。将成本管理从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平，从而真正发挥各项管理优势，严格遵从成本管控体系，将成本管理工作准确落实到企业各部门中，保证企业成本安全。

4.5 引进信息化技术，完成财务监管

借助共享中心建设，搭建财务管理信息系统，为各部门安装移动设备，方便业务在线实时交流，利用信息技术实现预期财务管理目标。

在具体操作环节，各部门定期向系统内上传自身业务情况，实现跨部门的业务交流，使信息共享变为可能。由财务人员负责整理部门所传信息，将其制定成电子财务报表形式，存入信息系统数据库内，方便后期的查阅与审核。

在信息系统的帮助下，财务人员的工作压力得到缓解，通过操作电脑完成财务分析、查账、审计、编制报表与监控管理，使财务工作变得更加简单和便捷。同时，领导层可以通过信息管理系统，对各项财务活动进行监管，详细了解自身运转情况，并根据外部环境变动情况，做好经营战略和管理模式的调整，以便更好迎合市场环境提出的新要求，从而获取更可观的经营效果。

5 结语

综上所述，作为企业管理的核心，财务管理占据了重要地位，关系到各项经营活动的顺利开展，在一定程度上决定了企业的未来发展。企业在做好自身运营管理的同时，应对财务管理工作提高重视，将“精细化管理”观念与财务工作相互融合，树立良好的精细化管理意识，通过完善财务管理制度、加强内部控制、做好全面预算管理编制与执行、加大信息化运用等方式，促进精细化财务管理目标的顺利达成，提高企业整体管理水平，增强自身核心竞争力，确保在众多竞争对手中脱颖而出，获取更多的发展空间。