某装备保障型企业专业技术队伍建设路径研究

李巍

（国营芜湖机械厂 安徽芜湖 241007）

当前，新装备修理模式改革、内外部环境和任务形势变化，给装备保障型企业的未来发展提出了新的挑战，为满足各型号及专业能力建设要求，提高人才队伍质量，及时调整人才结构，重点聚焦人才管理“选、用、育、留、退”中“育”环节，指导专业技术人员快速成长，需对专业技术队伍建设展开研究。

一、专业技术人员职责定位

按职类划分，确定操作、技术、管理三大职类专业发展通道，技术类发展通道分为专业技术、通用技术两类，其中专业技术类通道主要为直接从事装备保障的技术员，包括型号研发、技术保障、技术开发和技术管理等四类序列。

型号研发：主要围绕飞机产品本身，通过型号试修项目管理，负责新装备修理设计与开发，开展修理线建设，形成型号修理能力等。

技术保障：主要负责装备修理实施过程中的技术保障，开发并维护工艺文件，处理现场技术问题，开展工艺分析和改进，对工艺纪律及其执行情况进行监督等。

技术开发：主要负责装备修理技术开发策划和实施、基础技术开发和研究、关键核心技术的攻关和应用，承担未来核心能力孵化与新业务赋能等。

技术管理：主要负责建立和维护技术体系管理标准，组织开展技术研发及修理实施过程中程序标准、工艺纪律与执行的监督检查，开展先进技术管理模式的研究和应用，重大专项管理变革与改进等。

二、培养现状分析

（一）现状描述

目前，企业新进本科及以上学历人员经准入资格、岗位资格培训后，以“现场技术员”身份分配至各生产单位相应工段，从事修理作业，一般不配置电脑等办公设备。“现场技术员”期间，单位实行双导师制，岗位任职资格划归操作序列，隶属于生产工段，考核方式以生产交付工时为主，技术带教无规范要求和课程设置。

每年按各单位专业技术人员实际需求，开展专业技术员选拔考试工作，参选人员要在实际工作年限3—8 年不等，选拔通过人员，经过6个月的技术带教后，从事相应的专业技术工作，其后以个人自主成长为主。

（二）存在的问题

1.未开展技术人员职业规划，技术人才培养缺少规范路径

技术人员各职业通道转换路径不清晰，进出机制不明确，技术人员受所在通道的发展制约，看不到自身发展愿景，失去了不断进取和自我提升的动力，制约了技术人员的快速成长。

2.技术人员知识体系不健全，评价体系不规范

企业开展的各类培训与部门需求，个人职业发展衔接不够，权责导向不清晰，技术人员培训目标和与之匹配的学习要求没有明确的说法，大部分技术人员在从事修理作业时，其角色定位也变成了操作者，对该部分技术人员的考核评价也与操作人员没有太大差别。

3.缺乏与任职资格相适应的职业生涯全生命周期管理，不利于技术人员梯队形成和技术领军人物培养

各单位虽有人才梯队培养意识，但缺少科学、专业的梯队建设要求，无法规范指导梯队建设，更无法指导每个专业技术员的成长。

4.缺少完善的管理机制，技术人才流动性过大

近些年，虽然在人才强国理念的影响下，技术人才的数量有所提升，但市场竞争的日益激烈，也使各类装备保障型企业层出不穷，市场对人才的需求量仍极为庞大，再加上随着信息化技术的普及，各产业为满足时代需求，发挥设备的优势，将需要更多的信息化技术人才。但现有的企业只表明对人才的渴求，很少有企业为其提供应有的待遇，甚至连岗位培养规划都没完成，致使人才缺少归属感，极易出现跳槽等情况。

三、培养思路

（一）建立技术人员职业生涯规划，清晰人才成长路径

梳理各类各级技术人员能力素质标准，建立岗位胜任力模型，制定专业技术人员职业生涯规划，明确四类序列的进退机制和转换通道。达到标准的技术人员进入下一阶段进行培养，构建清晰的职业生涯规划和合理的路径，激发技术人员自我驱动。

（二）打造人才培育土壤，系统推进培育生态环境建设

结合航空装备型号专业能力建设，围绕各阶段人才成长需要，建立对应的成长土壤，整合工厂内外部资源，夯实软硬件基础，配设施、给政策，通过专业学科建设和平台建设、配套适宜的综合式评价体系，打造全方位的培育生态，促进人才梯队建设的良性循环。

（三）理顺人才培养逻辑，逐步实现专业技术人员职业生涯全生命周期管理

以组织发展为牵引，个人职业发展需求为出发点，建立职业生涯全生命周期管理（见表1），与任职资格管理强关联，按照职业生涯准备期、适应期、上升期、稳定期和衰退期，针对不同时期的成长特点，为人才的职业发展提供针对性的培养手段和成长机会，最大程度激发专业技术人员的工作激情与积极性。

表1 专业技术人员职业生涯全生命周期管理

（四）完善管理机制，为技术人员提供稳定的工作环境

为满足技术人才的多样化需求，各装备保障型企业必须基于自身的生产经营范畴，进行管理机制更新，并通过完善的管理机制，为技术人员的工作生活提供稳定的环境及硬件条件，并建立完善的培养系统，确保管理层皆为有能者居之，严格打击边缘化行为，即：一是根据国家要求，为技术型人才提供其应有的待遇，并解决好后勤保障工作，为居住地较远的职工提供员工宿舍，避免上下班耽误时间，为技术型人才缴纳一部分公共福利，每年根据其贡献补贴一定的红利。二是建立完整的晋升机制，即使是同等级的技术人员，也要根据其学习态度和个人能力定期推举晋升名额，并完成职称评定。

四、培养路径

本科及以上学历人员入职后晋升通道，序列内转换通道见图1，序列间转换通道见图2。

图1 序列内晋升通道

图2 序列间转换通道

按岗位任职资格体系逐级晋升：一级（初作者）→二级（基层主体）→三级（骨干）→四级（专家）→五级（资深专家）。

按技术序列逐级晋升：专业技术员→专业总师（副）→型号总师（副）→总工程师。

按行政管理序列逐级晋升：专业技术员→室主任/班组长（副）→部长/主任（副）→副厂长。

相应的职称逐级晋升：技术员→助理工程师→工程师→高级工程师→正高级工程师。

五、队伍建设方案

（一）第一阶段：学

1.准入资格培训

（1）培养实施。由企业培训中心组织编制准入资格培训计划，第一学历为本科及以上的新学员按培训计划和大纲进行脱产学习。学习的具体内容需由专家人士进行制定，在实际教学时，验证其实用性并不断调整，确保其能够更适配于当前装备制作工艺。另外，脱产学习需严格贯彻落实，严禁出现在岗工作并兼顾考试的情况。

（2）考核与评价。由培训中心组织考核，以准入资格考试（笔试）形式开展评价。考试通过后分配至各生产单位进入岗位资格培训阶段。为保障考核结果的准确性，测试监督人员和审批人员要对专业领域极为了解，且确保其与考生无直接利益关系，在完成内容评判的第一时间按照指定渠道完成试卷封存，并将电子信息技术下放，保障考核体系的稳定运行，结果具有足够的说服力。

表2 第一阶段培养（准入资格培训）

2.岗位资格培训

（1）培养实施。各单位依据相关岗位人员岗位资格培训大纲（初始培训大纲）制定初始培训计划，按8∶2分配操作，技术培训内容，没有工时考核要求，强化“双导师”带教制度，规范带教课程及评价体系。学员按培训计划进行学习，重点通过现场实操学习，培养实际动手操作能力，同时熟悉质量法规、技术标准、管理标准、产品原理、构造、性能、工艺编制、工作程序等，建立技术思维基础。

（2）考核与评价。由培训中心组织考核，以岗位资格考试（实操+笔试+口试）形式开展评价。考试通过后进行技术岗位授权，按技术类任职资格进行评定，进入专业岗位资格培训阶段。

表3 第一阶段培养（操作岗位资格培训）

3.专业岗位资格培训

（1）培养实施。进入该阶段的学员，学历为博士研究生的直接转为专业技术员，进入下一阶段学习；学历为本科生和硕士研究生的分别按24 个月、12 个月进行培养，其编制隶属于所在生产工段，由生产工段和技术室共同管理，配置必要的办公设备。继续采用“双导师”带教制度，按不低于5∶5分配技术，操作工作内容（可根据个人能力适当提高技术工作比例），按半工时交付半技术学习工作模式，学员应重点掌握生产管理/作业、技术管理/工作流程。

（2）考核与评价。由用人单位自主考核，形式不限，技术工作须在绩效评价中有所体现，技术工作考核比重不得低于50%，最终按考核结果评出20%优秀、70%合格、10%待改进。

培训期结束后，由技术中心统一组织专业技术员选拔考试（笔试+面试），单位考核评分结果纳入选拔考试维度（权重占比30%），选拔通过后，正式转为专业技术员，任职资格评定为二级。其中，表现特别优秀（不超过本单位当期参选人员的10%）的由用人单位推荐，经人力资源管理部门审议通过后可提前参加选拔考试。如有任职资格指标未达标的，给予一年的过渡期完成指标，逾期则降为一级。

表4 第一阶段培养（专业岗位资格培训）

（二）第二阶段：训

1.培养实施

进入该阶段的专业技术员根据自己的岗位序列，至少选择一门专业学科，按学习地图中的能力模块开展专业学习。专业学科实施班级管理，每两年为一届，由往届毕业生择优担任班主任（首届班主任由中高级任职资格等级人员担任），并设班委会管理班级日常事务。学员需独立完成某一专业领域课题研究，各学员每年培训学时不低于40小时。

各专业学科课程设计及教材开发由专业学科委员会负责；班级管理、培训计划、上课安排、学时记录、专兼职培训师管理、毕业答辩等由培训中心负责。

2.考核与评价

由培训中心组织考核，以毕业答辩形式开展评价。答辩组组长由各专业学科组长担任，答辩通过后结业，未通过的，3 个月后再次组织答辩，无特殊原因连续两次答辩未通过的降为一级。

表5 第二阶段培养

（三）第三阶段：练

1.培养实施

此阶段主要立足专业和系统开展技术工作，在疑难技术问题处理、型号攻关、科研项目等方面培养能力。在此基础上择优选出一部分专业技术人员，进入工厂各类平台进行岗位锻炼，进入平台锻炼的学员需主持或参与市级以上科研项目，其中三级人员须承担部分课程设计与教材开发、授课，技术/质量审核等，择优安排带团队/徒弟。各单位可根据本单位专业能力发展情况，建立单位级专业能力孵化平台，如仿真建模实验室等，自主开展平台人才锻炼与培养。

2.考核与评价

由人力资源管理部门每年对各平台负责人进行综合评价，平台负责人对学员进行任务评价，评价不合格人员任职资格降一级，有平台锻炼经历的三级人员同等条件下可优先晋级任职资格四级。

表6 第三阶段培养

（四）第四阶段：带

1.培养实施

该阶段人员应发挥工作任务带头和团队带头作用（带领团队1 个或徒弟1 名以上），承担本专业领域课程设计与教材开发（累计2 门及以上），完成授课学时（6 小时/年）。除本岗位常规工作之外，每人每年独立或带领团队至少主持完成疑难故障排除，生产瓶颈、关键技术或新机重点项目试修攻关、厂级重点任务、平台负责与建设等项目中的1 项。每年参加外出/在线培训不得低于24 小时，至少参加1 次学术交流活动，出国学习机会优先安排。但上述记录需由管理者推荐专门人士进行数据收集，并将相关信息及评判情况公开处理，确定合格者时需由职工共同见证，并将结果公示一周，其间建立不记名投票系统，查看该职工的评优是否能服众，以免因边缘化行为，打消职工的工作热情。

2.考核与评价

实施差别化绩效考核，由用人单位制定项目计划跟踪评价表，项目需分解纳入季度评价实施过程跟踪，结果与绩效挂钩，绩效工资挂钩比例不得低于30%。项目评价由人力资源部、技术中心共同监督。

表7 第四阶段培养

（五）第五阶段：授

1.培养实施

该阶段培养对象不再承担常规工作任务，重点完成知识经验总结与传授、工作指导，专业梯队培养等工作。协助总师开展专业学科建设，把握专业发展方向，引进专业内的前沿技术并促成应用落地。担任专业学科副组长，制定并优化专业学习地图，组织专业课程设计与教材开发（累计10 门及以上），担任导师（徒弟2名及以上），提供工作指导（2项/年），定期开展专业学术活动（1 场/年），负责本专业领域知识体系建设与完善，牵头编制著作、标准（行标、国标）等及省部级以上奖项申报（1项/5年）。

2.考核与评价

每两年，结合任职资格周期性复审开展评价，该阶段人员进行岗位述职，由技术中心、人力资源部、各用人单位根据述职情况进行综合评价，一人一议。

表8 第五阶段培养

六、结语

随着企业的不断发展，技术人员队伍的不断扩大，适应下一代装备修理模式变革，通过建设打造新一代技术队伍，培养新一代技术专家的需求日益迫切，优化改进技术人员培养模式，成为影响企业未来发展的关键。构建科学适用的装备保障企业人才供应链，有利于企业可持续发展，并使专业技术人员有效提高自身专业素质与业务水平，改善人才供求关系，使企业具备长期的竞争优势。