企业业财融合实施存在的问题

赵盛华

（日立电梯（中国）有限公司，广州 511430）

1 引言

业财融合是企业财务向业务环节纵深延伸的一种方式，强调财务与业务的深度融合，便于财务人员对业务情况的准确掌握，促进财务决策的更好落实，真实反映企业的经营状况，确保经营决策制定的科学性、真实性。在社会经济快速发展的今天，社会各行各业得到全新的发展空间，电梯制造企业的经营规模不断扩大，业务领域愈加广泛，对于管理工作提出了全新的标准要求，业财融合的贯彻落实成为现代企业的重点任务[1]。目前来看，许多企业在推动业财融合时，存在一些较为显著的问题，阻碍了预期目标的顺利达成，但如何采取有效的手段，促进业财融合的准确落实，是现代电梯制造企业值得深度思考的话题。

2 业财融合的概念与重要性

业财融合顾名思义，是指业务财务一体化，以企业特定业务为背景，侧重于企业经营管理模式的转变，促进财务管控与业务流程的有效结合，不断提升业务量，加快财务转型进程，使财务管理贯穿于企业各个部门，引导企业朝着精细化管理的方向发展，真正实现财务融入业务、业务启发财务，并以此为基础对各项管理活动开展科学化的规划、决策、控制与评价。对于企业来说，业财融合的有效实施具有重要意义：一是促进会计人员的转型。传统模式下的财务管理，以简单的财务报表编制与会计核算为主，而在业财融合理念下，企业要积极拓展会计工作人员的职能范畴，在做好会计核算、数据采集等基础工作的同时，参与业务活动的日常监管、流程管控等多个领域，便于企业经营决策的科学制定与战略部署，促使财务人员更好地发挥业务指导作用，提升会计人员的经济管理价值。二是满足企业精细化管理的内在要求[2]。在区域经济一体化发展背景下，社会和企业面临着全新的发展难题，这就需要不断完善内部管理模式，注重管理范畴的延伸，在电梯设备的采购、生产、销售、安装、售后服务等多个环节中，要求财务部门与业务部门保持密切交流，协同促进各项目活动的有序开展，利用业务导出财务信息，由财务人员对业务活动进行科学指导，共同加强对经济活动、业务流程的全程化管控，促使业务、财务二者形成相互监督制约的关系，进而从整体上提升企业的管理水平与市场竞争力。

3 企业实施业财融合的常见问题

3.1 固化观念不利于业财融合的推进

由于长期受到传统观念的影响，许多企业决策者的思想观念比较固化保守，对于业财融合的认知程度不够，通常以传统经营管理模式为主，未能为管理转型提供更多保障。尤其是在小型企业的发展初期，在面对竞争激烈的市场环境时，无法利用现代化的管理模式和手段参与市场竞争，思想观念未能得到及时转变，即便已经推动业财融合，但往往由于观念陈旧，使得企业员工无法充分了解业财融合的应用价值，这将阻碍业财融合理念的更好落实，只是按部就班地完成部门工作，难以促进业财融合的深度推行。

3.2 业财信息传递不畅通

数据信息是开展业财融合的基础前提，但往往因业务、财务二者沟通不畅，很难实现信息实时共享，无法保证信息资源的均衡性，不利于管理决策的科学制定。在这种情况下，业务部门对于财务决策的掌握并不充分，不了解财务部门能够提供哪些服务与信息、与自身经营项目的关联性，等等。而财务部门同样不了解业务情况，无法准确找出数据背后的弊端问题，整体沟通交流不畅。产生这些问题的根本原因便是业财沟通机制的缺位、不完善，无法对整个工作流程作出明确规范，使得业财融合的实施受到严重阻碍，信息交流渠道不畅[3]。想要改变这一现状，需要企业重点强调业务部门与财务部门的相互交流，彼此建立积极联系，只有这样才能更好地促进财务决策和业务数据的传递。

3.3 财务管理模式陈旧

业财融合涉及的领域广泛，更加注重财务部门对业务一线工作的深入指导，科学评估各业务环节，以此准确掌握企业的经营状况，为经营决策与业务活动提供更多保障。然而，许多企业在推动业财融合时，往往因财务管理模式陈旧，使得业财融合受到严重阻碍，仍然以基础性财务工作为主，在销售、采购、财务风险等方面的分析研究不够充足，财务管控不够严格，缺乏应有的科学性与完善性，并且财务与业务人员的配合不够密切，势必给正常的财务与业务操作带来不利影响。在业财融合的实施过程中，需要对企业现行的管理模式进行调整，实际生产、营销以及售后服务等策略将面临新一轮的改革，如果企业依然坚持传统的模式和手段，将严重影响工作成果，并且增加财务、业务部门的工作量，无法取得理想的管理效果。

3.4 信息化建设水平较低

当前，企业的管理重心普遍倾向于项目研发、设备生产与产品销售等方面，对于市场开拓与技术投入比较重视[4]。在这种情况下，许多企业在推动业财融合期间，对于信息化建设的投入力度不足，整体信息化基础比较薄弱，不利于业财融合的更好推进。部分制造企业虽然已经在信息化建设方面取得一定成效，针对业务活动中的采购、生产、销售等环节均建立了各自的信息化系统，但对于业财融合需求的考虑并不充分，二者之间的数据并不统一，非结构化数据居多。财务部门目前使用的信息化系统以会计核算功能为主，对业务流程的参与相对有限，无法利用专业数据促进各部门的整合衔接，整体信息化建设水平较低。

4 企业实施业财融合的优化策略

A 企业是专注电梯设备的生产制造型企业，同时，负责电梯设备销售、安装、售后服务等多个业务领域。自改革开放以来，A 企业发展迅猛，尤其是在社会经济持续发展和人民生活水平不断提高的今天，A 企业的业务领域更加广泛，产品销售量快速增加，自身经营规模快速扩大，取得比较理想的建设成果。但随着市场竞争的愈发激烈，A 企业的经济压力与管理难度逐步增加，因此，该企业尝试利用业财融合模式促进管理转型，希望借此来降低管理难度，提高管理水平，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置。

4.1 转变思想观念，注重业财融合

观念既是行动的先导，也是工作的指南针。在新时代背景下，企业要积极转变思想观念，尤其是企业领导与决策管理人员要以身作则，深刻意识到业财融合对自身发展的重要性，对以往固化的思想观念及管理模式进行优化，在资源配置、制度体系、流程规范等多方面为业财融合提供支持。不仅如此，业财融合是财务转型的必然选择，这就需要企业突出财务部门的主体地位，为业财融合及发展决策提供策略咨询，从价值引导与风险管控等多角度出发，做好各项经营活动的预测、评估以及管控工作，做好重要信息的搜集与汇总，及时反馈至各业务单位，以此为基础进行工作指导，并将其作为评价财务部门、业务部门人员能力水平的重要指标[5]。由于业财融合关系到企业各个经营环节，需要其他部门全力配合，自觉参与融合队伍，坚持以企业价值最大化为核心开展各项经济活动，通过财务指标开展评价。在此过程中，财务人员在学习财务知识的同时，要深入业务部门，准确掌握业务流程及进度情况，充分利用财务专业知识，为业务决策提供科学指导，进而促进各项经济活动的有序开展。

4.2 建立业财沟通机制，促进信息共享

企业要积极建立业财沟通机制，促进数据信息的传递与共享。首先，构建业财绩效管理互动机制。要求拓展财务管理领域，财务部门应参与企业年度业绩目标制定、战略规划制定、重大投资决策制定等重点环节，为业务决策提供可靠的数据参考，将其纳入考核指标体系；要求业务部门严格遵循财会制度，根据财务部门提出的改进意见进行问题整改，同样将最终成果纳入考核指标体系。同时，压缩管理层次，促进部门交流。坚持最短沟通路径原则，合理调整企业组织机构，做好各类信息资源的沟通交流与共享应用，进一步提高交流频率，减少沟通成本投入。

其次，构建业财沟通反馈机制。完善的业财沟通系统，离不开有效的双向反馈机制提供辅助，即业务部门、财务部门双方之间的信息传递，双方需要在获取对方的信息后，结合信息后续使用情况定期进行信息反馈，进而实现信息环流。在这种信息反馈中，既能使信息发送者、接收者的业务沟通得到强化，又增进了各部门之间的尊重理解与感情交流，从而搭建数据信息的传递桥梁。在必要情况下，需要派遣财务人员入驻业务部门，更好地了解各项业务信息和实际需求，由双方相互协作，共同努力突破二者之间的信息壁垒，以便更好地为业务部门提供更科学、更有针对性的财务信息数据，为企业和业务部门的经营决策提供有效保障。

最后，利用信息化手段助力信息传递。业财融合涉及的领域广泛，需要在信息化管理手段的辅助下实现。例如，ERP是现代企业促进业财融合的常用工具，在供应链模式的引导下，其可以将企业的采购、生产、销售等环节有机整合，在运营和管理中直接生成财务数据，促进实物形态的物料流动向价值形态的资金活动转变，促进各项管理基础的准确落实，更好地反映物流、资金流、信息流等重要数据，全力推动业财融合数据的顺畅转换与共享，为企业价值量化管理提供技术保障。

4.3 创新财务模式，强调数据分析

业财融合的整体流程比较繁杂，需要制造型企业在做好观念转变的基础上，积极创新财务模式，拓展财务活动领域，重构财务管理体系，将财务管理触角深入业务部门当中[6]。首先，注重财务会计向管理会计的转变。将做好财务数据的采集、分析与整理，准确录入原始凭证，合理编制财务报表，统一归纳到财务共享平台进行集中处理。突出管理会计的前瞻性作用，对企业的各项经济活动、业务活动、决策项目等重大事项实行全过程管控，切实做好事前预测、事中控制与事后分析，利用价值导向助力业务指导。例如，以企业的生产数据、销售数据、营销策略为导向，确认产品营销模式是否科学合理，以此为基础对材料采购、营销活动、合同签订等环节提出合理建议，并做好定额生产计划制定。其次，优化管理组织。以业财融合思想为基础，合理设置组织机构，科学规划管理流程，坚持因事设岗、因岗择人的基本原则，根据企业经营管理与发展需求，科学设置资金财务、销售财务等岗位，根据各关键岗位的人才需要，配备复合型发展人员，以此加强业务与财务之间的联系，优化二者融合效果。最后，做好企业风险隐患的分析与防控工作，重点强调财务部门与业务部门的共同参与，对各项经营活动中的潜在资金风险、决策风险进行科学识别，要求财务人员与前端业务部门保持密切交流，结合实际情况制定针对性的风险防范策略，借助现代化技术搭建风险数据库，切实做好各类经营风险的有效防控，帮助企业减少风险带来的损失。

4.4 加强信息化建设，助力管理转型

在信息化时代下，企业要与时俱进，必须充分利用现代化技术，为业财融合推进助力。具体来讲，企业要充分利用ERP、云计算、大数据等信息技术，搭建信息管理系统，增设财务分析、会计核算、成本分析、业务流程管控等多个全新信息模块，对产品的原材料采购、生产、销售以及售后服务等实行全流程管控，完善系统功能，便于财务数据、业务数据的实时传递与共享，便于企业领导的准确掌握[7]。值得注意的是，企业应做好系统上线前期的调研等准备工作，统一数据编码，如部门编码、产品编码、供应商编码、客户编码等，严格规范各项业务流程，对取数口径与计量单位进行统一，避免因系统仓促上线而出现管理漏洞或资源浪费。信息系统由财务人员操作，按照相关规定进行业务数据、财务数据的科学处理，定期总结业务情况及管理成果，自动生成电子会计凭证存入平台数据库，保证事件的及时处理，进一步实现财务、业务、销售、生产等数据信息的高效集成与共享，最大限度地保证业财数据口径一致。

5 结语

综上所述，业财融合是现代企业转型升级的必然选择，也是取得良性发展的关键手段，在提高整体管理水平、拉近财务与业务距离方面起到十分关键的作用。在新时期背景下，企业在做好自身生产建设的同时，需着重加强对业财融合的关注，正确认识业财融合的重要性与必要性，深入分析影响业财融合效果的主要因素，进而采取针对性的手段进行改进，创新管理观念，优化财务管理模式，加强业财沟通机制建设，充分利用信息技术助力管理转型，促进业财融合理念的更好落实，不断提高管理水平，增强企业的核心竞争力，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置。