集团企业推进财务管理转型的意义及路径探索

解冬梅

摘 要：随着经济全球化和信息化时代的到来，对于集团企业而言，传统的财务管理模式已经满足不了其发展管理的需求，财务管理作为企业发展经营的重要基石，其管理水平的高低直接影响着集团企业的经济效益，因此，集团企业需要重视财管工作，持续不断地推进财务管理转型。随着集团企业规模的持续扩张和经济形势日益严峻，给企业财务管理转型带来了挑战。在竞争如此激烈的环境下，集团企业需要迎难而上，通过对信息技术的有效利用，在适应当前发展环境的基础上拥有更多的精力去解决现下财务工作效率低、集团统一管控难的问题，跟随时代发展的脚步，不断对集团财务模式进行优化，进而实现精细化管理，为企业实现财务管理转型提供良好的前提条件。本文首先从财务管理转型的概念出发，对推进集团企业财务转型的意义进行深入分析，梳理了集团企业财务转型过程中遇到的困难，并给予提出解决问题的有效措施，为集团企业的财务转型提供一些参考价值。

关键词：集团企业；财务管理转型；意义；路径

财务管理转型是当前集团企业不得不重点关注的问题，当前集团企业财务管理工作遇到的问题日益凸显，受各方面因素影响，集团的控制能力被弱化，无法对下属公司实施有效的财务管控，为提高集团企业的管控能力，使企业整体管理效率提升，对集团企业而言进行财务转型是非常有用的途徑。信息化时代背景下，企业需要积极推进财务转型升级，运用信息化手段对财务管理进行改革，将业务活动与财务管理有效结合在一起，进而实现精细化管理，将传统的财务管理模式进行改善，从而提高企业整体财管水平和效率。

一、财务管理转型相关概述

财务管理转型就是指企业为满足现下发展生存的需要，通过对企业的资源进行整合，提供相应的决策支持，进行有效的价值管理，进而为经营活动提供有效的支持，实现财务会计向管理会计转型的过程。财务管理转型能够实现企业价值上的增值，通过参与相应资产管理、营销活动等，对企业价值和经营决策进行加强。财务管理转型的方向主要有三种分别是业务、核心财务转型以及战略财务发展。在复杂多变的内外部环境影响下，财务转型对集团企业长期维持可持续发展具有极其重要的意义。财务转型本质上是对传统财管模式的变革，将企业内部核算会计向财务管理型人才转变，并全程参与经营价值活动的管理，将业务与财务进行深度融合，开启精细化管理模式，使企业财务管理重心向价值管理转变，为企业决策制定和战略发展提供更有力的财务支撑。

二、集团企业推进财务管理转型的意义

对于集团企业而言，持续推进财务转型对其生存发展具有非常重要的意义。第一，财务转型对企业财务信息的真实完整性形成保障，传统意义上的财务管理工作一般都是对会计信息进行基础核算处理，并依照固定程序将处理后的财务信息编制成财务报表，以供企业管理层参考，但在财务报表编制过程中，由于形式化的工作模式导致财务信息的真实性受到威胁。财务转型能够从问题的本质出发，对影响会计信息真实性的因素进行剔除，利用有效的经济手段对企业资金流进行控制，以保障企业各项经营活动的合法开展，保障会计信息的真实、完整、全面性，进一步优化财务管理模式，提高财务管理的效率。第二，财务转型能够促使集团企业朝现代化发展。随着智能化大数据时代的来临，对集团企业经济活动开展提供了巨大的发展前提，尤其针对资金结算活动，集团企业下属众多分公司，其业务管理的范围较大，通过财务转型与信息系统的结合，构建出财务共享中心，加强各部门间的信息交流，集团能够实现对下属公司的统一集中管理，使财务管理效率得到提高。第三，财务转型很大程度上使企业的财务风险得到降低。企业只要进行经营活动就伴随着财务风险，大型集团企业一般规模都比较大，分公司众多，业务范围比较广泛，跨地区经营管理是不可避免的。财务转型能够对不同地区的经济活动提前分析，预测出该项经济活动的风险大小，并将风险控制到可承受的范围内，尽可能减少企业的风险损失，有利于企业持续稳定的发展。

三、集团企业财务管理转型过程中面临的问题

（一）财务管理转型意识缺失

部分集团企业仍然没有意识到财务转型能够促进企业发展和经营管理上的重大意义。首先，集团管理层对于财务管理的认识不够深刻，其单纯认为这是财务部门的工作，大多只注重财务核算职能，将财务工作一直停留在基础核算的层面上，忽略了其决策职能的发挥，导致财务工作不能为集团发展提供决策上的帮助。其次，集团高层对于财务管理的作用认识不够深刻，传统的财管模式在资金配置、预算管理、决策依据等方面都存在一定的漏洞，部分集团企业并没有依据财务工作进行相应的风险管理，尤其对集团而言，并购活动时有发生，但由于财务管理工作制度不到位，经常容易发生并购风险增大的现象，财务管理职能缺失导致财务转型工作停滞不前。最后，在集团企业实际财务管理工作中，其缺乏对于信息思维的运营，没有将业务与财务工作通过信息化手段联系在一起，大多是在粗犷的财务管理模式下进行低效的财务工作，其思想上没有转变的意识，缺乏精细化管理的认知，导致财务转型一直无法持续推进。

（二）内控监督机制欠佳

随着市场竞争日益剧烈，如何通过加强内部控制，对经营风险进行有效控制，防止企业资金的损失，维持企业长稳发展，是现代集团企业遇到的问题。目前一些企业由于内控监督机制的不完善导致集团内部财务管理出现诸多问题。首先是对内控建设的不重视，没有深入全面地认识内部控制，风险意识的缺失导致企业存在着巨大的潜在风险，同时还存在集团内部组织混乱、制度不够健全、公司治理存在巨大漏洞、信息交流有障碍等问题。目前大部分集团企业还在不断摸索新型财务管理制度，因此在日常经营管理过程中可能存在着制度上的不灵活现象，导致制度之间的衔接不够流畅。另外，在财务共享系统使用过程中，没有对企业内部全部资源进行有效预测，导致企业内部控制、财务制度、会计政策之间存在着差异，无法根据实际情况及时进行政策的调整，导致执行效果比较差，存在着巨大的漏洞。

（三）复合型财务人才欠缺

集团企业下属公司众多，其内部财务组织大多较为分散，对于内部财务人员专业素质而言，水平参差不齐，因此，各个下属公司的财务工作水平和状况都不相同，导致企业整体的财务效果无法有效发挥出来。对于财务管理转型而言，需要拥有综合能力较强的复合型人才队伍支持，但企业下属公司的财务人员，尽管可以处理财务相关工作，但实际专业水平并不高，尤其是综合能力比较欠缺，大部分只能进行简单基础的会计核算工作，并不满足人才转型的要求，且对于公司相关业务并不熟悉，更加大了由财务会计向管理会计的转型难度，也使企业财务转型工作迟迟没有进展。另外，一些集团企业财务人员的工龄较高，适应新事物的能力变差，再加上之前大多是采取传统方式进行财务工作，若进行财务转型其无法快速适应当前管理模式，因此，集团内部一些年龄较大的财务工作人员对财务转型具有抵触情绪，这不利于财务转型工作在集团的持续推进。

（四）财务共享系统建设不足

随着信息化时代的到来，集团企业的财务共享建设表现出明显的不足。集团企业不同于普通小型企业，由于下属公司较多，跨地域性且范围比较广泛，自身的管理组织较为复杂，因此在信息系统建设过程中需要考虑的因素较多。因此，对集团而言财务共享中心的建设，能夠有效应对由于地域和范围造成的财务信息收集困难的问题，财务共享中心能够实现集团下属公司之间的财务信息交流，并对其进行统一的收集、处理、分析。但实际的财务共享系统建设过程中，由于不同区域的分公司之间财务管理水平的差异，导致分公司内部的信息化水平不统一，因此通过财务共享中心建立子公司之间联系的愿望落空，反而形成了信息壁垒，共享效果没有达到预期。另外，尽管一些企业会计信息系统得到了完善，但与之联系的其他信息系统却仍然处于落后状态，为了使系统之间达到平衡的转台，企业需要不断进行信息系统的优化升级。

四、集团企业推进财务管理转型的有效路径

（一）正确认识财务管理转型

集团企业首先需要转变财务管理的观念，对财务转型拥有清晰的认识，意识到财务管理转型对于企业经营管理水平和财务工作质量的提高，将财务职能由财务核算向管理决策转变。同时集团企业需要将信息技术融入财务管理过程当中，促使内部财务管理观念的转变。另外，要对财务管理理念进行创新，财务管理是企业管理活动的重点，其涉及资金等方面的管理，需要将控制、监督、决策职能进行充分的发挥，为财务战略的实施提供保障，通过将企业和财务制度进行协调统一，并给予风险预警工作极大的重视，为实现财务管理的转型升级奠定基础。同时企业需要格外注重市场环境的变化，将企业价值产业链与市场环境进行充分的联系，及时根据政策变化进行调整，针对下属公司的区域税收政策的优惠，开展相应的纳税管理工作，在财务工作进行过程中持续推进财务管理的转型升级，进而促进集团能够持续发展。

（二）完善内控安全建设

内控难以落实的关键原因是内部财务管理制度不完善，现下部分企业并没有制定独立的财管制度，在管理工作上存在较大的随意性，给企业财务管理的转型升级带来极大的阻碍。因此，企业需要注重内控建设，自上而下的培养内控意识，将内控制度有效落实到企业各项管理工作当中，通过对内控制度的不断优化，使各部门之间的职责变得清晰明确，将责任落实到每位员工身上，有效地将企业工作效率和质量的提升，并设立相应的内审机构，将独立性充分发挥出来，及时发现财务管理工作中存在的问题，并采取相应措施，进而提升财务工作水平。

（三）注重财务复合型人才培养

集团企业想要实现财务管理转型就必须注重人才培养。首先，集团企业需要设立相应的人才培养机制，并增强下属公司对财务管理工作的重视度，加强注重财务专业水平的培训，进而使更多的复合型人才为企业转型升级提供支撑。集团企业处理需要提升财务人员的专业水平之外，还需要让其对业务活动进行充分的熟悉了解，这样有助于实现业财一体化，推进企业财务管理转型的进程。其次，还需要注重其管理能力的提高，在知识理论活动的培训后，需要外派财务人员到先进的企业公司去实践，通过外出培训，增加财务人员的实践经验，同样能使其管理能力提高，使其朝向综合性管理人才发展。最后，集团企业需要提高招聘门槛，给予较高的薪资，从而吸引高素质专业人才的加入，为企业注入新鲜动力，使其为集团企业财务转型贡献一分力量。

（四）对财务共享系统建设进行优化

集团企业需要注重财务共享中心的建设，随着数字化时代的发展，财务共享中心能够将财务与业务流程实现统一，促使集团财务工作朝向标准化开展，进一步完善财务管理组织的架构。并且，财务共享系统能够很大程度上提高集团财务工作的效率，有助于企业价值的充分发挥，并持续促进内部财务会计向管理会计的迅速转型。因此，集团首先要加大对财务共享系统的资金投入，通过大量的资金投入，保障共享中心的建设。财务共享中心使集团分公司通过统一规范化的程序，实现对各分公司的集中化管理，同时通过共享中心集中统一预算、成本、费用等项信息进行管理，以业财融合作为前提保障，将财务与业务系统进行互通融合，实现业财一体化发展。其次集团需要注重网络安全，通过聘请专业化的技术团队，定期对集团内部系统进行安全检查，防范风险，确保财务数据信息安全，通过防火墙的设立，将病毒抵御到信息系统之外，为更好地促进集团企业财务转型提供现实条件。

结束语

综上所述，财务转型是企业维持长稳发展的基础，集团企业必须认识到推进财务转型对企业发展的重大意义。在实际财务转型过程中，企业应该将传统的财管模式转变，利用信息技术实现财务模式的创新，并注重内部财务专业人才培养，更快实现其由财务会计向管理会计的转变，加强企业的内控建设，积极建设财务共享服务中心，为企业财务转型提供前提条件，促进企业长期稳定发展。