提升企业薪酬管理质量和水平的有效策略探讨

2023-02-09蔡建清

企业改革与管理 2023年23期

蔡建清

（奥园健康生活（广州）集团有限公司，广东广州 510000）

一、薪酬管理对企业的意义和作用

（一）有利于提升员工工作积极性

薪酬激励直接关系员工的经济利益，是企业普遍运用也是见效较快的激励方式，也是对员工直接、有效的管理手段。美国通用公司前高管曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买来按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。”《行为管理学》在一项对员工的激励研究中发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥20%~30%；在受到充分激励后，其能力则可发挥至80%~90%。可见，健全、合理的薪酬制度能激发员工的潜能，有效提升员工的工作积极性。

（二）有利于提升经营绩效

人才是企业经营成功的基石，企业的竞争归根结底是人才的竞争，优秀的人才是企业获得竞争优势的关键因素，因此，让员工充分发挥潜力对推动企业经营业绩的提升十分重要。薪酬制度不仅影响着企业招聘人员的数量和质量，还影响着现有员工的工作质量与效率、对组织的归属感与满意度等，从而影响企业的生产效率和整体运营。合理、有效的薪酬体系能够引导员工的工作行为和态度，提升工作效率与企业经营绩效。

（三）有利于促进战略目标的实现

人力资源是当代企业经营发展中的一个关键资源，而薪酬制度是人力资源管理体系中一项十分重要的内容，企业支付薪酬的目的也是支持人力资源系统的表现。建立并推行一套科学、系统、有效的薪酬管理机制，可以吸引、激励、留住更多优秀人才，提升企业的竞争力，促进企业实现战略目标。

二、企业薪酬管理中现存的主要问题

（一）缺乏公平原则

美国学者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上提出了公平理论。该理论指出只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。然而，现实中许多公司都存在薪酬不公平的现象，比如薪酬唯职务级别、职称、学历和工龄论，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性，又如企业薪酬分配平均主义严重，这种吃“大锅饭”的平均主义会导致优秀员工得不到应有的激励，出现“搭便车”现象。这些不公平现象不仅影响员工的积极性和工作效率，也对企业形象和竞争力产生了负面影响。

（二）薪酬体系有待完善

虽然很多企业已经认识到薪酬激励体系的重要性，也着手在内部实施薪酬激励机制，但薪酬激励体系设计的不科学，难以发挥出应有的激励效果。薪酬一般包括固定工资、浮动工资、其他福利等，不同行业与不同岗位有不同的工作内容和要求，不能千篇一律地采用同一种薪酬政策。例如，一些企业的固定工资与浮动激励比例不协调，只注重员工的基本工资，忽略了对员工的激励，导致员工的获得感降低；一些企业为了尽可能地压降成本，降低固定工资，导致员工的基本生活得不到应有保障，从而离职；还有一些企业虽然设置了浮动奖金，也较为合理，但实际工作中因为各种原因未能考核到位，奖金变成每月固定发放，久而久之，难以达到激励的目的。

（三）薪酬激励缺乏创新性

大部分企业依然是根据职工的岗位级别、学历和工作年限来评定及确认薪酬标准。传统的薪酬制度体现了员工相应的责任，但如果依然按照原有的划分标准制定薪酬，也会在一定程度上阻碍员工的创新思维和竞争思维。一些企业的自身能力不足，仍存在一些历史问题，影响了企业构建合理、科学的薪酬机制；一些企业由于人力资源管理者缺乏良好的管理能力及专业的管理技术，难以制定科学的薪酬机制；还有部分企业在薪酬体系的具体运作中比较刻板，未按照具体情况进行具体分析并及时改良，在一定程度上影响了薪酬激励成效。

三、提升企业薪酬管理水平的有效策略

（一）落实薪酬公平性原则

1.通过薪酬调查实现薪酬的外部公平

外部公平是指不同组织之间同类工作的薪酬公平，即企业员工的薪酬水平与该行业同类岗位的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。当企业各个岗位的工资水平都达到同行业市场工资水平的合理定位，就实现了外部公平，也就具备了外部竞争力。企业可以进行市场调研确定各岗位薪酬水平，通过了解市场上同类岗位的薪酬支付情况，全面了解本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，合理确定自身的薪酬水平，并根据实际情况适时调整、确保薪酬的外部公平性以及竞争力。

2.通过职位评价实现薪酬的内部公平

职位评价是组织基于职位进行评价分析的结果，以工作内容、技能要求、工作贡献以及外部时长等内容作为综合考虑要素，需对照职责、工作内容等衡量职位的价值，消除不同组织因职位名称差异或内容差异的影响，使不同组织之间的职位评价比较科学化、规范化。企业应通过职位评价明确职位等级，确定薪酬等级，从而建立内部公平的薪酬体系。

例如，假设某企业位于广州，企业现有行政司机张三月薪1万，日常工作无需加班，双休，食堂提供一日三餐，年终奖2万。该岗位的薪酬福利待遇均高于当地市场水平，理论上该员工应该会非常珍惜这份工作，工作积极性应该比较高。但如果该企业还有另外一名行政司机，两名司机的任职要求以及日常工作几乎无差别，但另外一名司机的月薪是2万，年终奖是5万，其他福利一致。如果张三知道他与同级别职工的工资差异，那是否还会珍惜并积极地工作？答案是显而易见的，“民不患寡，而患不均”，一个企业中，员工之间总不免相互比较，如果存在薪酬不公平的现象，就会导致员工心生不满，久而久之，导致一系列问题的出现，如消极怠工、敷衍度日、态度散漫、歪曲对自我或他人的认知、散布不满意见、跳槽等。由此可见，薪酬只有建立在平等、公平的基础上才能真正发挥出激励作用，薪酬体系的建设必须以薪酬公平为前提条件。

3.通过绩效考核实现薪酬的个体公平

个体公平是一种纵向公平，是企业对员工能力和努力给予的反馈。要实现个体公平，应将能力与薪酬进行挂钩，并通过考核决定不同绩效的薪酬差异。薪酬激励的本质是价值分配，绩效管理的本质则是价值评价，价值评价是价值分配的前提。完善的绩效管理体系是实现内部公平的重要环节。同时，实行动态薪酬的目的，就是要让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩以及个人业绩相关联，促进员工与企业风险共担、利润共享。因此，企业要建立科学、合理的薪酬考核体系，在建立薪酬管理体系时，正确认识绩效考评和薪酬分配之间的关系，建立科学的基础薪资、绩效薪资、福利待遇比例，切实发挥激励优势，改良内部竞争环境，增强推行薪酬管理体系的成效。

（二）全面优化薪酬管理体系

在企业的运营和发展过程中，薪酬管理具有关键作用。当代企业应按照自身的运营发展及需求，建立健全符合自身发展的薪酬管理机制。针对企业自身的特点，全面优化薪酬管理体系。

1.明确企业薪酬战略

薪酬战略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位，一般可以分为四类，包括市场领先型战略、市场追随型战略、市场滞后型战略、市场混合型战略。企业应针对所处的发展时期，明确总体薪酬战略，例如，处于发展初期的企业追求平稳，希望积累足够的人力和财力，适合把固定薪酬定得高一些，把浮动薪酬定得低一些；处于快速发展阶段的企业，往往需要快速拓展业务，适合提高浮动薪酬在总薪酬内的占比。

2.根据企业内部不同岗位，设置不同的薪酬激励策略

从实操经验来说，薪酬结构中一般设有固定薪酬与浮动薪酬，并各自占有不同比例。浮动薪酬包括绩效薪酬、激励薪酬（项目奖金、特别奖励、半年/年终奖金、其他奖金等）。从职级上来看，高层管理人员的固浮比例会大于普通员工，业绩导向岗位的固浮比例会大于职能岗位，比例范围需要根据业务与岗位特点具体设置。从岗位上来看，针对操作类的员工，基本采用计时薪酬、计件薪酬。从激励效果上来看，计时薪酬不与员工的工作努力程度挂钩，激励效果相对较差，但由于很多操作岗位无法完全量化，所以难以使用计件薪酬，这种情况在计时薪酬内可设置一定比例的浮动薪酬，根据员工日常考核结果予以计发。

3.防止激励因素向保健因素转化

在薪酬结构中，固定薪酬属于保健因素，它是薪酬体系的基础部分，是保障员工基本生活与工作需要。固定薪酬应该是比较稳定的，原则上只升不降，不能随意变动，否则会导致员工的不满，影响员工的工作积极性。而浮动薪酬应属于激励因素，要在考核的基础上明确其数额，以真正激发员工的工作积极性、提高工作业绩。要注意防止激励因素向保健因素转化，避免浮动薪酬失去激励作用，成为固定薪酬的一部分。

（三）合理应用创新性激励方法

企业的人力资源部门在设计、实施创新薪酬体系过程中，要切实发挥出先进手段的优势，保障薪酬策略的创新性、合理性。企业应分析自身运营发展的现状，借助信息化技术手段，对薪酬体系进行改革，同时可以借助互联网平台听取一线职工的薪资待遇要求及建议，再根据行业及有关薪酬满意度的调查结果，改善职工的薪酬待遇，提升薪酬管理的科学性与合理性。