从技术岗位走向管理岗位的注意事项浅析

李淼

（国营芜湖机械厂 安徽芜湖 241007）

当前，企业中的中层管理人员，特别是技术部门的管理人员，多数是从技术骨干中选拔出来的。管理工作与技术工作存在较大差异，管理岗位对人员的能力和素质的要求也与技术岗位存在诸多不同。能否成功地从技术岗位走向管理岗位，能否有效地履行管理人员的职责，是很多从技术岗位向管理岗位转型的人员面临的难题。因此，为成功完成从技术人员向管理人员的转型，切实履行管理人员的职责，有效地带领团队完成既定工作目标，技术岗位人员需对管理岗位的职责、所需技能、转型过程中可能存在的问题及注意事项等，进行分析研究。

一、岗位职责及所需技能分析

（一）技术岗位的主要职责与所需技能

1.技术岗位主要职责

以某装备保障型企业为例，技术人员主要指直接从事装备维修保养的技术员，按职责分工及具体的工作内容，主要分为型号研发技术员、技术保障技术员、技术开发技术员、技术管理技术员四大类，具体见表1。

表1 技术岗位主要职责

2.技术岗位所需的相关技能

技术人员需要具备的技能可以概括为三个方面：一是专业技能，主要是指与所从事的工作相关的专业知识，如装备保障型的企业中从事型号研发、技术保障的技术员，必须全面掌握装备研制技术，能够完成相关修理技术工艺的设计开发，在修理过程中发生相关故障时，能够快速准确地进行故障定位。二是基础技能，主要是指能够熟悉使用相关软件、工具等，为所从事的工作提供支撑，如熟悉使用CATIA、AutoCAD 软件等。三是基本管理技能，主要是指需要具有一定的通用管理技能，如沟通、总结、计划等。通用管理技能不是管理人员所独有的，而是每个人都需具备的。专业技术人员也需要掌握一些通用的管理技能，与上级进行沟通交流，制定个人的工作计划，及时总结工作情况等。

（二）管理岗位的主要职责与所需技能

1.管理岗位主要职责

管理岗位工作内容涉及较广，本文重点论述的是企业中层管理人员的岗位职责。根据管理人员所需开展的工作内容及履责要求，管理岗位的主要职责可以分为以下几类，具体见表2。

表2 管理岗位主要职责

2.管理岗位所需的相关技能

胜任管理岗位需要具备很多能力，本文重点选取以下几个能力进行论述：一是沟通能力。沟通不仅是下行沟通，还需开展上行沟通及斜向沟通，外部与客户、供应商建立良好的合作关系，内部与上级、平级及下级建立良好的关系。二是协调能力。协调能力主要包括资源的协调及冲突的管理，不仅要为团队提供各类资源，也要及时处理各类冲突。三是规划与总结能力。要具备长期规划的能力，看问题要有远见，同时要善于总结复盘，不断提升团队绩效。四是决策与执行能力。管理人员必须具备独立决策能力，不能事事请示，同时，对于上级布置的工作，要及时响应，高效执行。五是带教能力。一个人的优秀不能代表团队的优秀，管理人员必须具备带教能力，善于培养团队成员能力。六是专业能力。管理人员需要具有非常强的专业能力，具有一定专业水平，如果对专业完全不懂，在一定程度上无法顺利开展管理工作，无法制定有效的工作计划，无法与相关方进行有效交流。

二、从技术岗位走向管理岗位的常见问题

（一）思维方式不匹配，直接影响管理决策的有效制定

技术人员向管理人员的转变，思维方式的转变是至关重要的。技术人员的思维方式更多的时候比较注重个人绩效的达成和专业技术的创新，本位主义思想占主要维度。这种思维方式对于技术人员的个体发展及专业技术知识的深度钻研，起到关键作用，但对于管理人员而言存在一定的局限性。首先，管理者是一个团队的领路人，在思考问题、制定决策的过程中，无论是站在个人绩效角度，还是专业技术角度，都是片面的，不利于团队绩效的达成。这种情况，对于企业而言存在着巨大隐患，这样的团队也难以为企业带来收益，这样的管理者也是不合格的。因此，对于从技术岗位向管理岗位转变的人员而言，最迫切需要改变的就是思维方式，只有彻底转变思维方式，认清管理人员的角色定位，才能更好地履行管理职责，并能制定有效的管理决策，更好地带领团队。

（二）管理技能缺乏，难以支撑管理工作的顺利开展

技术人员向管理人员的转变，管理技能的提升是必经之路。技术人员在从事专业技术工作时，需要掌握的技能更多的是专业技术方面，对于管理技能的掌握局限于一般性事务管理，在计划管理、绩效管理、团队建设、冲突管理等相关管理技能方面存在明显不足，不能有效地发挥领导力，无法高效地带领团队。管理能力的提升，更多的时候需要积累、总结和领悟。因此，对于刚刚从技术岗位走向管理岗位的人员来说，管理技能的不足是其最大的工作障碍，如不能快速学习掌握相关管理方法、管理工具，可能会对某项工作付出更多的努力，但无法收到满意的成效，对相关管理工作的实施带来诸多影响，不仅不利于团队绩效、工作目标的顺利达成，也不利于个人能力的快速提升。

（三）相关方管理方式需转变

技术人员向管理人员转变，相关方管理方式也需要转变。技术人员的直接相关方多为企业或团队内部成员，而管理人员的相关方涵盖比较多，如企业管理层、外部供应商、客户及团队成员等。同时，技术人员与管理人员由于直接面对的相关方不同，主要负责沟通事项的不同，也直接决定了在与相关方沟通的过程中所采用的沟通方式的不同。技术人员在沟通问题时较为直接，往往是“一就是一、二就是二”的工科思维，而管理人员在沟通过程中，不能按照此方式进行，需要从不同的角度、不同的维度进行思考，同时需要换位思考，要多站在相关方的角度看待问题，并以相关方的角度出发进行沟通，不然既无法建立高效的团队，也不能与客户建立良好的关系。

三、从技术岗位向管理岗位转变的路径

技术人员向管理人员的转变，最为重要的就是思维习惯与行为习惯的转变，要从技术人员的思维习惯和行为习惯，调整为管理人员所需要的思维习惯和行为习惯。

（一）加快思维方式的转变，适应管理工作需求

1.大局观意识需要加强

作为一名管理人员，必须具备大局意识。技术人员更多的是从单点或局部来思考问题，这样很容易导致对问题的认知与思考存在片面性，往往只注重个人利益或小集体利益，忽视公司整体效益。从技术岗位向管理岗位转变，一定要让自己从技术人员习惯于关注点向习惯关注面进行转变。作为一名管理人员，视野一定要开阔，站位一定要高，要站在企业和全局的角度审视事务和看待问题，同时也要从多角度看待问题。只有这样，才能更好地制定符合企业效益的决策，不能仅仅注重一时的得失或小团体的利益，如果通过牺牲小团体的利益而实现企业效益的最大化，也是非常必要的。

2.团队领导思维需加强

从技术岗位转向管理岗位，大多数人都存在一个共性的问题，那就是在遇到问题尤其是技术问题时，喜欢自己解决，而不是通过团队努力来解决问题。首先，作为团队管理者，需要强化团队领导思维，注重团队建设，在这个过程中需要注意的是，团队不同于团体，不需要团队成员进行单打独斗，团队成员不需要每个人都是业务能力最强的，但是一定是在各业务领域互补的，且团队成员需具有良好的团队意识及合作意识，只有这样的团队才能更好地发挥集体的力量，实现“1+1＞2”；其次，一个合格的团队管理者，需要具有良好的带教意识，要注重团队成员的能力培养，要敢于下放权力，而不是事事亲为，只有不断在实践中予以锻炼，才能使团队成员的能力不断提升，实现“强将手下无弱兵”；最后，要有担当意识，团队领导者是这个团队绩效的直接负责人，团队绩效不理想时，不能将责任推卸给下属，要敢于承担责任。

3.树立正确的管理意识

针对刚刚从技术岗位转为管理岗位的人员而言，最大的难处是树立正确的管理意识。管理者的首要角色不是“官”，而是“服务者”。有些管理人员在刚刚从事管理工作时，将自己当成了“官”，高高在上、不可一世，对于下属颐指气使。这样的管理人员无法得到团队成员的支持，团队绩效也可想而知，管理人员的职业生涯也迟早会断送。所以，管理人员应该定位为服务者，服务于企业、服务于客户、服务于下属，在对公司的效益负责、对客户的要求负责的同时，对下属负责，提供必要的资源及决策支持，同时给予一定人文关怀，只有这样，才能成为一名合格的管理者。

（二）强化管理技能的学习，支撑管理工作实施

1.需加强管理工具的学习与使用

对于从技术岗位走向管理岗位的人员，管理方式、管理手段的不足是比较大的短板。为了更好地支撑相关管理工作的实施，需要全方位提升管理能力，加强项目管理、系统工程、绩效管理等各类相关管理工具的学习。目标制定应遵循“SMART”原则，确保目标可测量、可达成，与其他目标具有相关性，同时有明确的截止期限。只有这样，目标的制定才是科学合理的。此外，管理工具的选用一定要充分结合内外部环境、工作实际及企业团队特点，选用适宜的管理工具，切勿盲目地照搬其他企业的管理手段，一定要先在局部进行试运行再进行推广，避免管理工具的“水土不服”。

2.需注重管理技能的积累与总结

管理技能的提升不是一蹴而就的，也不是通过简单的管理培训就能达成，“纸上谈兵”是管理效能发挥的大忌。作为一名管理人员，尤其是从技术岗位转型的管理人员，由于没有从事过管理工作，对管理工作的本质、管理工作的特点及管理工作的内涵存在认知上的不足，需要在工作中持续向有经验的管理者学习，并敢于在管理实践中进行大胆创新实践，要独立思考、尝试、揣摩，敢于接受必要的挫折。有些事情不是自己亲身经历的，很难总结其中的管理精髓，只有在不断“尝试、纠错、改进”中，才能更好地领悟管理工作的本质，提升管理技能，确保管理绩效的达成。

3.需关注管理效能的深化与提升

管理效能是评价管理工作的指标，是管理系统的整体反映。管理工作一定要注重管理效能，所有的管理工作务必围绕企业效益和既定的团队目标，只有这样的管理工作才是有效的。作为一名管理人员，不能盲目地启动工作，应该先清楚做这项工作的目的、既定的工作目标等，在此基础上，再从目标出发，制定合适的行动路径，合理分配资源，确保工作高效实施，保证工作围绕主题开展，更好地创造企业效益。

（三）注重相关方的管理，构建良好的内外部关系

1.建立良好的外部合作关系

管理人员的主要职责之一，就是与客户及供应商等建立良好的合作关系。企业所有的经营活动的最终目的就是为了创造效益，必须与客户建立良好的关系，以客户需求为导向，想客户之所想，急客户之所急，及时高效地满足客户的需求，努力提高客户满意度，避免因沟通问题导致客户流失。同时，供应商是企业重要的合作伙伴。只有供应商稳定提供生产经营活动所需的相关材料，企业才能持续开展生产经营活动。在此情况下，作为一名管理人员，必须与外部的相关方建立良好的合作关系，并进行长期维护。

2.建立稳定的向上管理渠道

中层管理人员在企业内部要起到承上启下的作用，管理方向不能仅仅是向下管理，也需根据工作的开展情况，进行适当的向上管理。向上管理不仅是及时汇报工作，还应针对资源协调、内部跨部门协作等事项，寻求上层领导的支持，有效地保证工作的顺利实施，促进绩效目标的达成。在此过程中，向上管理的渠道与技巧显得尤为重要：只有建立稳定的沟通渠道，才能及时获取支持；只有采用合理的管理技巧，才能确保沟通的效果。因此，管理人员要进行自我定位，选择合适的沟通环境与时机，并以事件为导向，消除沟通中的信息偏差。

3.建立良好的团队工作氛围

良好的团队工作氛围，对于团队绩效的达成至关重要。作为一名管理人员，要制定高效的目标考核体系、公平的绩效评价机制，及时处理团队冲突。目标考核体系可以将学习与成长贯穿整个目标管理过程，以人性化管理理念提升员工的满意度，创造一个轻松而积极的工作环境，充分激励每一个成员的潜能。公平的绩效评价机制可以有效避免团队成员推诿扯皮，进而营造一个相互团结的团队氛围，鼓励合作配合，提高工作效率，建立一个合作共赢、和谐友爱、积极向上的团队工作氛围。

四、结语

技术人员向管理人员的转型，是很多人面临的共性问题。对于企业及个人而言，能否有效完成转型是非常重要的，在转型过程中必然会面临一些问题，这些问题在一定程度上将影响转型是否成功，也给转型人员提供了宝贵的经验与积累。所以，对于即将从技术岗位跨入管理岗位或正处于转型中的人员而言，需要清晰认识转型所面临的问题，加快思维方式转变，深化管理技能学习，提升沟通管理技巧，要有愈挫愈勇的勇气，在经历中成长，高效完成转型，更好地履行管理职责。