装备加工修理企业成本管理存在的问题及对策

2023-01-09刘江涛

质量与市场 2022年11期

关键词：备件成本核算装备

■刘江涛

（军蓝科技集团总公司）

作为装备加工修理企业，应在成本管理方面及时发现制约企业发展的内外部因素，制定应对措施，切实提高企业成本管理水平，提升抵御风险的能力，力争创造更大的经济效益。

1 装备加工修理企业成本管理的重要性

1.1 市场机制改革倒逼企业提高成本管理水平

随着装备价格改革的深入推进，装备修理价格机制从传统的成本加成方式逐步以市场为导向的目标价格管理机制转变。因此，在保证装备修理质量，提升服务保障能力的前提下，唯有挖掘降本增效潜力，向精细化管理要效益，达到提升综合竞争优势和谋求超额利润的目标。

1.2 成本管理为企业可持续发展保驾护航

随着企业修理能力的不断提升，装备修理市场逐步扩大，修理规模也从以往单一种类向多元化方向探索。为更好地体现企业核心价值优势，有效识别企业在各个业务领域每个阶段的经营战略方向，成本管理作为越来越重要的决策手段，能适时为企业的发展战略提供决策依据，优化现有资源，更好地实现企业总体目标战略。

2 装备加工修理企业成本管理存在的问题

2.1 价值链上下游牵制企业成本居高不下

2.1.1 上游企业的器材供应压力，导致企业维修材料成本高

企业修理备件来源主要通过器材采购和外委修理两种形式。器材供应方面，对于引进装备器材采购供应商主要来自于国内代理商，供应渠道比较单一，而且某些引进装备备件由于国外技术封锁严重，国内国产化替代件的数量极少，这些外部环境因素造成器材备件供应难度极大、价格高，而且采购周期存在不确定性。对于国产装备备件，由于装备服役年限已久，装备更新升级迭代较快，相关备件供应部门生产线已陆续关闭，恢复备件生产线困难较大，且部分备件需组批生产并进行例行试验，造成供货周期不受控，采购成本较高。外委修理方面，受修理能力、技术条件等因素制约，部分部附件只能依赖相关器件制造商进行外委修理。由于外协单位在市场中占有竞争优势地位，会因此造成外协费用高于企业修理成本、企业内部修理人员产能过剩。

2.1.2 价值链下游部门的特殊性，企业修理隐性成本高

由于装备维修服务的特点，待修装备计划和排产时间具有不确定性，而交付时间又要求严格，因此造成修理任务在企业内部时间分布不均衡。这就造成修理任务空窗期人员待工时间较长，而装备进厂后劳动强度很大；全员必须加班加点，努力压缩修理周期，才能按期交付任务；由于追赶进度，势必会造成修理质量、时间、成本上的相互制衡。

2.2 内控管理基础弱，增收节支有难度

2.2.1 定额管理机制不完善，目标成本落实不彻底

材料定额方面，在修理工艺设计过程中，无法预测装备修理各个故障点以及故障类型。设计工艺中只对分解、回装等基础环节的材料消耗进行定额限量；在故障修理环节，工艺指导作用不强，修理人员主观意识判断占主导，缺乏目标成本导向控制，可能存在过度修理以致修理成本失衡风险。工时定额管理方面，人工实作工时作为成本主要驱动因素，在实际修理过程中，各生产单位的生产任务计划以及计算人员配置较为粗放。缺少专业定额管理人员对各个工序耗用时间的审核和监管，在修理耗用时间合理性的评价上缺少充分可靠的数据支撑，造成装备修理成本核算不合理。

2.2.2 信息化手段落后，各环节数据资料衔接断档

企业多年来沿用传统线下作业模式，由此对经营管理带来诸多弊端。在信息存储方面，企业大部分业务单据、文件、资料还停留在纸质文档收集和保存阶段，影响着信息的传递、更新、及时阅览；在信息利用方面，由于信息的分散和信息加工手段的缺乏，信息利用程度不高，无法实现价值链相关信息的有效整合，不能及时发现经营中存在的问题和潜在的改进与发展机会，难以辅助领导进行更好的决策；在信息传递方面，由于缺乏信息系统支持，来自企业外部、内部之间的信息不能得到有效沟通和传递，造成价值链中各个业务端口信息不一致。如采购部门未结合仓储库存情况有效审核生产单位采购申请的物资存量，生产单位领用物资未按照工艺技术文件定额领取，领用器材的上装使用随意性大，修理记录追溯性不强，成本核算数据与实际更换成本不一致等。各个环节基础资料管理比较分散，大量业务信息得不到有效的共享，信息孤岛的现象普遍存在，不利于企业内部控制的有效管理。

2.2.3 核算规则有差异，装备修理成本与定价要求不一致

随着定价工作的全面开展，在价格审核中，成本核算数据成为审核方价格认定的一项重要支撑资料。会计人员在日常会计核算中遵循的是企业会计准则，对定价成本的构成要素、成本组成方法理解不透彻，生产成本、损益类科目之间界定不严谨，造成在价格认定时费用占比不合理，对价格管理基础工作带来困难。同时，成本核算只注重日常修理过程中材料、人工和制造费用的简单归集核算，而忽视了对修理工作中研发攻关、试验检验、售后保障等成本归集，导致核算修理装备成本内容不全面。由于不能在全生命周期的层面正确、合理地评价修理工作，因此在单装成本效益评价时，出现实际成本与核算成本不匹配，容易产生错误地决策判断。

2.2.4 成本管理考核机制针对性不强，机制作用发挥不明显

考核管理制度的落实对于成本管理工作的有效开展具有直接而深远的影响。在企业根据考评目标制定指标考核体系时，经营效益指标仅分解到以核算为导向的财务部门；而对各个生产单位设定的关键考核指标仅为修理产值，造成生产单位只关注产值而忽视成本。因此，考核机制的设置未能将经济效益的指挥棒作用在生产环节体现出来。

3 完善装备加工修理企业成本管理的对策

3.1 加强内外协作，确保质量，降本增效

3.1.1 强化供应商与企业价值链的联动效应，取得战略互赢

对于引进装备器材备件采购难、周期长的问题，需认真审视存在的问题，努力寻求解决方案。一是加强与代理商的长期战略合作关系，从器材价格、质量、供应周期、售后服务等方面取得优势，共同致力于寻找和筛选外部供应商以获取竞争空间与时间。二是面向国内市场寻求具有国产化替代能力的战略合作伙伴，以激励和刺激国内上游供应商加大在器材备件上研发投入力度，努力实现国产化替代能力，使得供需双方战略互赢。

3.1.2 强化自主研发修理能力建设，降低对备件采购依赖

企业一直以“老装备深俢精修，新装备引领发展”为管理理念，不断加大企业内部科研投入力度；通过多年来深入开展装备修理保障工作，在维修理论研究、设备开发、备件研制、关键技术攻关方面完成了大量工作，逐步形成以科研促进修理技术提升模式。同时，创新维修攻关激励机制效应，针对装备维修攻关项目在企业内部采用需求“挂牌”、项目组响应“摘牌”的形式。企业须制定完善维修攻关奖励实施相关办法，由研发部门牵头，技术、生产、质量、财务等部门联合成立评审小组，从攻关项目价值创造和完成质量方面按照攻关项目技术难易程度、应用效果、输出技术成果质量、攻关急需程度、攻关计划执行、节约成本或创造价值等多维度进行综合评定，采用评分制确定最终奖励，有效激励修理人员在重难点维修攻关工作中积极做出突出贡献，进而在提升企业装备修理能力的同时，有效降低成本，形成企业核心竞争力。

3.1.3 识别增加价值机会，以差异化战略建立竞争优势

企业根据客户的特殊需求，实施差异化战略，以独特的保障服务获得市场溢价和报酬。一是积极与需求方加强沟通协调，争取修理装备提前送修、按时进厂，为装备修理多争取时间。二是在企业内部深化“装备修理前伸后延、深修精修”理念，充分利用好修理任务空窗期，通过实地查看、开机试验、座谈交流等方式提前对待修装备修理状态、使用需求等情况进行全面掌握；提前做好装备进厂计划部署，使企业内部物资器材采购、修理任务计划制定等活动做到有的放矢。三是面对在厂装备修理周期不足，数量基础不足的现实问题，应坚持在“周期紧张，指标不降”前提下，从企业内部的优势、劣势，外部环境的机会和风险四个方面深入分析，在确保安全和质量的同时，深入挖潜，竭尽所能压缩周期，提高工作效率，在时间、质量、成本方面有效权衡。四是识别能为企业增加价值的机会，提高装备修理的售后服务质量，做到“装备到哪里，生产保障力就跟进到哪里”，大大提升了顾客价值，为企业建立持久的竞争优势。

3.2 实现内控管理有效性，提高成本管理水平

3.2.1 制定完善定额管理制度，发挥目标成本导向作用

在材料消耗定额方面，对于受装备故障因素较大的视情更换材料，收集整理历年同型装备的故障情况以及材料消耗情况，以型号为单元建立各型装备修理材料消耗档案库；运用经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定等方法测算分析各个故障点更换材料的频次，计算出各种材料平均更换率，优化完善材料消耗定额控制；通过成本核算，定期比较实际消耗与定额的差异，分析具体原因，促进制度标准不断优化完善。同时解决长期以来修理人员对视情材料领用无标准的问题，也有效避免修理人员因主观意识判断造成的“过度修理”。

工时定额管理方面，企业成立以人力资源部门牵头，各生产单位抽调人员组建工时管理队伍，吸引懂工艺、熟悉生产的骨干力量参与工时定额管理工作，合理研判各型装备之间基本修理工时标准与排故检测工时的关联性与匹配性，纵横比较，在全面细化修理工艺上狠下功夫，大力强化有效作业，努力消除无效作业工时占用。结合企业实际修理情况，更新完善工时管理，运用工时定额管理数据合理归集各型装备成本费用，切实反映企业装备修理全过程成本。同时，通过工时定额与实际工时差异对比分析，进一步减少重复工序耗用成本，有效提高修理人员工时效率水平。

3.2.2 运用信息系统平台，消除信息壁垒，提高基础管理水平

企业将全面加速信息化建设作为近年来提高基础管理的一项重要举措，借助信息化平台，引入OA办公、合同管理、供应链管理、人力资源管理、固定资产管理、生产过程、财务管理、成本核算管理等多个功能模块，推进业务与财务模块有效集成，大大提升企业管理能力和行业竞争力。在人员配置方面，培养一支专业的信息化人才队伍，形成信息化建设中的业务与软件的纽带桥梁。信息化的高效运行，企业工作效率将会大大提升，员工“楼上楼下跑”的现象基本消失；纸质成本降低明显，传真通讯等耗材同步降低；信息沟通传递高效便捷，将信息化贯穿装备修理全寿命周期。从而使整个过程中的技术工艺设计、生产计划制定、维修过程实施、售后服务反馈、成本数据归集核算、装备价格审定等实现无缝衔接，相互统一。破除以前价值链中的信息不对称，大大提高管理效率。

3.2.3 规范成本核算基础工作，细化成本核算方法

企业应继续强化学习运用统一会计核算准则以及上级机关有关成本核算管理方法，修订完善装备修理成本核算相关制度；基于维修服务多元化的特性，制定行之有效的成本核算步骤，细化成本核算内容，以维修令号为主线，贯穿设计、生产、检验、售后全过程，合理归集各型装备成本。对于占比越来越高的间接费用，加强与各业务部门信息沟通，及时了解间接费用中各类资源消耗与装备修理工艺作业的相关性；创新引入作业成本法核算思路，以作业动因合理归集装备修理费用，组织生产单位各成本会计加强核算过程中材料、人工、费用分配的合理性论证，保证装备成本核算的准确性和完整性，提高成本分析数据的可靠性。

3.2.4 完善绩效考核制度，提高激励效应

建立完善绩效考核制度体系，将成本管理目标分解转化作为绩效考核重点之一。一是建立以成本管理目标为核心的绩效考核指标，将指标分解落实到具体部门、班组和员工层面，使全体员工认识到成本管理是与每个人的日常生产行为紧密联系，从根本上压实责任，落实管控。同时，把握好责任部门对指标的可控性以及目标值合理性的论证，避免出现责任划分不清、执行效果打折扣的现象。二是运用绩效考核结果制定有效的激励措施，将考核结果与薪酬制度、奖励计划等激励措施相结合，真正做到以促管控，从而达到企业成本管理总目标。