工程总承包项目合同管理与风险管控研究

朱 虹

（北京航天华盛科贸发展有限公司，北京 100070）

在当前的建筑行业中，工程总承包模式因其综合性和协调性越来越受到重视，它整合了设计、采购和施工流程，提升了项目执行效率，然而，随着项目规模和复杂性的增加，合同管理和风险管控的难度也随之上升。有效的合同管理不仅能够保障各方权益，减少法律纠纷，同时也是风险管理的基石。在此背景下，探讨工程总承包项目在合同管理和风险管控方面的最佳实践措施，对于行业的可持续发展具有重要意义。

一、工程总承包项目概述

（一）工程总承包模式的定义与核心原则

工程总承包模式是建筑行业中一种综合性的项目交付系统，为单一承包商对工程设计、采购、施工及可能的运营维护负责，形成一个统一的合同架构。该模式的核心原则包括整体责任、单点联系和协调一致性。整体责任意味着总承包商对工程项目的全过程负责，确保项目目标的实现[1]。单点联系则简化了沟通流程，使得项目的各个参与方可以通过总承包商高效交流协调，从而减少沟通误解和项目延误。协调一致性强调总承包商需在项目各个阶段保持各参与方活动的同步，确保项目质量和进度。工程总承包模式旨在通过集成资源和优化流程，提高工程项目的效率和质量，降低风险。

（二）工程总承包的主要特点与优势

工程总承包作为一种项目交付方式，具有明显的特点与优势。其特点主要体现为“一站式”服务，即从项目的前期设计到施工完成，甚至包括后期的运营与维护，都由一个总承包商来统筹和执行，为项目的协调性与整合性提供坚实的基础。这种模式优化了资源分配，简化了管理层级，有利于提高决策效率和执行速度；在优势方面，工程总承包能够显著提升项目管理的效率。由于承包商从设计初期就参与项目，这便于其在早期阶段就能够识别项目的潜在问题，实现成本控制，同时缩短工程周期[2]。此外，由于总承包商对质量和进度承担全面责任，促使其更加注重项目的整体绩效，从而提高了工程质量。因此，工程总承包不仅能够减轻甲方的管理负担，还通过整合优化流程，为项目的成功实施提供良好保障。

二、合同管理理论基础分析

（一）合同管理的定义与目标

合同管理指在项目执行的全过程中，对项目相关合同条款的制定、审查、执行以及修改和终止等活动的系统化管理，它的目标是确保所有合同活动都能够服务于项目整体目标的实现，包括成本效益、时间框架、质量标准和法律合规性。有效的合同管理能够确保项目利益相关方之间权利和义务的明确性，减少项目实施过程中的不确定性和潜在的法律纠纷。此外，合同管理旨在通过合理的风险分配和资源优化，提升项目的经济效益和运作效率。在复杂多变的市场环境中，合同管理成为维护项目稳定性和可预测性的关键工具，有助于构建项目相关方之间坚实的业务关系，并推动项目顺利完成。

（二）合同的种类与特征

合同在工程项目中呈现多种形式，每种类型均具有独有的特征以适应不同的项目需求和环境。固定价格合同以其价格确定性而被广泛运用，使甲方在财务预算方面拥有更高的确定性，但会将更多风险转嫁至乙方；而成本加酬金合同则为项目变更提供了灵活性，允许项目在成本基础上增加固定费用或百分比酬金，这种合同类型把一部分风险共担给甲、乙双方。另外，时间和材料合同则在不可预见的项目中常用，它允许在项目进行中按实际成本加上固定利润来支付，给予执行者时间上的弹性，但需要更细致的监管以避免预算膨胀[3]。对于每种合同类型，通过其特定构造，旨在平衡项目风险、控制成本以及保证工程质量和进度，为项目的成功实施提供结构性支持。

三、风险管理的理论基础

（一）风险的定义与分类

风险指在未来某个时间点，由于不确定性事件的发生，导致项目目标产生的负面偏差或损失的概率和影响。工程项目风险分类通常基于其来源和性质分为几大类：技术风险涉及工程实施过程中技术问题的不确定性；管理风险源于项目管理决策和流程的不足；财务风险与资金调度、成本超支和市场波动相关；法律风险来自合同条款的不明确性或合规性问题；环境风险涉及自然和社会环境的变化；而市场风险则来自需求的不稳定性和竞争压力。有效的风险分类有助于项目团队识别、评估和处理风险，从而制定相应的管理策略，以减少风险对项目的负面影响。

（二）风险管理流程

风险管理流程是一系列结构化的步骤，旨在系统地识别、分析、评估、处理和监控项目风险。风险识别涉及收集影响项目目标的所有潜在风险，随后的风险分析阶段，通过定性和定量的方法对识别的风险进行深入理解；评估环节则是对风险的可能性和影响程度进行排序，以确定哪些风险需要优先管理；处理风险的策略包括避免、转移、减轻或接受风险，选择取决于风险的性质和项目的容忍度；风险监控是一个持续的过程，它确保风险管理计划得以执行，并对新出现的风险进行识别和管理。整个风险管理流程是迭代的，需要随着项目的进展和环境的变化而不断调整和更新，以维持风险管理的有效性。

四、总承包项目合同管理面临的主要问题及风险

（一）管理不规范风险

在总承包模式下，建设方的管理不规范通常体现在合同的制定与细节沟通上。建设方若未能清晰界定总承包商的责任与义务范围，导致合同条款模糊不清，就会给项目实施带来不确定性；同时，建设方若对于工程变更的管理缺乏预见性和应变机制，变更订单处理过程中出现迟滞性和无效性，则会造成工程延期和成本增加；合同中风险分配的不均衡也是一个问题，有时建设方若将过多风险转嫁给承包商，会导致承包商在项目中采取过度保守的策略，影响工程效率和创新性[4]。此外，建设方对于监督与验收流程的管理不到位，忽视了质量控制和进度监管的重要性，也会导致总承包项目在实施过程中存在着质量把控不严和进度延误的风险。这些问题都可能会导致整个项目的目标难以达成，影响项目投资回报率。

（二）工程设计风险

工程设计阶段的风险在项目建设中占据着举足轻重的地位，设计不足或错误直接关系着项目工程的可行性与安全性。首先，设计信息的不准确或不完整会导致施工困难，增加工程修改的需求，从而引发成本上升和项目延期；其次，设计方案因未充分考虑实际施工条件或使用材料的性能限制而变得不可行，这种脱离实际的设计理念会引起重大的施工难题；再次，设计过程中对环境影响评估的忽视则会在后期造成环境合规性问题，甚至导致工程停工；然后，设计阶段未能有效预见到未来材料与设备使用过程中的潜在问题，如设备使用寿命短、维护成本高等，也将对工程的长期运营造成负面影响；最后，设计阶段的风险还包括知识产权的侵犯问题，这不仅会导致项目卷入法律诉讼，还可能导致设计成果无法使用。

（三）工程分包风险

工程分包可能导致项目出现责任界限不明确的问题，当多个分包商涉及同一项目时，各自的工作范围、时间计划和质量标准可能会出现交叉或冲突，从而影响工程整体进度和质量。此外，分包商之间的协调不力容易导致施工中断，增加项目管理难度；分包商的资质不均也是一个重要问题，若分包商技术力量、管理水平或财务状况不达标，将直接损害工程质量和安全性；同时信息不对称的问题在分包过程中尤为突出，分包商与总承包商之间信息沟通的不畅可能会导致出现分包商不完全理解项目要求的情况，从而导致施工错误或延误。

（四）合同索赔风险

合同索赔风险是工程总承包项目中不可忽视的一环，它涉及合同各方在项目实施期间因理解差异、期望偏差或义务未能履行而引发的额外成本和时间延误。第一，合同条款的复杂性和模糊性导致解释上的分歧，使得索赔成为双方争议的焦点；第二，文档记录不充分或不准确，使得在处理索赔时难以提供有力证据，增加了处理索赔的复杂性；第三，索赔流程往往漫长且消耗资源，对项目的财务和时间计划产生负面影响；第四，索赔的不确定性也会对项目利润和现金流的预测造成困扰，使得项目的财务管理变得更加困难；第五，索赔的提出和处理不当也会破坏合作双方的关系，损害后续合作的氛围；第六，合同方未能预见到的法律变化或政策调整也会增加索赔的风险，为项目带来额外的不稳定因素。

五、工程总承包项目合同管理与风险管控

（一）从项目源头加强合同管理

从项目源头强化合同管理是确保工程总承包项目成功实施的关键环节。这一过程要求对合同条款进行精细化设计，通过明确界定项目范围、责任分配及风险责任条款，构建起一个坚固的合同基础。在这一过程中，一方面，应该细化合同内容，让各方面的责任和义务透明化，确保所有利益相关者对合同的理解和期待保持一致。在合同的制定中，要综合考虑项目的技术、法律及商业要素，通过跨专业团队的合作，确保合同的严密性和合法性[5]。另一方面，建立并确保文档管理制度的有效执行对于跟踪合同履行至关重要，它保障了信息的准确传递和存档的完整性。在项目推进过程中，文档管理制度对动态评估合同执行情况，及时调整管理策略，维护项目进度和质量，防范合同相关风险等都具有重大意义。通过这样一系列的系统性措施，合同管理能够从静态的文本转变为一个动态的、能够自适应项目变化的活跃过程，为项目的整体成功提供坚实的支撑。

（二）在项目过程中加强风险管控

在实现项目过程中的风险管控，需建立一个多维风险评估机制，该机制必须以数据为支撑，对可能出现的风险进行识别、分类和分析。通过这种风险评估机制，项目管理团队能够洞察风险的本质，制定相应的缓解与阻断措施，同时，建立一个动态的监控系统，定期更新风险评估，确保所有潜在问题能够得到及时发现和应对；在此期间，管理层必须确保风险管理策略与项目的整体目标及进度紧密相连，将风险控制措施融入日常运作；此外，对项目团队进行风险管理培训至关重要。风险管理培训能够提升团队对风险的认识和处理能力。在风险发生时迅速启动预定的应急预案，减轻风险对项目的影响。在项目实施过程中，通过这一系列的风险管控措施，项目责任方可以构建起一个弹性的风险管理体系，这不仅能够减少不利事件的发生，还能够提高团队对复杂情况的应对能力，为项目的顺利实施提供坚实的保障。

（三）建立健全合同风险管理体系

建立健全的合同风险管理体系的关键在于用细致的方法论来构建合同条款和管理流程。这一体系应当基于深入的风险分析，识别合同执行过程中可能遇到的法律、财务及运营风险，并将其纳入合同条款中。精心设计的条款应涵盖风险分担、违约责任、争议解决等关键点，旨在减轻潜在风险并确保各方权益；同时，体系要求对合同执行进行持续跟踪，包括定期审查合同履行情况，确保其与合同要求一致，并在此基础上构建一个有效的信息反馈机制以及时捕捉合同执行中的偏差，采取相应解决措施；此外，要注重团队的合同管理培训，提高其识别和应对合同风险的能力。通过这些系统性的方法，合同风险管理体系能够确保合同的稳健执行，确保项目在实施过程中能够及时应对和调整因合同条款产生的各类风险。

（四）加强合同履行后的系统评估

合同履行后的评估是确保项目持续改进和风险预防的重要环节。这一评估过程应当包括对合同条款执行的全面审视，评估其在实际运作中的有效性和任何产生的问题。项目责任方通过收集和分析相关数据，如履约成本、时间效率、质量控制指标和客户满意度，可以深入理解合同执行的成效；评估还应关注合同中未触及但在实际中显现的风险点，以及因合同条款不明确或解释不一致导致的争议情况，在此基础上开展跨部门的反馈会议，汇总各方面的见解和建议，形成完善的评估报告。该报告不仅应记录履约过程中的成就和挑战，还要提出具体的改进建议，为修订合同模板和优化后续合同管理流程提供依据。此外，评估结果应作为培训材料，用于提升项目团队的合同意识和管理能力。这样的系统评估方法可以确保合同管理的持续进步，增强未来合同执行的效率和成功率，从而在更广阔的业务领域内提升项目组织的竞争力。

六、结语

综上所述，工程总承包项目在追求高效与高效益的同时，合同管理和风险管控尤为重要，实践证明，系统的合同管理与风险管控是工程总承包项目成功的关键。本文通过深入分析合同管理的目标、合同的多样性及特征，细致探讨了风险的定义以及管理流程。对管理不规范、设计风险、分包风险及索赔风险等问题与挑战，提出了一系列应对策略，其中，强化源头的合同管理、项目执行中的风险控制以及构建和完善合同风险管理体系是确保项目顺利进行的关键。因此，本文的探讨和建议对于指导项目管理实践、提高管理效能具有重要的参考价值。