服务业全面预算管理问题及对策探讨

■潘 羽

（成都华樱出国服务股份有限公司）

1 引 言

随着我国经济的发展，服务业增加值占GDP的比重也是逐年攀升，2020年已达到54.53%。根据中国贸促会贸易投资促进部与中国服务贸易协会联合发布《中国服务贸易行业发展研究报告（2020）》。该报告预测，到2025年，中国服务业增加值占GDP比重将达到60%，服务业发展前景广阔。

2 我国服务业全面预算管理存在的问题

全面预算管理对于经济的发展起着非常重要的作用，然而我国全面预算管理的发展较晚，尤其在中小企业中全面预算管理并不完善；管理层对全面预算的重视度不够；预算的编制过程数据受限以及不够科学；预算的执行过程不规范严谨；预算考核指标制定不科学以及考核结果执行不到位等因素都会影响全面预算的有效性。

2.1 预算编制过程中存在的问题

2.1.1 目标制定不科学

预算编制不是独立的存在，而是企业战略发展与自身现状的融合，通过各期的预算来逐步实现企业战略发展。而现实中，有的中小企业没有战略目标或者制定目标时往往不考虑国家政策、行业、企业自身实际情况，拟定的战略目标不符合实际。这都将导致企业预算目标制定不科学。没有战略目标的企业通常用增量预算来制定目标，这种方式会导致企业难以发现自身的优势、问题、无法整合企业资源、无法突破瓶颈、制定的目标脱离实际难以完成。

2.1.2 对全面预算管理的重视程度不够

很多企业觉得预算就是来年的收入、成本的规划，觉得应该是财务人员来统筹管理。但预算是企业战略分阶段的实现工具，而不是单纯的收入与成本的控制、更不是数字的简单相加。作为企业的财务而言对企业战略、经营方针等理解有一定的局限性，对企业资源的调配能力更是微弱，导致只靠财务人员编制的预算没有全局性，更无法将企业的战略结合内外部实际情况科学的分解为预算目标。

2.1.3 数据信息不足与数据口径存在偏差

在编制完整的全面预算时所需大量的信息参考，而中小服务业种类繁多、规模大小不一、大多采用差异化服务战略，因此找到行业内合适的企业数据作为参考比较困难。且各企业数据统计口径有差异，导致直接从公开渠道拿到的数据几乎没有可比性。更不能直接作为本企业的目标。

2.2 预算执行过程中存在的问题

2.2.1 预算目标缺乏有效分解

以年度预算为例，很多企业认为年度预算制定好了就完成了预算，而未将年度预算分期分配到每季度、每月、每周，预算执行过程中没有一个标杆值，会导致大家目标其实并不明确。比如制定了年度销售目标，但并未分拆至季度、月度、每周甚至是每天，可能会导致资源浪费。如：市场部门可能会为了尽早完成年度资源量的指标，在上半年度大力投放广告、开展活动等，而销售部门并未储备好足够的销售人员进行转化、生产部门并未储备好相应人员提供服务，这些因没拆分目标、各部门年度中各阶段的目标并不明确、各部门都会优先考虑完成自己的目标而缺乏信息互通、缺乏合作、甚至会形成推诿责怪。还有的企业虽然分配了年度预算指标，用比较单一的维度将预算指标进行拆分，甚至我见过有的企业是用平均数来分拆的年度预算，这种不合理的分拆可能造成因目标不准确，而短期内超额完成造成大家盲目自信影响判断或差额很大影响士气。

2.2.2 预算调整不规范

当今信息时代企业的经营环境变化速度也在加快，在预算执行过程中，需要根据瞬息万变的市场环境、政策因素等来对预算进行调整。但若预算调整过于随意，或未制定严格的预算调整程序，都将导致原有预算形同虚设且没有指导意义。

2.2.3 预算执行过程中权责利不对应

各部门最终领取的预算指标，不仅仅是本部门的职责，而是需要所有部门共同协调、配合完成的。例如给服务行业销售部门下达的销售指标，销售部门一定是第一责任人，但完成销售指标不能仅仅靠销售部门单独完成，因为影响销量的因素有很多，有市场环境因素、有销售部门内在因素、也有后端职能因素，如市场推广方案、产品定位、提供的服务质量、产品研发部门的产品开发是否合理等都是影响销售额的重要因素，而作为销售部门负责人仅对销售部门有控制权，却对影响销售额的其他部门（提供服务的部门、产品研发部门等）没有控制权。若将核心指标作为共同目标，则不能形成合力。

2.2.4 预算执行过程中缺乏有效监控与有效反馈

制定科学合理的预算只是第一步，在预算的执行过程中有效的监控、修正，才是完成预算目标的重要环节。而往往很多企业，在预算执行过程中，忽视了执行过程的偏差，对偏差没有进行深度的分析，可能会简单归结为目标分拆不合理或行业等宏观因素的影响，而忽视了藏在背后的企业内部的原因。或差异分析仅停留在财务出具相关量化指标的差异，而财务的数据与视角是非常有局限性的，因而也会导致差异分析不够具象、准确。另一方面财务数据本身有一定的滞后性、再由财务数据生成报告进行反馈会导致问题得不到急时的发现、更谈不上及时的修正。

2.3 预算考核过程中存在的问题

2.3.1 考核指标设置不合理

考核指标往往比较喜欢制定可量化的财务指标，因为觉得更客观、更准确且容易取得。如销售额、利润率、投资回报率等相关财务数据或财务比率指标。因此考核指标更倾向于选择财务指标而忽视了非财指标。而这些财务指标来源于财务结果，并不能体现过程与动因，也不能体现非财因素。特别是在财务指标恶化时，财务指标本身不能说明造成这一结果的原因，因此可借助非财指标来进一步分析。过于关注财务指标也会导致注重短期利益而忽略了长远规划，增大了为企业带来潜在危害的风险。比如若只关注利润，经营者为了实现利润目标，降低产品质量、一味缩减成本、忽视客户满意度，对企业长远发展来讲是灾难性的损失，而这种负面的影响，在短期的利润指标中是无法体现的。

2.3.2 考核结果执行力度不够

这点体现在实际结果与预算目标出现偏差进行考核时责任人总是会找客观原因，而忽略掉客观原因背后可能隐藏的问题。然而基于服务业对“人”的依赖是非常严重的，特别是掌握了核心资源的重要岗位。往往在考核执行过程中若遇到这种偏离的情况，相关责任人的博弈能力是很强的。这样导致了预算虽有但却形同虚设。

3 我国服务业全面预算管理问题的改善策略

针对全面预算管理中遇到的问题，根据科学的方法制定目标及取数、通过学习宣导与考核让大家重视全面预算管理、通过有效过程管控与考核保证预算的执行，通过一系列联动措施改善全面预算管理中遇到的问题，提高全面预算的有效性。

3.1 预算制定阶段问题的改善策略

3.1.1 根据目标制定不科学的改善策略

科学制定预算目标首先应根据科学的方法对外部环境进行判断（如PEST分析、钻石模型等），并客观的分析企业自身实际情况（如SWOT、波士顿矩阵等）理性的确定企业战略目标。企业战略目标往往是较长远的方向性目标，一步到位的实现战略目标是不现实的，通过全面预算将方向性目标具象化，将战略目标合理的分到各期，通过各期达到全面预算来实现企业战略目标、同时对战略目标进行修正。全面预算相较于企业战略目标更加能体现当下目标，因此能让管理层、员工更加明确当下该做的事、该实现的目标。

3.1.2 对全面预算管理的重视程度不够的改善策略

可设置专门的预算管理机构，为确保全面预算管理的正常有序地进行，如“预算管理委员会”，成员由企业最高核心管理层组成，且组成成员应涵盖企业各个板块的主要负责人，管理委员会负责人一般由最高管理人员董事长或总经理担任。全面预算是个系统工程，由预算管理委员会商定政策、规定、预算编制流程、考核标准，并将相关政策、规定、流程进行培训宣导；审核各部门提交的预算草案且对各部门预算草案中存在的问题进行沟通、协调；全面预算由预算管理委员会审核通过后提交董事会、股东会审批；董事会、股东会审批后下达正式预算；预算管理委员会应定期就预算执行情况作出书面分析报告，及时组织协调发现并解决存在的问题。

3.1.3 数据信息不足与数据口径存在偏差的改善策略

若需与同行对比，避免盲目对比、尽可能的拿到真实、系统的数据，但往往比较困难，且大部分服务业经营方面都有所差异化，所以建议减少同行之间的对比，更多的从企业自身优势出发，且不一味依赖于企业过往的数据，而是结合企业自身战略全盘制定符合企业自身战略的经营模式，通过企业内部系统分析相关指标来判定其合理性，同行指标仅作参考。

3.2 预算执行过程中存在的问题的改善策略

3.2.1 预算目标缺乏有效分解问题的改善策略

合理的分配预算目标，应充分考虑市场因素、行业特性、产品季节性等因素。同时应考虑部门特性，根据部门特性分拆各部门的预算指标。比如：以教培行业为例，寒暑假是培训的高峰，其中暑假7、8月是课消的高峰，那么对教师课消的考核指标分拆应在7、8月加大考核比重。6、7月是签约的高峰，那么对销售额的拆分应在6、7月加大量，为了保证6、7月的签约，市场需提供足够的资源量，因此市场应先行，在4-6月之间就应该进行市场投放，因此对市场资源量的考核指标分配应在4-6月加大量。

3.2.2 预算调整不规范的改善策略

原则上预算审批后不轻易做调整，除非是政策、市场环境发生重大变化、企业内部组织架构发生重大变化导致原有的预算与新的组织架构不匹配时再做预算调整。

预算调整的流程需严谨，预算调整，应通过预算管理委员会共同协商讨论决定，并应同步报经董事会、股东会审批。因为预算的调整，不仅仅是某一个部门、某一笔费用的变动，某一项调整可能会影响整个企业预算目标乃至战略目标的实现。简单说来预算在下达时通过了哪些流程、步骤，那么在调整时就应相应通过相同的流程、步骤。

3.2.3 预算执行过程中权责利不对应的改善策略

考核指标不能只设置跟本部门相关的指标，核心指标可考虑全员挂钩，用各考核指标比重来调节各部门差异。例如：若企业是重销售额，那么销售额相关指标除销售部门外，应全员考核中都设置销售额相关考核指标，只是销售部门销售额相关指标占比更高，而其他支撑部门销售额相关指标占比相对较低。比如产品研发部门，考核加入部分销售额相关的指标，在设计产品时就不会一味地追求独特性，而会更加考虑市场需求、提升消费者的满意度、调动消费者潜在需求、配合市场部门宣传、协助销售部门签单等，这样可调动全员积极性，共同为销售额相关指标奋斗，降低部门间壁垒、增强部门间联动。

3.2.4 预算执行过程中缺乏有效监控与有效反馈的改善策略

随着财务管理工具不断的完善，可充分利用专业的系统进行预算管控（如ERP系统等）每一个产品、每一个作业、每一个步骤都由对应部门及时录入系统，将业务数据与财务数据相连，系统中设置关键指标与模型，可及时预警，及时发现问题。同时发现偏差时应及时进行深度分析。以留学业务为例，影响销售额的因素众多，若销售额未达到预期时，需进一步分析各个国家的销售额，分析各个国家的销售额时，应进一步分析各个国家的签约转化率、各个国家的资源量、各个国家的资源投放成本、销售人员专业程度、相关国家人员配置等，同时应关注各个留学国家的政治影响因素，及时调整市场投放策略。当然若某国销售额超过预期时也应进行深度分析，是否需要及时补充人力、调整公司内部资源，及时抓住市场机会。

3.3 预算考核过程中存在的问题的改善

3.3.1 考核指标设置不合理问题的改善

可将“平衡记分卡”引入预算考核体系，财务、顾客、内部业务流程、学习与成长这四个维度中，只有财务维度是财务指标，其他三个维度都是非财指标，这些非财指标的加入，可以让预算考核更加全面、不仅仅只关注短期财务利益，更关注影响企业长远发展的相关事项。但由于平衡记分卡维度多、制定各维度指标、考核有困难，因此可选择在关键岗位采用平衡记分卡方式。

3.3.2 考核结果执行力度不够问题的改善

加强考评体系与激励机制的建设，且在执行过程中若遇到执行结果与预算有所偏离时，应客观的界定偏离原因，严格按照提前制定的制度执行，而不被人为因素所左右。企业确定好预算目标后，应匹配更能实现预算目标的组织架构，一方面有利于预算目标的实现，另一方面各部门的权责利更加清晰、能更好的整合企业资源。而设定组织架构时应充分考虑到重要岗位A、B角的设置，同时切勿将鸡蛋放在一个篮子里，即重要资源切勿全部放到同一个岗位或同一个人身上，以减少个人的博弈筹码，增强在预算执行过程中的执行力度。

4 总 结

服务业企业全面预算管理的有效实施，使全员为了共同一致的目标去奋斗，更好的实现各个阶段战略目标。根据企业战略目标明确预算目标制定具有可行性的预算方案，强化预算执行，通过预算评价与分析,集中企业分散资源，优化资源配置，提高管理水平、科学的建立好全面预算管理制度提高企业的管理效率、及时发现并解决企业的问题、增强企业的竞争力，实现企业良性的可持续发展。