传统设计院转型为工程公司过程中质量管理存在的问题及对策

刘佩琳

(中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司，北京 100024)

《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》(中发〔2016〕6号)提出：“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”；住房和城乡建设部印发的《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》(建市〔2016〕93号)提出“大力推进工程总承包”；国务院办公厅发布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号)提出“加快推行工程总承包”。现在，很多传统设计院都已经把转型为工程公司设定为战略目标。本文结合质量管理体系内、外部审核情况，总结存在的常见问题，探讨解决的对策，实现高质量发展。

1 常见问题

1.1 项目管理机构的设置及人员配置不符合要求

项目管理机构的设置及人员配置不符合要求，缺乏行之有效的总承包管理制度。

总承包项目机构设置不全，不满足管理需求。GB/T 50358—2017《建设项目工程总承包管理规范》、《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》规定了项目经理应具备相应条件，但实际项目经理的能力不满足要求的情况比较多见；管理机构缺乏管理人员和管理能力不足导致工程总承包项目存在质量和安全风险；施工分包商项目实际管理人员与开工时备案的人员不一致、人员变动较大，且不能提供相应的变更手续的现象非常普遍。

项目制定管理制度更多是为了应付内、外部检查，流于形式，未结合项目实际特点编制，未进行培训。

1.2 项目策划不到位

项目策划不到位，起不到有效指导项目管理和实施的作用。《管理计划》《实施计划》项目之间互相抄袭，内容无针对性，可操作性不强；《管理计划》《实施计划》的内容更像是施工总承包单位的技术文件，技术标准化不够，审核审批的人员/单位不合规；未制定风险管理计划；工程项目实施过程中有变更发生，但总承包项目部未对《实施计划》动态更改。

1.3 相关法律法规和技术标准收集不符合要求

法律法规和技术标准收集不全或收集的一些不适合本项目，版本过期较多；实际操作未关注法律法规和技术标准的具体要求；缺少项目所在地与该项目有关要求的收集和应用。

工程建设标准是技术依据和准则，未按照最新有效的标准进行设计、施工，尤其是违反强制性条文给工程质量带来巨大的隐患。

1.4 施工管理能力偏弱

施工管理能力偏弱，技术标准化程度不够。

(1)施工组织设计的编制、审批程序以及内容不符合要求

GB/T 50502—2009《建筑施工组织设计规范》第3.0.5条款规定：施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。审核时经常发现施工组织设计的编制和审批人不符合要求的情况，如审批人为项目经理，不是施工企业的技术负责人。

施工组织设计内容不完整、缺乏针对性，在其他项目的施工组织设计上略加修改完成，没有针对本项目的特点和施工条件有针对性地进行施工组织设计，存在与本项目实际不符合的内容。此外，还存在内容缺失、深度不够等问题。

(2)危险性较大的分部分项工程管理有待加强

未识别危险性较大的分部分项工程。编制的《专项施工方案》未经施工单位的技术负责人审批并签字，未盖单位公章；超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，未进行专家论证；专家论证的意见为修改后通过，仅提供专家意见整改后审核的证据，未提供专家论证前项目技术负责人、中标单位技术负责人对方案审核的证据；《专项施工方案》交底人既不是方案编制人、也不是技术负责人，也没有专职安全生产管理人员参加交底的证据。

(3)技术安全交底不到位

有些项目的技术安全交底均为安全员独立交底；技术安全交底内容非常简单，不足以满足安全施工技术的要求；三级交底内容完全一致，或交底内容泛泛，针对性不强；交底代签字等等。不符合《建筑工程安全生产管理条例》(国务院令第393号)第二十七条规定：建设工程施工前，施工单位负责项目管理的技术人员应当对有关安全施工的技术要求向施工作业班组、作业人员作出详细说明，并由双方签字确认。

(4)特种作业、特种设备作业不规范

特种设备安装、拆除方案编制单位不是该设备具有相应资格的安装单位；特种作业人员无证上岗，未进行技术、安全交底并保留记录；建筑起重机械安装进行了分包，未提供安装单位编写的安装、拆除方案，或者无安装单位的审批，也未盖章；未提供安装、拆除分包合同、安全协议，收集的安装单位资质已过期；塔吊安装未收集JGJ/T 187—2019《塔式起重机混凝土基础工程技术标准》，也未提供塔吊安装前基础同条件混凝土强度报告和塔吊基础验收证据，不符合标准。

(5)《施工临时用电方案》的编制、审批普遍存在问题

《施工临时用电施工方案》编制、审核均不是电气工程技术人员；未进行负荷计算，未附用电工程总平面图、配电装置布置图、配电系统接线图、接地装置设计图；未对临电设施进行验收。不符合JGJ 46—2005《施工现场临时用电安全技术规范》的规定。

(6)进场材料管理不到位

项目部未建立进场材料台账，不清楚现场什么时候进了多少材料、这些材料用到哪儿了，总共进了多少材料、用了多少材料；有些项目忽略钢筋重量偏差试验，忽略钢绞线的复检；有些材料已使用，未能提供复检报告，现场也无待检状态标识；有的施工分包商使用的工程材料和设备与工程设计图纸不符，造成严重的质量和安全隐患。

(7)工程资料混乱

抽查混凝土28d强度检验报告，未能提供；施工单位报验内容与四方验收意见不一致；混凝土浇筑记录与复检报告、施工日志等时间不一致；总承包管理日志记录过于简单。

1.5 对分包单位的管理不力

(1)违法分包

由于建筑行业内部的激烈竞争，有些设计院为了做强做大，追逐短期利益铤而走险，违法分包、转包、挂靠。

(2)分包纠纷层出不穷。以包代管现象严重。总包与分包职责不清。

1.6 问题闭环管理不到位

总承包项目部对于监督检查中发现的问题未进行闭环跟踪管理，或整改不到位，没有对此类问题进行原因分析，采取有效的纠正措施，防止问题重复发生。

2 原因分析

传统设计院都是从前苏联设计院的模式发展而来的，由于历史原因，从事单一行业的设计工作，与工程管理和项目施工脱节。这种业务模式在一定程度上制约了设计院转型升级为工程公司。

设计院项目管理能力偏弱，没有建立完善的项目管理体系，不重视PDCA循环管理(策划-实施-检查-处置)，导致项目策划流于形式，问题闭环管理不到位。

设计院缺少项目管理经验丰富的人才。传统设计院以设计为龙头专业，往往不重视现场管理，激励机制倾向于设计，不利于项目管理人员的快速培养。

传统设计院缺乏对施工的管理能力，过分依赖施工分包商的管理能力而忽视作为总包单位对施工过程的管理职责，导致上述危险性较大的分部分项工程、特种作业和特种设备作业、技术安全交底、进场材料等管理工作混乱，项目履约存在较大风险。

3 建议与措施

3.1 加强质量文化建设

加强工程总承包质量文化建设，转变勘察设计为工程总承包理念。国外企业在20世纪90年代开始研究质量文化，21世纪初，国内开始质量文化研究。质量文化是企业文化的重要组成部分，是企业和全体成员所认同的关于质量的理念与价值观、习惯与行为模式、基本原则与制度以及其物质表现的总和。鉴于质量文化的作用和独特价值，企业应加强质量文化建设，提升质量管理有效性。

传统设计院转型到工程公司，质量文化需要突破、持续改进与创新。设计院在转型过程中首先要引导员工打破固有思想和工作模式的束缚，转变勘测设计为工程总承包理念；组织开展工程公司层面的质量文化宣传工作，围绕重点、亮点、焦点工作，利用企业宣传册、宣传标语、宣传展板、形象宣传片、内部刊物、新闻宣传等各种宣传手段，宣传质量文化核心理念，对内增强文化渗透力，落实具体的质量文化活动。

3.2 健全组织机构

重视前期策划，强化制度建设，推进技术标准化工作。《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》第2条第11款规定：工程总承包企业应当加强对工程总承包项目的管理，根据合同约定和项目特点，制定项目管理计划和项目实施计划，建立工程管理与协调制度，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，合理调配设计、采购和施工力量，实现对工程总承包项目的有效控制。工程总承包企业对工程总承包项目的质量和安全全面负责。《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》第3条第17款对工程总承包企业加强工程总承包项目管理体系建设提出了明确的要求。

因此，设计院建立的与工程总承包相适应的组织机构和管理制度越健全，其形成项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行以及质量、安全、工期、造价、环境保护等工程总承包综合管理能力越全面；其在承包工程总承包项目时越易于发现、管理和解决其中的风险和问题，承担责任的概率就越小，反之亦然。项目管理机构的设置既要能够贯穿工程总承包的全过程，同时应当具备对建设各项内容的管理能力。项目管理标准体系应当包括技术、管理、质量、职业健康安全、环境5个方面；具体的管理标准包括对管理制度的制定、管理岗位的设置、管理人员的设置，以及各个管理标准体系之间的衔接；应当建立对分包商的管理体系，并且该体系应当同时纳入工程总承包企业自身的管理体系之中。[2]

推进技术标准化工作，做好专业业务建设，编制作业流程和作业规定，规定每项作业由谁做，何时做、如何做，规避质量风险、提升工作能力、提高工作效率。

3.3 建立激励机制

加强工程总承包人才队伍建设。建立项目管理人才成长通道，特别是项目经理随项目部盈利及管理水平提高不断晋升的机制，拓展项目管理人才职业发展空间。在干部提拔、职位晋升、职称评审、评优表彰等方面，向项目管理人才倾斜。[4]

项目管理人员的培养要考虑外部引进和内部培养相结合。在设计院内部营造学习的氛围，项目人员通过积极参加内、外部培训和主动学习项目管理知识，掌握法律法规、技术标准的要求，提升自我能力，才能做到心中有数，有效管理施工。

3.4 加强对分包的管理

从《建筑法》《建设工程质量管理条例》《建设部关于进一步加强工程招投标管理的规定》《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》《建筑工程施工发包与承包违法行为认定查处管理办法》的内容来看，工程总承包企业应当保证分包的合法性。除总承包合同中约定的分包外，总承包人将工程分包给具备相应资质条件的单位，必须经建设单位认可。建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。工程总承包单位自行实施设计的，不得将工程主体部分的设计业务分包给其他单位；工程总承包企业自行实施施工的，不得将工程主体结构的施工业务分包给其他单位。

总承包单位对所有分包工程质量、安全负连带责任，分包不免除工程总承包单位对其承包的全部建设工程所负的质量责任，因此要加强对分包单位的管理。选择施工分包商时，首先要关注分包商的资质和实力，要求具备从事本项目涉及业务的工程经验；其次要求选派具有实力的项目经理和队伍，并在合同中约定不经总包同意，施工企业不得调换项目经理。设计院应当结合《建设工程项目总承包管理规范》，在项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理各个阶段中涉及的质量管理、安全管理、进度管理、造价管理中，加强对分包单位的管理及相应风险的转移。应当在项目管理机构中单独设置对接分包商的机构或专管人员，负责专门实施对分包单位的管理工作，尤其应当重视对分包单位的质量管理。[2]

3.5 注重闭环管理

做好闭环管理，持续改进。应及时对项目实施过程中发生的问题进行分析，认真剖析原因，举一反三，制定有效的纠正措施，并加以制度化，形成管理要求。建立项目管理知识库，不断修订完善。

4 结语

结合质量管理中的常见问题，笔者建议以实现高质量发展为宗旨，通过加强质量文化、落实基础建设和提升项目管理能力等措施，使传统设计院转型到以设计为龙头，集设计、采购、施工、试运行管理于一体的工程公司的道路更平坦。