业财融合背景下企业全面预算管理存在的问题及对策

李欢欢

（汪清满台城综合开发有限公司，吉林 延边 133200）

基于国家财政部门发布的相关工作指引，管理会计需要渗透到企业业务领域的方方面面中，促进财务与业务工作的融合性发展。业财融合背景下的全面预算管理需要与企业实际业务工作相契合，否则将给企业正常业务工作带来一定阻碍。然而业财融合模式在我国的实施时间并不长，各企业在实际运行过程中出现了诸多问题，全面预算管理的建设效益未能得到充分发挥。为此，需要深度理解业财融合的作用及实施策略，以业财融合来促进预算管理工作的落实，促进财务与业务数据的双向流通，进而取得更好的管理成效。

一、研究概述

在业财融合背景下，各企业在实施全面预算管理的过程中，需要紧密联系自身实际经营状况，依照行业发展趋势，制定出更具针对性的战略规划，确保企业经营管理规划目标能够层层传达，渗透到业务、管理等各部门间，达成真正意义上的全面预算管理。各企业需要依照部门及岗位特点，科学制定预算指标，保障能够将业务工作与自身战略发展规划紧密相连，促进业务部门与管理部门之间的高效融合。

各企业应当充分认识到，全面预算管理是业财融合中的关键组成，是实现企业战略目标的根本路径。有效的全面预算管理能够帮助企业更科学有效地进行内部资金、资源配置，在业财融合背景下，需要认识到将其融入企业预算管理中的必要性，以此来促使企业全面预算管理效益最大化。其意义如下：

首先，能全面增强企业财务管理水平。财务管理工作是与企业内部各部门紧密相关的，是一项综合性极强的工作。开展财务管理工作时，需要保障内部各部门间的高效沟通协作，及时进行信息资料传递，以更为精准、可靠、全面的财务信息来增强整体财务管理水平。在以往，财务信息传递不顺畅是影响财务工作效率的关键因素。企业其他部门往往认为财务工作是财务部门单方面的工作，未能给予财务工作更多支持，严重影响企业全面预算管理效益。基于此，需要以业财融合来强化企业全面预算效益，帮助企业财务部门更好地掌握其他部门的财务信息。

其次，能帮助企业更好地防范财务风险。各企业在发展过程中不断地壮大自身规模，随着业务种类的持续增长，传统预算管理模式已难以发挥出实际效益，因而暴露出了诸多问题。为此，需要尽快落实业财融合模式，以此来优化企业预算管理体系，帮助企业更好地掌握实际经营状况，处理好经营风险。各企业还可借此来优化风险预警机制，强化整合管理，增强风险管理的效益[1]。

另外，能为企业创设更多价值。在以往，企业各部门多将发展重心侧重于自身经营效益的提升上，以部门经营目标为根本追求，难以将部门经营目标与企业发展目标紧密相连。如业务部门往往以提升销售业绩为根本追求，而财务部门则更希望将企业财务风险控制到最低，难以以整体角度来探寻增强企业价值的路径。为此，全面落实业财融合模式，能增强财务部门对企业业务部门工作的关注度，业务部门也能将财务指标融入到自身经营发展中，通过各部门间的通力协作来为企业拓宽发展道路。

最后，落实业财融合能使企业预算管理工作更契合于战略发展规划。应充分认识到企业战略目标是对行业发展趋势及企业内部经营状况的全面分析，是企业实施预算管理工作的重要根基。为保障企业预算管理目标能更好地落实，需要以战略发展目标为根本指导，通过业财融合来增强对企业内部经营管理信息的深入了解，因而更为精准地掌握企业内部经营管理信息，提升预算管理工作的可操作性及可行性。

二、业财融合背景下企业全面预算管理的问题

1.未能正视全面预算管理的重要性

各企业以往所实施的财务预算模式存在极大的局限性，相较而言，全面预算管理的覆盖范围更广，综合性更强，涵盖业务投资、成本管理及生产经营等诸多方面内容。为进一步推进业财融合，需要认识到实施全面预算管理的重要性，实现财务预算工作与企业各部门及各生产环节间的高效衔接。现阶段，仍有诸多企业难以认识到落实全面预算管理的重要性，具体表现如下：企业内部部分员工始终秉持着传统的思维模式，视预算管理为财务部门单方面的职能，未能认识到其与企业其他部门间的联系。由此，推行全面预算管理制度的过程中，一些职能部门的参与积极性极为欠缺，存在显著的敷衍趋向。这就使得企业各部门间的信息沟通仍十分不畅，抑制了数据信息价值的发挥，因而使得全面预算管理无法发挥出其真正效应。另外，由于部分企业管理人员的管理规划能力有限，组织能力较低，因而无法帮助全面预算管理更好地落实[2]。在实际工作过程中，其所制定的管理机制缺陷过大，且未能发挥好带头作用，管理者思想上的不重视便使得全面预算管理的实施更为不畅。基于此，企业各职能部门及各基层员工都无法积极投入到全面预算管理机制的建设与落实中，且实际工作流于形式，管理效率不断下跌。过于繁琐的程序更是加剧了全面预算管理的复杂性，因而形成严重的恶性循环，不仅无法发挥出全面预算管理的实际效用，还有可能抑制企业发展高度。

2.信息化建设程度难以满足实际发展所需

现阶段，有部分企业在落实全面预算管理的过程中，未能认识到时代发展的根本诉求，所使用的业务前端、末端信息系统难以兼容。在推进信息化建设的过程中，所投入的人力物力成本过低，滞后性明显。这就使得企业内部信息产生割裂现象，未能形成统一管理标准。此外，部分企业仍以人工录入方式收集数据信息，预算编制过程中耗费的人力及时间成本巨大。处理庞大的报表数据时，若始终以人工方式为主，不仅会造成大量的人力成本浪费，还会使得出错率激增，给后期数据分析及整理带来极大限制。为此，需要认识到各企业在信息化建设方面的薄弱性，防止因信息化建设程度过低而影响预算编制质量。现阶段，有诸多企业内部部门所使用的信息系统兼容性差，各部门预算管理缺乏一致性，难以发挥出预算分析的实际作用。为此，为使全面预算管理的效益得以最大发挥，需要加强信息化建设水平。

3.预算管理工作存在明显的滞后性

在业财融合背景下，各企业为更好地激发全面预算管理的效益，需要做好前期资源的优化配置，制定出更为科学的经营决策，以全面管控预测来增强管理决策的实效性及科学性。基于此，应当认识到保障全面预算管理工作的前瞻性及预测性的必要性，以此来实现真正意义上的全面管理，形成对企业当前经营状况的客观认知，并科学促进企业未来发展效益。现阶段，各企业仍未摆脱传统财务预算思维的束缚，始终将预算管理工作划分为企业财务部门单方面的工作，且工作内容局限于对上年度资金的汇总及进行下年度财务预算编制。完成预算编制后，需要保障各项目预算数据保持在稳定状态中[3]。然而，现阶段管理模式的滞后性明显，难以随市场波动及时调整企业生产经营模式。整体而言，传统财务预算管理机制的滞后性明显，难于满足现代企业的切实需求，无法将预算管控效应发挥到实处。这就使得企业无法在激烈的市场竞争环境中占据有利位置，制约企业发展。

三、业财融合背景下企业全面预算管理的策略

1.奠定良好的全面预算管理基础

（1）转变思想认知，提升重视程度

现阶段，各企业需要加强顶层设计，由上而下地形成良好的全面预算意识，将全面预算管理的价值发挥到最大。应能够使企业领导层树立起正确的思想认知，积极参与到全面预算管理顶层设计中，为企业预算管理工作注入强有力的支持。企业管理人员应积极参与到相关工作中，积极组织相关会议，深入调研走访，组织宣传培训活动，使企业全体成员树立起良好的预算管理意识，协调处理好实践过程中遇到的各项问题，进一步增强企业业务工作与财务工作间的融合性，并做好战略经营理念及目标传递，给全面预算管理的贯彻落实奠定良好基础。

（2）创新组织方式，增强部门联动效能

首先，需要制定完备的全面预算管理机制，强化分工协作。企业需要由决策层、管理层及执行层三方面入手，制定出完善的管理组织机构。决策层是由企业最高管理层组成的，由其构建全面预算管理委员会。管理层是财务部门、企业业务部门共同构成的，如市场部、科研部、发展规划部及生产部等，由这些部门的主要责任人组成管理部门。各部门主要负责人需要扭转思想认知，做好思想宣传及工作任务下达，形成良好的带动作用，财务部门需要作为全面预算管理工作的主要负责机构，负责相关组织工作。执行层则是指企业内部所有部门，是全面预算管理工作的面向对象及主体。各企业需以此三级组织机构来深化全面预算管理职能，使各级组织机构紧密围绕企业战略发展方针，各司其职地完成工作任务[4]。另外，还需要进一步健全管理专家库，增强全面预算管理的科学性及严谨性。各企业需由设计、生产、工艺、财务及管理等多个部门组织资深人士成立专家团队，以企业战略发展目标为根本指导，针对全面预算管理指标、预算编制、调整及考核等多方面的工作落实度展开评审，制订出全面、综合性的评估，保障各项预算管理决策的科学性。

（3）细化管理流程，增强制度规范性

业财融合背景下，为进一步增强企业业务部门与财务部门间的联系，各企业应当以实际业务工作出发，细致划分预算管理流程，制定出具备实效性的预算管理办法。在此基础上，需要明确各管理组织机构的职责，制定出规范的预算编制依据及流程，对全面预算管理的具体执行做出明确规定，并细分预算调整及考核评价指标，以此形成刚性约束，为全面预算管理的具体落实提供具体依据。在此基础上，还可制订出子项目管理办法，进一步增强全面预算管理办法的细致性，保障绩效考核、预算调整、资产投资经济性评价等多方面的工作都能拥有具体的管理条例做支撑。

（4）创新工作条例，深化业财融合

业财融合背景下，需要始终坚持财务与业务工作相融合，紧密联系实际业务工作，扭转管理思维，以各部门间的高效联动来增强全面预算管理的实施力度。财务部门人员需要树立起先进的工作思维，不再将工作限制在传统的业务沟通方式上，财务人员需要深入业务现场积极与业务部门人员进行沟通。各企业需要变集中管理为分散式的管理，依照定点分配的方式组织财务人员深入到业务部门中，由其来分管业务部门的预算管理工作，为其提供专业支持。为进一步增强分散管理的实施效益，需要组织财务部门及各业务部门人员参加培训活动，为其补充更多财务知识，使企业全体员工的综合管理能力得到有效提升，为全面预算工作的落实奠定良好基础。

2.执行差异化的预算管控指标

在制定全面预算管理指标的时候，需要认识到企业实施全面预算管理的根本目的，应以其来促进企业长期战略发展目标的细化落实，保障企业年度经营计划能有序完成，以全面预算管理来协助企业战略目标更好地落实。为此，需要对企业战略发展目标及经营规划展开进一步的细分与拆解，以数据来量化预算管理任务，将其拆分为各部门的经营发展目标以及员工个人的工作目标。在此过程中，实现预算管控指标的下达及考核，使企业战略目标渗透到业务工作的方方面面。应分类、分层的划分预算考核指标，对各业务财务部门的全面预算管理工作做出有效的引导。应依照各部门的实际工作内容，面向客户及其内部工作流程，遵循其发展及成长维度，执行闭环管理，指引其更好地达成预算管理目标。

（1）基于企业战略发展目标做好经济指标分解

经济指标完成情况是企业战略目标实现程度的根本体现，通过经济指标分解形成完整的指标框架，从而使得企业战略目标分解下达至各部门，从而使得企业整体发展目标体现在各部门、各员工的目标上，使各部门及各员工的工作思维由任务型转变为效益型。针对各项总体经营指标，也需与相关部门一一对应，如营业收入、净资产收益率及经营性现金流量净额等指标，实现企业战略发展目标的全面分解[5]。

（2）将薄弱环节管控指标下达到责任部门中

各企业需以总体战略规划为根本指导，在此基础上集中于短板项目，制订出细致的预算管控指标，提升全面预算管理的业务覆盖面。例如，以往各企业科研生产任务的实际完成情况把控难度大，存在产品任务交付延期、各部门配套任务无法准确计量的问题。为此，需要依照相关部门的实际任务交付情况，设置产值收入指标，以此为该部门科研生产任务完成情况的计量单位。目前，各企业普遍存在产出部门的人员、资产缺口大、投入多，但投资回报率过低的问题，资产效率难以得以充分发挥。为此，需科学制定人均利润投资效率，以及资产周转率，使各产出部门在强化整体工作收益的同时，进一步增强资产回报效率。现阶段有部门职能管理部门的人员规模过大，存在较大的人力资源浪费问题。为此，需要将人力成本纳入部门考核范围内，执行成本费用总额指标。

（3）依照部门性质制定差异化的预算考核指标

需对各部门执行分类分级的预算考核指标，遵循各部门任务目标及职能职责，构建出重点突出、详尽具体、量化难度低且具有差异性的预算指标考核体系。应针对不同部门设计出不同的预算指标，突出区分度，大指标对应大权重，重点工作对应重点权重，以此为企业经营管理工作的关键指挥棒。以往片面性的考核指标需被全面摒弃，不得仅以任务指标为唯一衡量指标，应坚持任务指标与经济指标的同步规划，从全面角度来考核各部门全面预算指标的完成情况，实现企业发展任务的层层下达，将企业压力转换为各部门的生产动力。各企业可以部门职能为划分依据，将内部部门划分为车间、事业部、职能管理部及科研保障部四大类，依照各部门的职责细分，遵循相关管理要求，以及企业根本发展方向，制定出差异化的预算指标。应深入分析各部门对企业经营效益产生的根本影响，以此为设置考核权重的根本依据，制定出差异性的评分卡比重。应在划分大类的同时，以差异性的指标来为各职能部门做引导。

（4）执行项目阶段性分类及全周期预算管控

在全面预算管理过程中，为进一步强化全周期预算管控，需要科学设定预算管理流程，将项目全周期预算组织机构职责纳入其中，进一步规范项目全周期预算编制的内容及流程，实际执行策略及绩效评价指标。应能够借助科学的项目全周期管理来促进成本预算管控、经费投入、目标成本规划以及实际成本考核等方面的有效衔接，将项目成本把控在合理范畴之内。

（5）遵循成本管控需要制定成本考核指标

推行全面预算管理的过程中，需要灵活运用各项成本管控工具，推动各项预算管理指标更好更快地完成。应针对市场环节落实项目经济性审查，分析项目可行性；在研发环节落实成本限价设计，合理把控项目建设成本；在生产环节强化经济核算，面向企业全体成员落实降本增效；针对关键性的薄弱环节更需落实好成本课题攻关，制定出科学的成本考核指标。

3.以实际业务工作为根本依据，强化资源优化配置

（1）以业务为规划全面预算管理标准的根本依据

各企业需紧密联系实际业务工作内容及范畴，制订出具备较高编写效益、理解难度相对较小的全面预算成本模板，并针对办公费、差旅费等诸多方面，制订出精细的成本费用标准，健全内部结算价格数据库，针对工时定额标准、车间小时费、物资采购等加以明确规定，增强精细化管理水平。应遵循企业年度工作计划，编制出各部门的业务预算，保障预算编制有据可循。应深入科研生产一线，强化沟通协作，促进业务预算和财务预算的紧密连接。

（2）推行预算审核机制

各企业需遵循分类分级评审原则，制订出科学的预算评审机制。可成立预算管理办公室，组织预算评审会，并构建预算管理委员会。先由预算管理办公室负责初级评定，将最终评审结果上报至预算评审会。然后因由评审组的财经专家展开预算复评，将最终评审结果递交全面预算管理委员会，在审定合格后将任务下达至各基层部门。

（3）落实资产及项目投资经济性评审

针对投资支出大、回收期较长的项目与资产，应制定专项评审及身申报制度，对项目资产管理流程加以明确规范，严格落实项目投资经济性评审，实现对资产投资全过程的、闭环式的管理，实现最大限度的资源优化配置，提升资产使用效率，把控好成本费用，为企业节省一大笔资金。此外，需针对单位价值高、投入使用时间超过一年的资产执行跟踪管理，落实资产投资后评价。应灵活对比分析目标、技术及经济等方面的指标变化，寻找存在的问题及其原因，并做好信息反馈，帮助资产使用及管理部门落实相关工作，强化资产利用效率。

4.强化过程管控，实现企业目标相部门及员工行动力的转移

（1）合理规划月度资金计划

应以企业年度预算为根本依据，针对各部门的月度资金规划加以明确规定。应事先落实资金收支计划编制，依据月度计划投入资金，并对其实际执行情况加以及时监管约束，增强企业资金平衡性。

（2）保障季度预算执行情况

应以季度为单位，加强预算调整审评。针对生产经营过程中所产生的各大不可预见因素，执行调整事项，并确保其与企业年度预算目标相契合。需以季度为单位考察预算指标的执行状况，针对存在较大偏差的预算指标及责任部门，需要落实专项分析，对指标问题加以细致排查，制订出科学的改进计划，并督促其予以落实。

（3）推行平衡计分卡制度，达成闭环管理

在考核评价环节，可推行平衡计分卡制度，将各部门的预算目标完成情况与其绩效奖金相挂钩，形成良好的激励及约束作用。应以此来促进预算管理由目标化转向成果化，实现各部门主动担责、企业全体职工共同努力的良好局面。应加强季度考核，结合各部门的实际完成率计算考核结果，并将其反映到各部门员工的绩效奖金上，结合考核结果对各部门展开沟通反馈，帮助其强化问题识别与改革，保障“考有所得、改有所成”，执行全过程的闭环管理。

5.优化全面预算管理，强化经营管理效率

（1）强化资源配置，增强经济效益

开展全面预算管理工作的过程中，需要发挥出其在科学决策、强化管理、过程管控等诸多方面的重要作用，增强企业经营效益，推动企业战略规划目标达成。应紧抓企业业务实际，以经营发展目标为根本导向，强调预算准确、编制科学，变资源型配置为目标导向型配置。应借此使业务部门参与到事前管理及事中管控中，强化预算管理实效性。

（2）强化经营管理理念，促进财务职能转型

应执行可量化、可视化的预算管控指标，增强企业全体职工的经营管理理念，以科学及时的数据反馈帮助各业务布局展开过程管理，提升企业整体管理水平。应强调绩效激励的公平性，实现员工与企业的双赢。同时还需促进财务职能朝向管理型转变，进一步达成财务与业务的高效融合。

四、结语

综上所述，基于我国社会经济水平的全面发展，企业财务、业务数据呈现出明显的激增趋势，传统财务管理模式的滞后性明显，已难以满足企业的实际经营所需。目前，强化业财融合已成为各企业经营管理中的必然发展趋向。然而，有诸多企业在实际工作中，仍存在思想认识不到位、信息化建设滞后性明显、缺乏复合型人才等显著的问题，为此，需要进一步落实业财融合理念，明确各责任主体的权利及义务，以业财融合理念的深入贯彻落实来强化企业内部资源配置。