综合型工程咨询机构发展全过程咨询的模式及建议

2023-01-08周显武刘葳汪东杰

中国工程咨询 2022年1期

文/周显武刘葳汪东杰

一、引言

全过程工程咨询是提升我国固定资产投资决策科学化水平，促进建筑业高质量持续发展的时代要求。2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）明确提出了全过程工程咨询的概念和工程建设组织新模式，开启全过程工程咨询发展的大幕。2019年3月，国家发展和改革委会同住房和城乡建设部印发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资〔2019〕515号），划分了投资决策综合咨询和工程建设全过程咨询，指明全过程工程咨询发展方向并促进其健康发展。

综合型咨询机构作为提高投资决策科学化、提升政府投资效益、促进投融资体制改革的重要技术力量，在服务政府和企业投资项目建设中发挥了决策参谋作用。2021年4月，中国工程咨询协会发布的《工程咨询行业2021-2025年发展规划纲要》（中咨协政研〔2021〕24号）明确提出要将全过程工程咨询作为咨询机构发展的新引擎，进一步发挥全过程工程咨询对工程建设项目审批制度改革的支撑作用，为各级政府部门和投资者提供有价值的咨询服务。随着国家政策推动和试点示范引导，全过程工程咨询业务蓬勃发展，但咨询机构在路径选择和实施过程中也存在一些困惑。为更好地发挥综合型咨询机构的作用，本文通过分析综合型咨询机构开展全过程工程咨询业务的优劣势，并针对业务模式的选择和能力建设的重点提出相关建议。

二、综合型咨询机构发展全过程咨询的优劣势分析

（一）优势分析

综合型工程咨询机构大多是改革开放初期依托政府投资主管部门发展成立的具有工程咨询甲级综合资信，且业务领域涵盖传统投资咨询、规划咨询、工程项目管理、工程招标代理、勘察设计、造价咨询、工程监理中大部分环节的省级综合型咨询公司。综合型咨询公司相比勘察、设计、造价、监理等专业咨询机构或设计院（所）等，在开拓和发展全过程工程咨询业务方面具有以下优势：

1.全产业链优势。近年来，全国绝大部分综合型工程咨询机构随着脱钩改制和股份制改造的完成，除了在传统的咨询评估和报告编制类业务板块稳步发展以外，均根据自身条件和发展状况，不同程度地拓展和涉足了规划、工程设计、造价咨询、招标代理、工程监理、项目代建、资产管理、信息咨询、投资运营等业务，在各地重点工程项目前期策划、实施、竣工验收、后期评价和运营管理等各个阶段发挥着不同的作用。大部分省级综合型咨询机构多年前就同时开展咨询、设计、造价、监理、招标、项目代建业务，形成了相对完善的项目咨询服务产业链。全过程工程咨询的核心就是整合碎片化的、分阶段的、不同单位的专项咨询，由一家咨询机构负责或牵头组建联合体为业主提供项目全生命周期服务。因此，综合型工程咨询机构全产业链的优势十分明显。

2.介入时间较早。综合型工程咨询机构的服务起点是项目提出的最初期，一般是项目建议书（投资机会研究）、可行性研究阶段，甚至是区域发展战略或专项规划阶段，因此在介入时间方面有先天优势。无论是政府投资还是企业投资项目，关注度高、技术复杂、投资巨大的重点项目一般会聘请当地实力较强的综合型咨询机构参与项目前期投资决策，在业主尚未对项目形成清晰认识和明确思路之前就参与谋划。如果后期有全过程工程咨询的需求，综合型工程咨询机构就可以凭借介入时间早、与业主沟通充分、了解项目背景和真实情况等优势占得先机。

3.资源整合能力。综合型工程咨询机构在各省和所在区域内均是咨询领域的第一方阵，除了自身具备的实力和拥有的资源以外，根据业务需要与当地设计院、造价、科研单位及院校等建立了密切的联系，拥有完善的咨询专家库和丰富的人脉关系。发展全过程工程咨询的关键就是牵头单位具有良好的资源整合能力，除了承担自身能够完成的咨询业务外，要善于整合各专业优质的咨询资源，根据项目特点和业主要求能把最合适和优质的咨询资源整合起来，必然为成功的全过程工程咨询奠定良好基础。

4.优质客户群体。综合型工程咨询机构在30多年的成长中，为当地经济社会发展和重点项目建设提供了不同程度的咨询服务，积累了相对庞大的优质客户群体。初步统计，各省咨询机构每年提供服务的项目均在1000个以上，多年累积建立了数量庞大的项目库和客户群。通过对项目库的筛选和客户关系的持续维护，便于更好地识别市场机会。尤其是在其服务的客户群体中，有相当大一部分是政府机关、事业单位、大型国企或优质高新技术企业，这些单位均是有潜在全过程工程咨询服务需求的优质客户群体。

（二）劣势分析

综合型工程咨询机构开展全过程工程咨询服务具备以上突出优势的同时，相比施工单位、大型设计院、专业项目管理机构，受体制机制、企业规模、业务范围、经营手段等因素限制，综合型工程咨询机构开拓发展全过程工程咨询服务也有以下不足：

1.投资能力有限。各省综合型工程咨询机构以前均是事业单位体制，转制改企时间不长，现在仍有一部分是事业单位或国有企业。因此，受体制机制的限制，除了极少数有投资实力和经验以外，各单位自身的资金积累不足，整合资金和投资管控的能力有限。全过程工程咨询的环节多、耗时长，甚至有先期垫资投入或短期现金周转的需求，相对于资金实力雄厚的施工单位或设计院，综合型工程咨询机构在自身投资和资金运作方面有明显不足。

2.施工管控欠缺。大部分综合型工程咨询机构的业务还是以咨询、设计、研究为主，相比总承包、专业监理和项目管理机构，除了监理、代建业务发展非常充分的单位以外，大部分机构在施工管控方面经验比较欠缺。由于项目实施阶段的投入占项目总投资比例一般超过80%，该阶段是资金、人力和时间投入最集中的阶段，也是涉及到的利益相关方和矛盾最突出、最集中的阶段，因此施工管控能力欠缺的劣势除了补短板以外，一般通过联合体解决。

3.经营机制不活。全过程工程咨询服务持续时间长、环节多、范围广，各利益相关方的诉求也不相同，无论是在招投标、市场开拓还是在成本控制、绩效考核方面，综合型工程咨询机构相比市场化程度较高的竞争对手都会受到经营机制和内外监管的限制。除了以质量、服务、信誉取胜外，通过优化流程和组织机构，建立合法合规的经营机制也是发展全过程工程咨询的必要保障。

4.风险承担有限。由于全过程工程咨询的人力、物力、财力投入较大，服务的环节众多，项目的风险和不确定性因素增多，综合型咨询机构的容错和抗风险能力相对较弱。一方面，要建立完善的内部风险防控体系，在项目识别、工作流程、风险防控等方面加强管理；另一方面，也要善于运用法律顾问、工程保险、职业责任险等方式化解或合理转移控制风险。

三、综合型咨询机构全过程咨询发展模式分析

针对综合型工程咨询机构的特点和优势，在全过程工程咨询的实现途径方面，有以下几种模式：

1.全生命周期全过程咨询模式。以综合型咨询机构原有的发展相对成熟的招标、代建、造价、监理等项目管理业务为主导，结合可行性研究、规划、资产管理、融资业务实现内部整合，向产业链两头拓展，按照服务项目全生命周期，打造真正意义上的全过程工程咨询。

2.投资决策阶段综合咨询模式。根据公司的实际能力和资源，以咨询评估、报告编制等传统咨询业务为主导，引进部分专业人才或者联合相关专业机构，向项目前期投资决策综合咨询拓展。做到前期当好主角、管理项目设计，后期当好配角、参与项目建设。在项目决策、设计准备阶段作为全过程工程咨询的主导角色，为业主提供全过程咨询服务，后期持续参与实施、运营阶段的综合评价、功能提升、绩效分析及资产移交等业务。

3.工程建设阶段全过程咨询模式。针对勘察设计能力比较突出的综合型咨询单位，以设计为主导向EPC、总承包方向拓展。充分发挥设计的优势，抓住设计准备和项目实施两个环节，努力拓展工程建设全过程咨询。从目前已经出台的全过程工程咨询试点方案和部分地区试点的情况来看，以设计为主导，也是国家大力提倡的方向和模式。

4.投融资引导的全过程咨询模式。针对近几年综合型工程咨询机构在PPP业务方面的迅速发展，应以PPP方案咨询、资金和资产管理为主导向投融资咨询和项目运营管理方向拓展。一个完整的PPP咨询项目一般划分为项目识别、项目准备、项目采购、项目执行、项目移交5个阶段，本来就涵盖了项目的全生命周期，具有开展全过程工程咨询服务先天的优势，只需在每个阶段都能把咨询向纵深发展。

四、综合型咨询机构发展全过程工程咨询的几点建议

以上四种路径和模式主要是根据综合型咨询机构自身的资源能力和发展现状，围绕项目全生命周期不同阶段的服务内容和服务要求提出的初步设想。综合型咨询机构发展全过程工程咨询无论向哪种路径和模式发展，都离不开自身技术水平的提高和资源整合能力的提升。国家大力推行和发展全过程工程咨询的初衷就是要进一步完善工程建设组织模式，提高投资效益、工程建设质量和运营效率，发展宗旨体现了整体观、系统观，避免碎片式服务。本文结合笔者参与全过程工程咨询的实践经验，从总体战略、市场需求、业务开发和组织机构四个方面浅谈综合型咨询机构发展全过程工程咨询的几点建议。

一是以“整合”为核心统领全咨。在总体发展战略方面，一定要体现系统思维和资源整合。在项目决策阶段，以项目整体功能最好、投资效益最大和全生命周期价值最优的全局思维统领各专项咨询服务，增强投资决策的科学性和协调性；在设计阶段，将项目整体功能、投资效益效果、全生命周期价值作为目标，以经济、技术和管理的手段进行设计优化；在实施阶段，以组织、信息、管理等技术，通过全生命周期造价管控实现项目质量、进度、投资的最佳平衡与价值提升；在运营阶段，以盘活资金、资产管理和节约成本来促进和保证项目总体功能实现；在移交阶段，以审计、评估和法律等技术手段保证项目合法合规。

二是以“三有”强信念拓展需求。一是政策有推动，无论从建筑业发展实际还是国家先后出台的一系列鼓励政策来看，全过程工程咨询都是供给侧改革和建筑业高质量发展的重点。二是业主有需求，全过程工程咨询模式可以将传统多次招标简化为一次招标，将多头管理归结为一个总管，将碎片化服务整合为一体化管理，为业主方项目风险构筑一道隔离屏障，符合投资者节约时间、控制投资、提高质量、防范风险的要求，市场需求旺盛。三是市场有潜力，传统单一的咨询服务或工程服务竞争激烈、附加值不高，若向全过程工程咨询服务转型，即使按各专项咨询收费简单叠加计算，完整的全咨标准取费可达到项目工程建设费用的5%～8%，市场空间巨大。

三是以“三转”为契机开发业务。一是转变咨询者的思想观念，将单兵作战思想转变为协同作战策略，将突出专业能力转变为提升整合能力，将局部思维转变为系统思维，善于连横合纵、整合资源、优势互补。二是转变投资者对项目成功的定义，将原来某个阶段、某个方面或某专项咨询的目标实现转变为项目全生命周期的目标实现，积极引导投资者建立项目全生命周期成本和价值的观念。三是转变咨询机构服务的模式，传统综合型咨询机构更注重服务的阶段性、专业性和经济性，而开发全过程工程咨询业务，要更加注重整体策划和全局管理，通过高效率协调和高责任感的统筹，建立全局服务和整体服务理念。

四是以“三补”为手段完善组织。综合型咨询机构发展全过程工程咨询，从技术门槛、人员结构、人均收益和风险程度等方面来看，对原来以咨询、设计为主业的机构来讲是降维发展，对以施工、监理为主业的机构来讲是升维发展，对以造价、招标为主业的机构来讲是拓维发展。在一升一降一拓之间，首要任务是补齐组织短板，建立与全过程工程咨询业务相适应的组织机构；其次是补齐人才短板，大力培养具有全局思维、复合知识、技术精通、道德过硬、管理有方的全咨项目经理；最后是补齐机制短板，探索适应全过程工程咨询业务特点的成本控制、考核分配、长效激励、风险防控等机制，大力激发人才活力，助力全过程工程咨询业务持续发展。