企业实施全面预算管理的难点与对策

■徐珂

（保利物业服务股份有限公司江苏分公司）

全面预算管理，是利用预算对企业内所有部门的财务和非财务资源进行盘点、分析，编制成为下一年可执行的、可控制、可考核的指标，使得企业能够组织和调动生产活动的积极性，最终完成既定的经营目标。

全面预算是在企业整体战略目标基础上，盘点企业的人力、物力及各项资源，通过整合、分配最终确定经营目标，同时在既定的经营目标下编制各种行动决策方案，使其方案最终具体化、数量化，形成一套完整的企业经营预算。通过整合企业战略管理与绩效管理，预算考评连接业绩薪酬、预算目标落实集团战略完成全年经营指标的达成，这才是全面预算管理的最终目标。目前，企业发展速度越来越快，预算管理的重要性越来越大，但从目前企业的全面预算编制现状来看还存在着一些问题。

1 全面预算管理概述

随着全球经济的迅速增长及信息化的普及程度越来越高，企业的管理人员、管理规模都在迅速地增加，企业合并、重组及收购进度都在进一步的加快，越来越多的企业开始走上了上市的道路，企业需要更加健康的现金流量、更加稳定的业绩增长，以此向股东递交一份满意的成绩单，这时全面预算管理在企业的经营活动中重要性就显得尤为重要，全面预算管理可以对于企业进行资源分配、事务协调和过程控制，它是企业管理的必要的方法和手段，但是目前企业实施全面预算的过程和实际执行情况来看，还有很多可以再细化和改进的地方。

2 全面预算管理的作用

2.1 助力企业战略目标的实现

全面预算管理是为了达到企业的战略，以所有部门的全部业务作为基础，通过盘点现有的资源和参照以前年度的执行合理确定业务内容，并且结合企业的战略目标，组织并实施方案对策，编制形成企业的预算，并在执行过程中不断的进行优化和控制，最终完成企业战略目标。预算就是将企业的战略目标进行细化，编制到最基本的业务单元，使战略目标建立在可靠可行的基础之上，从而降低企业经营风险，最终助推企业战略目标的实现。

2.2 助力提高企业资源整合

预算管理通过对资金、人员、资源、企业活动的整合，通过对资金流、物流和工作目标的控制，能够将企业的经营过程进行控制和管理，充分发挥预算系统的效益。在目前的大型企业和上市公司中，全面预算管理的资源整合能力尤为突出，预算管理能够统筹企业的资金流、物资流和企业治理结构，将复杂的企业关系组织起来，按照一定的规则开展业务、分配资源并完成目标，它促使企业从粗狂型管理向集约型转变，迫使企业负责人和事业部负责人开始从依靠经验变为依靠科学，从人为管理向制度化、标准化进行精进，全面预算在执行的过程中需要对于预算进行分解，并且指导企业按照一定区间对企业经营过程考核，从而倒逼企业对于偏离预算的经营进行分析，最终完成资源的整合，提高企业的资源整合能力。

2.3 助力完善考核机制

企业组织编制预算后，需要将预算按照企业的发展方向，以特定的区间进行分解，分解后的指标会被作为考核目标进行下达，到达特定时间会进行考核分析，对于偏离预算的项目单元，项目单元自己会进行纠正和迎头赶上，通过多次分析总结，企业会总结出一套适合考核的考核管理办法，从而简化企业的管理难度，通过多种方式的考核，能够激励先进的项目单元更加进步，后进项目快速调整赶上，或者调整管理团队，从而建立完整的考核机制。

2.4 将未来的经济事项可视化

启动全面预算的编制，就是对未来的工作进行预测，通过讨论分析，在预算编制和分解的过程中，最终会形成下年的工作计划及下年的行动纲领，变成可视化的业务动作，变成一次次执行业务活动，通过编制预算，预算分解就能够清楚的知道下年的工作方向是什么，准确的将业务进行分解，全面的预算编制就是将下面的经济事项变的可视化，从而让整个企业奋斗的方向更加明确，整体的行动更加统一，决策的方向更加清晰，从而提高了工作效率。

3 企业实施全面预算管理的难点

3.1 对全面预算管理的重要性认知不足

全面预算管理在企业的发展过程有着非常重要的作用，但是在实际编制、运营和反馈过程中，经常出现高层不重视、认为预算是只是财务部门自己的事情等观念，在编制预算的过程中不重视甚至不愿意编制预算，出现抗拒行为，最终导致预算变成了财务部门自己编制，自己确定，在执行的过程中没办法将预算的整个过程执行管控好，导致预算变成了一个财务部门自己的数字游戏。

3.2 全面预算的准确程度不高

很多的企业将预算指标作为考核的依据，并且将确定下来的指标作为考核的最低考核线，未完成指标则扣罚奖金或者绩效，超额则给予奖励，并且制定绩效部门及审核部门同时进行考核，最后所有人变成了一条绳上的蚂蚱，在这种预算考核体系下，编制预算的人员可能会尽量的压缩数据确保下年指标完成，预算变成了一场自导自演的闹剧。

3.3 全面预算内容不够全面

所谓全面预算应该包含业务预算、资本预算、财务预算三个部分，但是在企业预算的过程中，往往只有财务预算，业务预算和资本预算不能得到重视，全面预算的编制一般是财务管理部，对于业务预算和资本预算不够详细和全面，业务部门整理参与编制的程度不高，导致最后执行只是财务部门在把关预算，最后预算没有全员参与，导致执行效果打折。

3.4 全年预算管理与考核机制不够完善

很多企业在确定好全年的预算数据后，考核指标直接使用财务预算数据，会造成一旦任务指标过高则业务部门很可能将一部分业务流转下年，导致本年任务无法完成，影响企业的整体目标实现，且有能力的在完成既定目标后就没有动力再往前冲，对于能力有所保留。

3.5 预算考核偏差责任主体不明确

让有能力达成预算的部门承担责任，现实情况下，很多企业将预算的执行偏差来考核财务部门，任务一旦产生偏差就是财务部门在预算把关的过程中没有把控好，结果导致财务与业务部门成为利益共同体，跟着业务部门一起从预算的开始变偏离了预算初衷，执行数据不能反映真实业务水平，必须要支出的费用可能没有支出，没有必要的支出被强行支出，最终最后虽然执行比例很高，实则未真实的反映出业务发展实际，偏离了预算的初衷。

3.6 预算考核指标下达不准确。

预算没有能够全员参与编写，导致预算数据不准确，审核核定下年预算考核标准的人员对于实际的业务不能够准确掌握，依靠历史经验值和对比值去判定预算，导致预算下达不准确，出现预算做的好，预算考核值就能定的少，下年目标就能完成好，其实没有能够真实的激发业务增长，形成了不好的示范效应，单个业务单元都尽量保守编制预算，业务真实能够企业摸不到，无法做出正确的发展决策。

4 企业实施全面预算管理的办法

4.1 提高全面预算编制、控制及反馈的参与程度

要做到提高预算管理的参与程度，首先要让企业高层重视预算管理，要建立预算管理委员会，董事长作为预算管理委员会组长，总经理、财务总监、各业务条线总监参与，调动好预算编制的核心人员参与感，让核心人员全年推动全员预算编制，并且将预算与职能部门和业务部门挂钩，但分别承担自己对应模块的考核，提高预算的准确度，相互构成但也相互牵制。

要建立健全的预算管理办法，梳理清楚预算编制各个层级、部门的预算职责，并且要有区分清楚考核节点、考核要点和考核对象，要能够通过制度的明确真正的调动起该承担部门的主观能动性，让相关业务部门和职能部门发挥自己的专业优势，但避免编制部门和审核部门挂同一考核指标，形成利益共同体，无法达到真正反应客观业务现状。

4.2 分类分级对比，确保预算准确

要提高预算的准确度，企业就必须要一些历史经验值、分类对比值、行业参考值作为审核预算的工具，在预算的编制过程中，基础的预算数据应该经过相关业务部门和职能部门出具专业的审核意见，同时将预算编制部门与审核部门拆开，确保指标上报部门和审核部门利益不相互牵制，以此确保预算的准确性。

能够争取到全员参与编制预算后，相关责任部门应该召开全面预算编制的启动会议，明确公司的战略规划，下达预算编制要求，确保预算编制的准确性。

4.3 全流程地编制企业预算

在下发预算时，应该将业务预算、资本预算和财务预算作为套表进行下发，并且要设好关联管理，保证预算编制部门拿到预算任务，全方位地做好完整的做好预算。

做好预算的全流程管控，比如设置整个集团预算编制的预算编制规定，可以是三上三下编制法则，第一次提交基础数据上交由管理部门进行拆分审核，审核后下发到业务单元进行申诉和调整再上到集团进行数据大拉通与集团的战略规划进行对比后确定预算定稿数据，最后进行年度责任书的数据上报定稿及年度责任书的签订，完成全流程的企业预算编制。

4.4 分档激发出业务部门的潜力，避免业绩隐藏

编制预算的过程中，被考核部门为了能够确保任务完成，会尽量压低预算，经过多轮对比审核，能够挖掘出80%的隐藏潜力，经过任务最终调整可以确定目标值。

为了能够充分激发预算的管理效能，编制出当年的预算后，要分基础档、拔高档和冲刺档，让有可能完成的部门完成，能完成的超额完成，有潜力的部门冲刺，激发全员战斗潜力，避免业绩隐藏。

同时需要避免指标的下达完全参照上年指标的完成，一旦业务单元发现核定的指标是通过历史完成值来进行核定的，或者指标核定有一定的套路可寻，业务单元会立即调整预算编制思路和业绩完成思路，尽量最大化的保证自己的考核业绩达成，一旦到了最高峰出现无法达成的情况，会舍弃一年完全躺倒，出现业务危机，业绩的下达要能够激化大部分人的奋斗斗志，保证预算真实。

4.5 明确预算执行偏差考核后果及责任部门

要将预算执行的偏差与能够准确审核的职能部门挂钩，形成三级预算审核，但考核到二级，不能出现一条流程链上全部被考核，会形成利益链，将预算变成形式主义。

年度预算执行结束后，要对预算进行横向和纵向的分析，区分出收入成本的来源。收入是上年已经确定但是预算隐藏还是创新挖掘出来新的业务类型，要对隐藏业绩予以防范和适当处罚，对创新新增的业务类型予以嘉奖，以此进一步提高预算的准确程度；成本是使用了系统的方法形成了一套成本控制体系减少了成本支出，还是上年预算编制中成本有水分，实际使用不需要而进行的节约，分析得出结论后，要求业务部门自己分析并且将好的方案进行推广，以便为下年预算做好基础资料的准备。

4.6 准确下达预算

解决了预算隐藏的问题后，还要解决预算下达不准确的问题，避免老实人吃亏，预算核定后要全方位对比分析数据下达的准确性，并且需要听取不同意见，反复分析对比和斟酌预算指标下达的合理性，不能出现上年完成好下年指标就高，上年完成差，下年指标就低的情况，要基于业务实质，让所有业务单元都能够在相同的起跑线上进行比赛，形成良性的公平竞争的环境，避免业务将大量时间花在预算编制的隐藏中，为下年预算的准确性做好铺垫。

5 总 结

全面预算是一种优秀的管理方法，能够合理保证企业战略规划的实现。并且对于企业的经营战略实现起着非常重要的作用，但全面预算管理也是一个不断调整的过程，预算出现的问题各不相同，每个企业都需要针对自己出现的问题，做分析，经过多次多轮的调整，预算方法的精进，通过对于预算偏差的分析，不断完善的预算管理机制和健全有效的全面预算管理体系，把预算管理和企业战略结合起来，科学地编制预算，逐步调整出适合自己企业的预算编制方法，全面预算管理便可以为企业的战略实现保驾护航，推动企业良性的发展。

全年预算的过程中一定会出现各种不同的情况，只有我们坚信全年预算能够很好的指导企业未来的发展，并且在预算的过程中遇到问题，解决问题，调整思路，形成全员参与、同频共振，同心同向，全面预算就一定能够推动企业安全稳定的向前发展。