关于新形势下我国房地产财务管理现状及对策研究

2023-01-11梁音合肥上坤置业有限公司安徽合肥230001

中国房地产业 2022年16期

关键词：财务人员财务财务管理

文／梁音合肥上坤置业有限公司安徽合肥 230001

引言:

为更好迎接新形势为房地产企业发展带来的挑战，推动企业顺利完成由传统粗放式管理到精细化管理的转变，提高企业财务风险防范能力，要认真分析当下财务管理存在的问题，探究针对性的办法予以改进。

1、房地产财务管理发展特征

纵观我国房地产行业近年来的发展，其整体上正由粗放式朝着精细化管理的方向转变，相应地企业财务管理工作也发生了一定的变化，总结其现阶段主要呈现出以下几点显著特征：

第一，房地产行业运营周期较长，财务管理周期远远长于其它的行业领域。对于房地产企业来说，项目的开发与建设需要一次性投入大量资金，在这一阶段，很显然资金的筹集是一项非常繁重的管理任务之一。并且，在项目运营期间，要历经土地开发与征用、房屋建设以及房屋的交付和竣工等多个阶段，即便是顺利的情况下，也需要消耗至少2-3年的时间。所以，通过上述内容不难证明，在房地产行业，管理周期长是财务管理一大特征。

第二，房地产行业财务管理难度较大。随着2021年上半年，房地产调控重点是金融，行业普遍现金流周转速度放缓，下半年不断有头部房企先后暴雷，陷入境内外债务危机，尽管2021年四季度，紧缩性的政策相继开始调整，但依旧无法阻止房地产行业发展快速下行。因此，现阶段房地产财务管理的风险系数要比以往更高，除了对内的管理，还要时刻关注调控政策对行业整体的影响。造成这种情况的一部分因素来自于管理周期本身的影响，但更多的仍是企业内外不可控因素所带来的影响，其中外部因素包括市场形势的变化、国家政策的颁布和整改等等，同时受到外部环境的影响，房地产企业财务内部控制环境也即将不可避免地发生一定的变化，稳定性和适应能力降低，这时财务管理必然会秒面临更多的风险和难题，最终导致房地产项目运行受阻等不良后果。

总的来讲，眼下房地产行业已经步入微利时代，所以面临的生存危机更大，这种形势下，更加需要调控管理手段以应对复杂的市场环境，要根据现阶段财务管理特征重整工作思路，深入分析传统管理模式下的经营与管理问题，进一步优化财务管理对策，完成由粗放式管理到精细化管理的成功转变。

2、房地产财务管理现状及问题分析

2.1 财务人员素质呈现两极分化

通过对房地产财务管理现状进行调查，了解到如今企业财务管理人员的素质大多呈两极分化，同时管理人员学历水平相差较大，导致财务管理出现了断层，这种情况是非常不利于行业进一步发展的。其中基层的财务人员，对房地产业务不了解，没有财务管理业财融合的意识单纯的认为财务工作只是单纯的记账、报税以及其它一些基础收集数据的工作，直接导致财务管理呈现出与脱离业务实质的特点[1]。而在一些规模和影响力较大的房地产企业，并不乏优秀的管理人才，无论是资历、学历还是职业素养都体现出了非常高的水平，进一步拉开了行业内部之间的差距。

2.2 成本管理尚未由事后转向事前

成本管理是财务管理中极其重要的一项内容，但现阶段来看，房地产企业在这方面仍然有很大的提升空间，基于监管力度不足的问题，导致实际的成本管理效果与预期存在较大的差距。具体而言，根据传统成本管理理论，企业对各项成本的管理更侧重于事后的核算与反映，以当下的眼光来看，这是一种消极的管理做法，不适用于房地产行业现阶段的发展形势。所以，此时就需要采用更科学的管理模式，也即在事后核算的基础上，加强事中控制和事前预测，这样便能进一步确保房地产企业成本管理的合理性和准确性。但实际上，目前仍有不少企业财务管理尚未完成由事后核算到事前预测的转变，不能为企业制定战略和决策提供足够准确的财务信息参考，导致企业发展节奏整体延缓，甚至承担项目亏损风险。

2.3 内部管理体制执行不到位

现今房地产企业普遍形成了适用于自身的财务内部控制与管理体制，较好地规范了财务管理流程，但同样值得注意的是，其在执行过程中经常会出现这样那样的问题。首先，部门内部存在“信息孤岛”，且企业各部门之间也尚未达成良好的沟通与协调，无法为财务管理人员提供准确的、具有时效性的财务信息，造成了财务数据核算失准等问题。其次，受制于财务人员本身的管理思维和专业水平，有些管理标准未能在企业财务工作中得到真切的体现，进而导致了管理体制执行不到位的问题。最后，财务人员对内部制度细节的把控不到位，正如上文所述，与其他行业相比，房地产财务管理在程序和内容上都要更为复杂，且管理周期较长，这就更加要求财务人员着重优化管理细节，要协调好每一个项目进度与财务情况之间的关系，由此帮助企业获得更高的经济效益。

2.4 缺少系统化的运行机制

如今房地产企业的财务管理运行机制普遍存在系统性不足、缺乏严谨性等问题，导致财务工作的开展面临重重的困难，具体可从以下三个方面进行介绍：(1)房地产行业的财务一般是一人身兼多个开发项目的财务管理职务，由于没有合理的运行机制，财务的繁琐而重复的工作量无法降低，导致财务部门一直苦于数据整理而无法让财务将精力转到管理上。同时，企业财务部门有一部分工作人员的职位表现为虚假状态，不仅人力资源未得到合理的开发与利用，更增加了财务管理的不稳定性。(2)财务管理表面化的问题比较突出，如工作中财务人员采用的分析手段不合理、对资金的管理过于简单和片面等，未能真正发挥出财务管理的作用和价值，导致企业的财务管理至今仍然停留于基本的财务报表编制阶段。(3)房地产企业盲目追求现金流高周转，扩规模，财务管理对于可能产生的调控风险预计不足，当企业决策者在理想化的确定已经能够从项目中获得满意投资回报的情况下，大多会忽视不确定的风险，从而激进的选择筹资和投资，财务管理形同虚设；反之，当企业正处于盈利能力不断下降的趋势时，由于不具备良好的分配和返还现金的能力，导致企业现金流受限，更甚至面临暴雷。

2.5 财务管理方式未体现业财融合

业财融合是推动房地产企业实现财务职能转型的重要途径之一，也是新时期下企业实施财务管理应该着重努力的方向，但从眼下的实际情况来看，业财融合在房地产企业内部尚未得到较好的落实，首先，企业如今采用的财务管理方式仍停留于财务信息的收集、分析和管理的阶段，然而新时期下业财一体化的建设需求十分迫切，如果不能尽早实现业务信息与财务信息的统一化处理，必定会严重阻碍企业整体的前进脚步。再者，财务人员对业务的渗透性普遍较低。一方面，财务人员对行业的理解以及自身的专业素质、管理观念，决定着他们能否对财务报表做出精准的阅读与判断，如果仅仅是根据计算结果就盲目地评估企业的生产经营情况，那么必定会造成实际与预期之间存在较大误差的问题。另一方面，基于财务人员在分析过程中所采用的工具、方法不同，得出的业务数据在数量、准确性上也会存在较大差异，这种情况下极难把控企业整体的生产经营现状[2]。

3、新形势下房地产财务管理优化对策

3.1 加强财务管理队伍建设，解决管理断层问题

众所周知，财务管理工作是一项具有一定严谨性的工作，因此，在进行招聘和挑选财务管理人员的过程中，要对其综合素质提出相应的要求。而且还应当对已有的财务管理人员进行定期的培训和考核工作，主要就是为了将财务人员的工作技能进行一定程度的提升。还可以通过建立一支优秀的财务管理队伍，是确保房地产企业做好财务管理工作、不断提升自身财务内控水平，继而实现高质量稳健发展的一个重要条件，所以，在接下来的时间里，务必加大高层次管理人才的选拔与培养力度，优化队伍整体配置，进一步稳定队伍结构，以此逐渐消除从前财务管理断层的现象。首先，在财务管理人才选拔方面，一方面要适当提高考核标准，根据岗位特征灵活调整考核内容，确保人员与岗位之间能达到高度契合的效果，如此既能提高企业人力资源利用率，也有助于员工更好地实现自我价值，增强管理队伍结构的稳定性。另一方面，为了缓解人才流失的问题，房地产企业应该积极采取评奖评优等激励措施，优化晋升机制，制定个性化的晋升渠道，以满足不同层次、不同岗位财务管理人员的职业发展需求。其次，在日常培训方面，要制定合理的培训制度和详细的培训内容，让财务人员不断提升对行业各类相关政策的敏感度，接触新的更科学的管理理论，掌握先进的财务分析工具，彻底转变管理思维，以“财务引领战略”的思维转变，让业财融合等理念全面渗透于房地产财务管理中，以此引领企业的高质量发展。最后，从长远发展的角度来看，企业可着手建立专业人才库，以便及时填补内部财务岗位空缺，促进房地产财务管理人才队伍的不断壮大。

3.2 建立以业财融合为导向的财务管理新模式

在房地产财务管理中推进业财融合，对企业财务职能升级具有重要意义，而想要真正实现这一目标，要从多方面渗透这种新的管理思想和管理模式。首先，要做到理念和思维上的转变，一个优秀的管理者一定具备良好的把控全局和审时度势的能力，善于分析宏观因素和微观因素对企业发展的影响，能够将财务资金的规划和管理与企业经营业务充分结合起来，以争取更大的市场优势和更广阔的发展前景。其次，业财融合并非空谈口号，要积极打破企业业务部门与财务部门之间的沟通限制，做到财务细化，将财务管理与企业近期的任务和长期战略有机结合，从而实现真正意义上的业财融合[3]。在此基础上，全面落实责任制度，进行职责细分，明确业务部门和财务部门的负责人，以此提高各部门工作效率和积极性，加快业财融合速度。最后，要加强业财一体化系统建设，建立财务共享中心，以解决和缓解如今不少房地产企业面临的财务标准化管理矛盾，实现集团基础财务核算的全面覆盖。进而实现对企业战略、业务和财务的统一化管理。另外，为了推动房地产财务职能转型，有必要对财务部门职能进行细化，具体可将其划分为核算会计和管理会计这两个部分，由此帮助企业顺利完成由粗放式管理到精细化管理的转变。

3.3 实施全面预算管理工作，强化财务细节把控

新形势下，房地产企业在开展财务管理的过程中，应该积极实行全面预算管理办法，以更科学完善的财务管理运行机制来保障企业的稳定运营与发展，打破财务管理片面化、形式化的困局。在企业内部实施全面预算管理，一方面，要坚持企业财务规划为企业长期经营而服务，改善经营短视的问题，财务管理人员在进行财务分析时要密切联系企业的战略计划，从长远发展的角度调节和控制企业成本投入情况[4]。在这方面，我们结合以往情况进行分析，很多房地产企业受制于短期内的绩效考核指标，在财务规划方面会侧重于思考如何提高利润、加快年度经济增长，着重发展在短时间内能够为企业带来直接利润的项目。但反观那些具有发展潜力的投资项目，当市场进入成熟期之后，这时企业回过头来想要中途介入市场，显然早已错过了最佳的投资时机，继而增加了企业的潜在损失。尤其是我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力的背景下，房地产企业面临的挑战与风险更胜从前，然而如今企业对这种危机信号普遍不够敏感，市场经济无论是增长还是萎缩，企业都无法第一时间从中得到有价值的信息，不能很好地从长期发展的角度去调整企业战略，财务规划亦不能很好地服务于企业的战略目标。所以，想要凸显财务管理的价值，有必要通过加强全面预算管理为房地产企业发展提供持续的动力，促进企业盈利能力和市场竞争力的提升。另一方面，针对眼下房地产行业内项目资金与负债资金之间存在较大冲突的问题，可通过运行借贷机制来提高企业的资金运转能力，优化债务结构，保证资金流动性，从而削减企业在发展过程中面临的资金风险。

财务管理细节的把控也是房地产财务管理工作中需要注意的一个问题，其同样是优化企业工作机制的重要方式之一。为了规避损失，一般不建议将资金一次性全部投入项目建造阶段，财务人员应全面统筹资金的筹集、分配与使用，确保项目能持续高效的运转，实现与资金之间的有效对接。最后，在市场环境不断变化的背景下，传统融资渠道再展现出优势，所以，融资渠道的优化以及降低过高的融资杠杆也是财务部门需要考虑的问题，未来时间里房地产企业应该积极探索互联网金融的发展模式，这样既能提高企业融资的灵活性，也能帮助企业更好地规避资金风险[5]。

3.4 基于财务管理体制严格控制现金流断裂问题

房地产企业往往习惯于将目光放在高周转高杠杆的快速规模化发展上，重视项目的IRR和ROE，而很少关注项目的实际利润，因而行业内经常出现现金流断裂的情况，导致项目开展受阻，为企业正常运营带来极大的困难。想要改善这一问题，很大程度上依赖于完善的财务管理体制，对此企业对现金流的管理可实行预测与计划、执行与控制、信息传递与报告、分析与评价的管理方式，也即融合全过程管理的理念，推动企业财务管理快速完成由传统事后控制到事前预测、事中控制和事后反馈的转变，以促进企业财务资金管控水平的全面提升。

3.5 推进财务管理信息化建设，建立财务共享中心

与信息技术相融合是房地产财务管理未来发展的重要方向之一，加强信息化建设能够显著提高财务部门工作效率，加快财务信息流通速度，对此房地产企业应积极着手于财务共享中心的建设[6]。首先，要以打造地产共享板块为基础，逐渐添加物业板块、健康板块，扩大企业财务共享体系，拓宽机构范围。另外，在企业业务方面，要陆续实现费用的共享、运营分析的共享以及资金管理的共享，逐渐增加共享体系中的人员数量，将财务共享覆盖到整个集团工作。其次，还应该进一步打通企业的内外边界，将供应商、分销商、税务等主体和结构纳入企业的财务共享中心，以实现在线自动化的运营流程。尤其是在新冠肺炎疫情的影响下，运营在线化在企业财务管理及经营方面更是体现出了相当重要的价值。最后，房地产财务共享中心还应融合人工智能技术，构建机器人流程自动化系统，采用机器人化的处理方式简化企业资金收付、对账清账、发票处理、费用报销审核等流程，进行财务数据和业务数据的智能化采集，从而提高财务管理效率。

3.6 将财务管理制度进行有效的完善

古语云，无规矩不成方圆。各种规章制度的存在，是会很好的推动相关企业得到良好的发展和进步。尤其是房地产行业中，为了保证相关房地产行业中的企业在财务管理方面取得一定的成绩，就应当将相关财务管理制度进行有效的完善。首先来说，相关企业应当建立健全各种有效的规章制度，并且要将其进行有效的落实和完善。其次，对于财务管理人员要进行统一化的管理和工作安排，将各种责权进行合理的划分，保证每一位财务人员都能够更好的明确自身的工作职责，还要有相关监督管理人员负责进行督促和管理。与此同时，财务处应当将企业中财务方面的权利进行统一化的集中处理，要注意的是，财务处要将相应的权利进行科学有效的划分。否则的话，就会致使财务管理工作中的账目没有头目，会引起其他的经济纠纷和麻烦，这是会严重影响到企业的经济效益。将财务工作进行统一化的管理，是能够在工作过程中，及时的发现财务中的缺陷问题，并采取有效的措施进行整改，有效避免发生更严重的问题。最后，对于财务管理人员的合作意识要进行最大程度的增强，要保证各个财务管理人员可以在工作过程中，充分展现出来合作共赢的意识，保证相关财务管理工作能够更好的进行下去。