大型国有企业战略对标管理策略分析

蔡沛珊

（中国通用咨询投资有限公司，北京 100055）

近些年来，我国经济的持续增长为我国大型国有企业的发展提供了一定的空间，国有企业作为我国企业的领头羊，其技术、设备等方面必须要充足，才能实现企业的长远发展。分析国有企业的发展方向，势必会存在一场国有企业与管理水平较高的标杆企业之间的竞争（以下简称“标杆企业”），对比标杆找差距，确定企业工作的总体方向，推动企业的发展。

一、战略对标管理概述

战略对标管理就是企业要设定一个战略目标，这个目标代表着企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，设定战略目标是开展企业宗旨的具体化操作，确认企业的经济目标。战略对标管理最早起源于1979年的美国施乐公司，是企业获得竞争优势的重要途径，不断改进企业的管理活动，将企业的发展目标定位在行业内最高水平身上，确定企业自身与最高水平之间的差距，还能够将企业最好的水平作为内部标杆，将内部标杆与外部标杆进行比较，增强企业发展的动力，实现企业的可持续发展，朝着全方位的发展发向创新[1]。

二、国有企业战略“对标”差距分析

1.业务定位

国有企业相比标杆企业等水平较高的企业，背景较为薄弱，发展时间短，标杆企业等对政府制度与决策的影响力较大，与其他行业的合作关系较好，企业综合运营能力强，能够将其自身的金融资本与产业资本进行充分融合，获得项目的可能性更大，且项目多为利润丰厚类型，因此这类企业的业务类型丰富，经济效益足够强。国有企业的经营与业务内容较为单一，管理层次较多，管理内容复杂且繁琐，企业经营业务的范围较小，覆盖完整性低，大型国有企业之间的竞争激烈，导致大部分企业的经济效益不高，抗风险能力也有所下降。

2.组织结构

标杆企业等高水平的企业组织结构较清晰，管理层次少，岗位及人员分工明确，具有灵活的企业经营机制，一般的标杆企业分为二级管理机构，主要包括：第一，总部，统一管理企业的人、财、物等；第二，运营中心，主要为轻型精干类型，组织结构的设置科学性和合理性较强。国有企业的布局较为分散，集中性不够，管理层次多，组织结构不清晰，资产固化，优化配置生产要素收到影响，多层次具有多个利益主体，主体共存，企业内部成员之间的竞争力等同外部竞争，大部分领域的行政主导作用强，未能完全实现经济关系。

3.资金

企业的资金状况能够体现企业的综合实力，国有企业的资金负担较重，不仅经济效益受到影响，甚至还存在一些欠款，形成应收账款，在日常的生产经营活动中缺少流动资金的支持。且国有企业的融资渠道较少，主要来源于银行借贷，企业财务成本增加，资金匮乏，导致大部分国有企业的资金实力较低[2]。标杆企业的资金较为充裕，融资渠道多，融资能力强，如1999年的日本鹿岛建设公司的净资产为17.7亿美元，融资获得150亿美元，还有一些附属企业，其资金规模共计200亿美元，资金实力较强，企业水平名列前茅。

4.人才

国有企业才人才方面存在人才短缺等问题，主要表现为一般性人员较富足，高层次人员短缺，人才结构出现矛盾，主要原因是国有企业由于自身的行业特点，企业员工中水平较高的管理人员、技术人员与市场营销人员较少，由于人员缺失影响了企业的可持续发展。标杆企业的经营机制较为灵活，具有有效的本地化战略，再加上有吸引力的薪资，其优势显而易见，因此企业的优秀人才较多，吸引力强，员工素质普遍较高，如日本竹中公司员工总数为13342人，管理人才与技术人才就有9883人，占比较大，该企业连续位列世界建筑500强的前十名名单中，人才结构合理性较强[3]。

5.技术

国有企业的技术进步效益率大约能达到6%，标杆企业一般能达到15%～16%左右，技术进步效益率水平较高。如中建、日本大成公司、美国福陆公司在1996年的机械装备资产数量比率为1：3：9，技术装备率为1：64：83，从两个比率来看，我国国有企业相比标杆企业，其技术装备还有待提高。另外国有企业的信息化程度较低，未能实现信息技术与生产经营活动的充分融合，与标杆企业相比，国有企业与其还有一定的差距，缺少远程控制技术，远程控制效率低，导致总部想要了解分公司的情况不及时，难以满足社会发展和市场竞争的需要。

6.经济效益

与标杆企业的人均活动生产流程相比，国有企业与其还存在一定的差距。目前，国有企业由于市场的激烈竞争，其利润空间逐渐缩小，利润来源较少，企业产值增高，但利润却相对降低，企业的平均利润排名靠后[4]。如2012年我国国有控股建筑企业人均劳动生产率与国际建筑企业的人均劳动生产率差距较大，国有建筑企业的业务结构范围主要为建筑施工提供生产服务，利润来源较少，在建筑业市场中同化企业竞争激烈，因此经济效益差距较大。

7.国际市场占有率

国内外市场的隔离时间较长，因此国有企业对国际市场的经营方法等了解较少，在同一竞争环境下，国有企业缺少与标杆企业竞争的经验与信心，国际市场占有率较低。如2003年我国建筑企业对外承包的营业额共计112.4亿美元，而法国布依格公司在2003年的营业收入为183.3亿美元，国有企业是标杆企业营业收入的61%，因此国有企业的国际市场占有率与标杆企业还有一定的差距。

三、实施战略对标管理的意义

1.加强企业成本管控

由于部分国有企业的规模、技术、管理水平之间都存在着一定的差异，因此各国有企业的成本管控水平不同，通过企业内部对标与外部对标，选择企业或者行业内部的先进部门，有针对性的制定科学性较强的指标体系，在指标体系中明确规定对标分析、具体差距、问题、原因及改善措施，通过一系列对标管理环节的实施，对企业的事前和事中进行有效管控，加强企业管控成本，提高企业成本管控水平[5]。

2.提高企业管理水平

国有企业实施战略对标管理的核心为成本管控，不仅仅在于降低企业成本，还涉及国有企业生产经营的全过程，如管理模式、薪资薪酬、绩效考核、资金管理等方面，在企业对标的过程中对其进行对比分析，对比企业的经营指标、财务指标与效率指标等，全面发展对标工作，进一步改善国有企业的不足之处，挖掘企业的潜力，对管理流程进行优化，提高国有企业的生产效率与管理水平，使企业的经营成效更加显著。

3.增强企业危机意识

国有企业是我国的重要企业，由于其重要地位，因此大部分企业危机意识较弱。随着企业结构改革的深入，大部分企业的转型与升级为国有企业的发展带来巨大的压力，国有企业实施战略对标管理能够明确自身与国际与标杆企业的差距，国有企业能够进一步完善自身的管理模式，提高企业紧迫性，增加危机意识，不断提升自身的实力以满足当前社会的发展需求和激烈的竞争环境。

4.实现持续的良性循环

国有企业实施战略对标管理能够提升企业管理水平，实现企业科技水平的进步与经济效益的提高，提高企业的综合实力与竞争力，是国有企业实现转型与升级的重要途径，通过有效的创新与变革，实现企业持续经营的良性循环，促进企业的长远发展[6]。战略对标管理的指标值是国有企业的方向标，能够帮助企业确定发展战略与管理目标，也是企业与内部和外部进行同时对比的体现，及时发现自身的问题，及时改进并完善，实现企业的共赢。

四、实施战略对标管理的路径

1.选取科学合理的标杆企业及指标值

国有企业在实施战略对标管理时，对标管理要分为内部对标与外部对标，外部对标也分为竞争性对标与行业对标，竞争性对标指同行业企业之间的对比，行业对标指不同行业之间企业的对比。在选取国有企业外部标杆时，要结合企业自身的实际情况，主要目标在于学习标杆企业的管理思想，拓宽国有企业的事业，放眼行业外部，科学选择标杆企业[7]。国有企业可以选择同行业的优秀企业进行对标，避免与竞争对手对标，避免二者相似产品与市场对战略对标管理的影响。大型国有企业可采取内部对标，选取管理水平高、效益好分公司作为标杆企业，或者在企业部门间进行对标管理。国有企业在实施战略对标管理过程中，根据自身实际情况与企业的管理要求选取指标值，选取定性或者定量指标，例如管理模式、成本管控、资产管理等方面的指标值。

2.对标的原则、方法及过程

（1）对标原则

对标原则主要有四方面，包括科学合理原则、强化管控原则、循序渐进原则与成效落实原则。第一，科学合理原则主要是制定的对标指标体系要科学合理，对企业要有一定的针对性，选取标杆企业要实现进行分析，设立对标的目标要符合国有企业的实际情况，制定的解决方案可行性要强，保障通过一系列对标环节能够实现企业实施战略对标管理的良好效果。第二，强化管控原则主要是通过分析对标、企业间差距、分析原因、制定措施、改善不足等对边管理环节，对事前与事中进行有效管控，前移成本控制点，提高企业的成本管控水平。第三，循序渐进原则是国有企业实施战略目标管理要以经营指标为七点，逐渐建立完善的对标指标体系，营造全过程的对标管理环境，实现企业的战略目标。第四，成效落实原则是在对标过程中充分吸收标杆企业的优秀经验，结合企业实际情况，创新企业的管理模式，为企业创造更多价值。

（2）对标方法

对标方法一般分为六种情况，在国有企业实际实施战略对标管理的过程中，要结合多种对标方法，从多角度分析企业之间的差异原因，具体包括以下方法：一是作业成本分析法，作业成本分析法主要是将企业的间接成本与辅助费用分配到产品和服务中的方法，用于企业进行成本分析，以作业为成本的对象，增加分配成本费用的科学性，为成本费用的分配提供客观的信息支持，利用分解作业的过程改进企业的作业方式，进行合理的资源配置，降低国有企业的运营成本。二是对比分析法，通过实际成本指标与标杆企业或国有企业不同时期的指标进行对比，分析其中存在的差异与原因，对比分析企业成本的发展趋势，并提出具体的改进措施。三为因素分析法，是将国有企业设置的综合性指标分为多个因素，因素之间相互关联，分析因素对综合性指标的影响程度和原因，根据企业实际的成本情况进行评价，进而提出改进措施[8]。四是主要消耗材料分析法，通过比较国有企业与标杆企业在对应环节利用设备达到的材料消耗与实际消耗的差异，挖掘成本下降的潜力，进而提高企业的管理水平。五是成本要素穿透分析法，从成本要素得角度出发，过渡到业务要素，消除无效业务。六是现场管理分析法，通过对企业现场的观察与监督，及时发展问题并分析，降低现场消耗的分析方法。

（3）对标过程中需要注意的问题

国有企业在实施战略对标管理的过程中，要注意其中出现的一些问题：第一，对标周期不能过短，避免频繁对标，若出现频繁对标将会增加国有企业的准备、迎接工作量，标杆企业极易产生厌烦心理，国有企业应找出与标杆企业的差距与问题，学习标杆企业的经验，且对标周期不能过短，需要一段时间进行经验的实施与整改，可将战略对标管理按季度或年度进行。第二，减少基层重复工作，将对标工作与企业的日常工作相结合，避免额外的工作负担，尽量使用国有企业的系统对数据进行分析，提高对标工作的效率。第三，多业务部门协同，确保对标分析透彻，在企业领导层的支持与多业务部门的协调配合下，全员积极参与，确保对标分析车头，实现战略目标管理的根本目标。第四，提高思想认识，配合标杆企业，在对标过程选择的标杆企业要从企业的整体利益除法，响应战略对标管理中的对标要求，通过有效的沟通，完善国有企业的自身管理[9]。第五，注重调整与优化环节，国有企业要通过与标杆企业之间的对比发现企业自身管理的问题，学习标杆企业的先进管理经验，结合自身实际情况进行调整与改善，提高战略对标管理的效果，推动企业的可持续发展。

3.对标结果的分析与总结

国有企业在对标工作结束后，要对对标结果进行分析，撰写对标报告，对比标杆企业的经营数据，分析标杆企业指标优秀的原因，针对自身情况适当学习企业的管理理念与管理方法，改善管理方法的缺点，吸收更多的管理经验。在国有企业分析的基础上，要对要学习的经验进行分类，将其分为直接落地的方法与可实施的措施，在战略对标管理工作进行的过程中，针对直接落地的方法制定详细的计划，明确责任人与时间安排等，实施的措施要在报告中提出具体建议，为后续整改与应用提供基础保障。

4.对标工作的考核评价

国有企业在开展战略对标管理时，企业要针对对标工作制定详细的考核评价规则，确定考核的对象、周期等因素，制定方案，并进行相关实施，全方位实施对标工作的考核评价，如制定详细的对标方案，利用文件形式下发对标方案，考核国有企业的组织机构、人员分工、对标安全等，以及标杆企业的选定是否具有科学性，针对国有企业的管理问题提出解决措施，根据考核的结果制定相应的奖惩机制，对企业改革进行激励与监督。对标工作的考核评价主要内容为对标工作组织的及时性、学习经验的情况、建议的可行性等，总结对标工作的优秀经验，完善国有企业的对标工作体系。

五、国有企业的发展策略

从对比与分析得知，国有企业与标杆企业之间还存在着一定的差距，但随着国家宏观经济的发展，差距在缩小，另外国有企业的国际市场竞争经验较强、劳动力成本低，再加上国家政策的相关支持，其优势显而易见。近些年来随着国有企业的深化改革，管理力度得以提升，因此企业的工作质量明显增强，但决定性因素在于企业战略问题，因此还要充分从以下几点考虑。

1.业务定位策略

标杆企业在业务定位上以主要业务为核心，建立统一的战略模式，将国有企业与其进行对比，要提高以核心业务为主的多元化业务整合能力，将大型国有企业发展为多元化产业链业务协同能力的企业，综合实力较强。因此国有企业要建立综合服务体系，促进企业协同效益的充分发挥，在业务之间产生互补效应，提高企业的竞争力，实现更高的经济效益。

2.管理创新策略

在新形势的影响下，管理创新是国有企业发展的需要，分析国有企业的生产运营流程，需要积极引入新型运作模式，大胆创新管理理念，大胆学习并借鉴标杆企业的优秀管理经验，构建企业有效的管理模式。从管理思想的角度来看，国有企业要围绕市场需要，积极学习现代化管理知识，构建满足市场发展需求的管理理念，创新管理思路，拓宽企业的思维[10]。从管理机制的角度分析，国有企业要建立现代化内部组织结构，将资产作为纽带，按照现代化制度与机制的要求，规范企业制度管理的运作方式，提高企业协调控制力。从管理内容角度来看，过于企业要加强资产管理、人力资源开发等功能，提高企业监督、协调的职能。深入落实企业的管理创新，建立激励机制，实现标准化管理，提高企业的管理质量。

3.市场发展策略

国有企业要充分利用对国内市场的熟悉度、本土化成本低等优势，针对资金不足的情况下巩固传统市场。并在巩固市场的基础上，大力开拓新兴市场，重点关注企业的相关与新兴产业，进入经济绩效高的新兴产业领域，为国有企业提供更多的经济增长点，增加企业的利润来源，国有企业要拓宽企业的投融资渠道，提高企业的综合竞争力。

4.人才开发策略

人力资源是国有企业的重要资源，作为企业的竞争力，随着经济全球化的发展，国有企业要加强对人才作用的认识，借鉴标杆企业的管理经验，结合企业的特点建立与市场经济相符的人力资源管理制度。首先国有企业要立足于企业的实际需求，针对员工的实际能力分配岗位，充分发挥员工的潜能，建立面向员工的平台，为企业培养素质高的人才，为企业创造更多价值。国有企业可以面向社会招聘，引进人才，采用科学的面试手段，选择最优秀的员工录用，灵活使用人才。另外要对人才进行培训，提倡终身学习，及时更新人才知识结构，提高国有企业的人才队伍的综合素质。同时国有企业还要建立员工选拔机制，鼓励员工竞争，建立适应的激励机制，建立科学性薪酬制度，吸引人才进入企业，调动员工工作的积极主动性，构建动态管理机制，结合考评体系，实施有效的优胜劣汰机制[11]。

5.技术创新策略

国有企业要加强技术开发的力度，提高企业的技术水平，保持国有企业的优势，积极引入先进技术，在吸收先进经验的同时注意创新，朝着国际先进水平的方向发展，形成具有企业自身特色的核心技术，为企业开展经营工作提供前提条件。另外国有企业还要加快自身的信息化建设，注重更新企业的技术与生产组织方式，针对成本控制、质量控制等方面实现企业的信息化，发展远程控制技术，实现企业数据共享，科学分析企业风险，为企业决策提供有力的依据，改善企业传统管理模式，增强企业的竞争力。

6.财务管理策略

国有企业实施现代化财务管理能够提高企业的财务管理水平，增强企业的核心竞争力，国有企业能够借鉴标杆企业的财务管理理念，运用资本结构理论、国际财务管理理论等，分析适合当前企业的财务管理方法。首先国有企业要强化自身的风险管理意识，避免风险的出现影响企业的发展[12]。其次企业要优化自身的资金管理，构建完善的资金管理制度，提高资金利用率，加强企业的成本管理与投资力度，为企业开展财务工作打好基础。另外还要加强企业的资金实力，拓宽融资渠道，加强与银行之间的合作，缓解国有企业缺乏流动资金的问题，调整企业的资本结构，扩大企业法人资本，增强企业资本优势，提高企业的财务管理水平。

7.企业文化策略

企业文化是体现企业经营特征的具体表现，在企业长期生产经营的过程中形成，并逐渐发展，对企业的员工具有激励与导向作用。优秀的企业文化能够增强企业员工之间的凝聚力，降低企业的成本与风险发生的可能性，为企业创造更多经济效益，促进企业的长远发展。

8.企业联盟战略

在市场经济的环境中，加强国有企业之间的联盟能够提高企业的竞争力，与国内与国外的企业进行联盟，实现企业之间的优势互补，推动行业与领域之间的合作，企业能够学习先进的经营模式与管理经验，提高国有企业的综合实力。

9.政治优势战略

国有企业与其他企业相比，最大的优势就在于政治优势，主要体现在党和国家出台的一系列政策中能够体现对国有企业的扶持与关注，因此国有企业要对重大方针政策进行深入学习与贯彻，例如将股份制改革规范化，将产权关系理顺，将国有资本进行放大，增强企业的综合实力，稳定实施国有企业的业务主辅分离，提高企业的市场竞争力。其次国有企业的政治优势还体现在与各级政府的良好关系，企业与政府部门之间保持良好的沟通，巩固合作关系，将其转化为投资项目等的竞争优势。另外国有企业还具有思想政治工作的优势，能够促进企业的健康发展，为其提供思想指导，在此基础上，国有企业要积极探索现代企业思想政治工作开展的新途径，与企业的经营管理进行有效结合，构建激励型、约束型、关爱型的工作机制，提高思想政治工作的有效性，推动企业的有序发展。

六、结语

综上所述，大型国有企业实施战略对标管理要选择适当的标杆企业，坚持对标工作的原则与方法，定位企业的发展趋势，借鉴标杆企业的优秀经验，结合企业自身的实际情况，合理吸收经验，改善企业的管理模式，推动企业技术、人力资源等方面的管理创新，提高企业的竞争力与管理水平，增强企业的经济效益，使国有企业在市场竞争中占据有利位置，促进国有企业的可持续发展。