城市商业银行人力资源“战训营”培训创新机制思考

诸秋璐

（杭州银行股份有限公司科技文创金融事业部）

1995年第一家城市商业银行成立，20多年的发展中，经历了重组改制、转型发展等历程，截至2021年9月末，城市商业银行总资产规模超过44万亿元。在大型银行、外资银行等激烈的竞争中，城市商业银行有效弥补了金融服务的空白，成为服务地方经济、促进普惠金融发展的重要力量。

近几年，城市商业银行迎来了快速发展机遇期，客户经理在城商行的人员占比中逐渐超过50%。这类岗位通过对外营销，使用银行的特定产品为企业或个人提供金融服务，同时帮助银行获取利润。城市商业银行如何快速提升核心竞争力？关键在于打造营销人员能力提升的标准化培训模块。

在现有文献体系中，对于城市商业银行培训的相关内容研究时间比较早，近期的研究文献并不多。从内容来看，主要是关于城市商业银行人才培训战略、培训体系等内容的研究，还有一些文献通过对比研究探索城市商业银行与其他银行人力资源培训的差异，并得出思考建议。由此可见，对于城市商业银行人力资源培训创新机制的研究还有待丰富。本文通过研究某城市商业银行客户经理培训的创新机制，客观总结营销岗位集中战训营“经验教学”与“现场营销”有机结合的模式，举证员工教培新平台应用，相关结论可以为今后城市商业银行人力资源培训效果提升提供样本经验和借鉴。

一、某城市商业银行客户经理培训现存的情况及存在的问题

（一）培训的目标不明确

某城市商业银行进行客户经理培训的过程中，普遍存在培训目标不明确的问题。其一，对于培训需求分析不足，培训的实效性不强。在培训之前，没有做详细的需求调研，对于培训需求的分析也不到位，导致培训目标存在偏差。例如：组织客户经理参加的培训内容是业务产品知识，培训的要求是了解该产品是什么，针对哪些客群适用以及如何完成业务全流程操作。培训内容以应知应会的产品概况、操作规章制度的全面介绍为主。但实际客户经理更需要夯实解决问题为核心基础能力培训，特别是产品营销技巧、营销话术以及银行相关产品的综合推荐运用的培训。其二，培训目标设定过程中缺乏全面考虑。培训目标仅仅是为了组织目标服务，对于员工个人因素的考虑不够全面，导致培训目标缺乏可操作性，也不够明确。客户经理接受了相关理论培训，但大部分员工回到下属分支机构仍然无法快速进入工作角色，胜任部分工作内容，以及灵活运用银行产品营销业务，因此能结合实战性比较强的课程内容较少。培训目标不明确，则很难指导后续具体的培训过程，目标的设定也就失去实际意义。

（二）培训体系不够完善

从某城市商业银行客户经理培训具体实践来看，客户经理并未构建科学的培训体系，存在临时安排培训内容，导致培训效果不佳。培训安排提前两周或一周正式通知。培训的时间一般都是半天或者一天为主。每次培训内容没有连贯性，相对独立。培训的形式主要通过集中授课。这样的培训体系与国有银行的培训体系相比较，还不够成熟，导致培训效果不佳。另外，虽然构建了培训体系，但无论培训组织人员还是培训内容安排均不够完善，或者缺乏整体培训安排。这样的培训体系不仅不利于客户经理培训效果的提升，而且会浪费银行内部资源与时间。

（三）员工参与的积极性不高

其一，客户经理参与培训的意愿不高。某城市商业银行以服务地方、小微企业等群体为主，日常业务比较繁杂，员工的工作压力相对较大。培训一般安排在休息日，支行培训一般安排在工作日结束后，员工不愿意被过多占用休息时间，所以参与的积极性不高。其二，有些培训内容的安排只是从总行部门需求角度进行考虑，未充分考虑员工的实际需求，所以有些培训并不能学到真东西，所以影响员工参与的积极性。其三，培训的方式单一主要是以学员听讲为主，互动交流共同探讨或者体验的形式较少。其四，客户经理一般会根据教育背景、从业年限、业务能力等分为初级、中级和高级三个等级。日常的培训的内容很难同时满足各层级水平的客户经理的需求。同样的培训主题，初级客户经理需要了解产品基本内容和操作流程，知道有什么产品。中级客户经理会关注操作风险把控，知道怎么使用产品。高级客户经理可能会关注产品的运用过程中的问题，如何灵活运用优化产品。如果不分层级培训客户经理，这很容易导致高级客户经理本身对产品已经有更深入了解，不愿意听基础内容的培训，影响听课的积极性。同样的培训内容如果员工本身学习的主动性不强，则对做培训内容的接受度也不高，自然培训效果也得不到保证，甚至适得其反。

（四）培训效果评估不到位

培训效果评估是对培训结果的反馈，也是该城商行了解培训真实情况的主要方式。但对于培训效果的有效性评估是某城市商业银行忽视的环节，导致对培训效果的评估不到位。其一，培训评估形式单一化。以往该城商行会在客户经理培训课程结束后，通过问卷调查的形式对培训内容进行评估，大多数评估指标是以学员主观感受为主。这样的方式比较单一，深度不够，缺乏针对性，并且存在流于形式的情况，导致评估结果存在偏差，也不够客观。其二，培训评估维度单一。培训结束后都会进行随堂考核，测验的题目主要考核知识点是什么，并没有着重评测知识综合运用的能力水平。其三，培训的反馈机制不完善。主要的反馈方式是考试分数。培训过程中的训前训中训后的记录对比和分析的反馈较少。因此，不利于为后续培训工作提供针对性的培训建议、安排与决策。

二、某城市商业银行客户经理培训的现存原因分析

（一）传统思维模式限制

某城市商业银行发展模式还比较传统，受到传统思维模式的影响较深，所以限制性较强。其一，银行更加注重利润的增长，比较注重业务发展，所以有时对人力资源培训的重视程度不足。其二，受到传统思维模式的影响，培训目标不明确、目的不精准。另外，在对培训效果进行评估时，传统思维模式的限制也使得评估效果不佳，缺乏可参考性。

（二）培训缺乏整体规划

这是导致某城市商业银行培训体系不够完善的重要原因，也是培训效果不佳的原因之一。其一，某城市商业银行对于培训人员的安排缺乏规划。大多数培训计划均由总行或者分支行人力资源部门制定和推进，相应部室主要是提出培训要求，并确定培训的内容。人力资源部门的人员工作比较繁忙，有时只是临时抽调人员负责培训工作，所以导致培训过程的规划不足。其二，未将人力资源培训上升到战略高度。未从战略角度思考培训计划，只是将培训当一般工作安排进行推进，导致培训体系构建不科学，同时培训效果也不好。培训缺乏整体规划，也是导致培训目标不明确的原因之一，不利于某城市商业银行人力资源培训的有序推进。

（三）培训方式缺乏创新

某城市商业银行客户经理培训中，之所以存在员工积极性不高的情况，与培训方式不够创新有很大关系。从原有的客户经理培训来看，主要采用理论知识讲授、师带徒等方式，这样的培训方式虽然有一定效果，但是比较传统，缺乏创新性，对青年员工的吸引力不足。另外，培训方式的选择也未充分考虑员工的喜好与需求，客户经理对于新事物的接受度比较高，所以倾向于具有创新特点的培训方式。一直采用传统方式培训，则必然导致员工参与的积极性不高，培训效果也会大打折扣。因此，某城市商业银行积极探索培训方式的创新，“战训营”模式应运而生。

三、某城商行人力资源培训“战训营”创新机制

（一）“战训结合、以战代训”的实战培养方式，建立银行特色培养体系

借鉴“行动学习”理念，透过行动实践学习，强调通过“学中干”和“干中学”提高综合素质。为解决如何将培训赋能员工，快速帮助员工掌握业务实际营销能力，提高实战技能，战训营主要是通过至少半年“经验教学”与“现场营销”培养方式，提炼银行标准产品营销和客户经理模块化培养模式，初步建立了“以战代练”的银行特色营销培养体系，打造一支具有较强营销实战能力的专职队伍。对员工的学习成果采用直接评估，结合现场评估法、测试比较法等，根据员工的实际成效进行综合评判。同时，在培训结束后一段时间采用工作绩效评价、考察比较等方法对员工的绩效是否提升、行为是否改善进行全面评估，从而获得真实的评估结果。科学的评估体系构建需要不断去探索、去完善，结合理论更新与实践过程，提升培训评估体系的科学化程度。

（二）创新培训方式，提高员工参与积极性

“战训营”培训项目运行过程中总行安排了1-2名专岗负责。培训时间一般在半年左右，按照“1个月+2个月+3个月”三阶段实施。培训前会根据客户经理的层级进行学员的挑选，尽量安排同一层级能力相当的员工进行集中培训。每次培训的人数控制在20人左右，4-5个团队，团队长由现任机构团队长担任。第一阶段是集中培训，通过前期客户经理的访谈问卷调查及其上级领导的调研，根据客户经理关注的话题进行模块化培训。例如：如何提升陌生拜访的质量；如何开展客户贷前调查；如何提高电话销售效率等。培训的形式为集体讨论、小组课题研讨、主题辩论、情景演练。第二阶段是实战安排，在这个阶段根据实际工作场景，通过一系列模板化的行为管理要求，训练触达客户、开展访客、制订方案、业务操作等。同时，该阶段会增加参观优秀合作企业、行业大咖面对面交流活动、营销案例评审讨论会、业务竞赛、先进表彰等活动。第三阶段是跟踪反馈，客户经理返回原岗位后连续三个月再持续跟踪员工业绩情况，收集培训意见建议，为下一期战训营培训方案做优化。

（三）构建科学的培训评估体系

评估是客户经理培训工作的最后一个阶段，是检验战训营培训效果是否达到预期的有效方式。一是要针对不同主体进行评估。通过测试等方式对接受培训员工的学习成果进行评估，以了解真实培训效果。另外，还要对培训的组织管理人员进行评估，识别培训工作中的薄弱环节，为后续培训工作提供启示。二是采用科学方法进行全面评估。开营之前学员及学员直属领导进行训前测评。根据收集到的信息，对学员的优势、不足、希望提升的能力统计分析。开营后培训专岗观察记录每位学员脱产培训过程中的表现。三是制作学员培训评估报告。第二阶段结束后，培训专岗将该客户经理三个月的培训情况，能力提升前后对比，以及后续能力提升重点和培养建议形成单独的报告提供给员工的直属领导参考。

（四）打造数字化培训平台

整个培训期间，除了线下固定培训内容，实际操作过程中，实战营销按照员工兴趣，通过“互联网+培训”模式进行线上移动平台进行自主学习。员工可以利用业余时间在线上进行学习，即方便又高效。同时，员工也可以选择自己感兴趣的内容进行外延拓展，提高积极性。此外，线上移动平台增加直播板块，定期安排机构行长、营销标兵开播交流工作经验，方便员工交流解惑。

四、结束语

城市商业银行在为地方经济和小微企业提供金融服务的过程中扮演着重要角色，也是普惠金融发展的重要力量。“人”始终是城市商业银行可持续发展的核心要素，人的综合技能与素质决定了城市商业银行核心竞争力的强弱。因此，人力资源培训对于城市商业银行来说显得越来越重要。城市商业银行在人力资源培训目标、体系建设、员工参与积极性和培训评估方面还存在不足，主要与传统思维模式限制、缺乏整体规划和创新不足息息相关，所以需要探索培训创新机制。未来，城市商业银行要实现稳健发展，需要快速提升客户经理的能力素质，这需要在科学培训体系构建、培训方式创新、评估体系构建和数字化培训平台打造方面不断努力。“战训营”模式，提升了人力资源培训效果，提升员工的综合技能与素质，从而为组织创造更多价值。

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中国实行的是分业经营模式。为了适应中国分业经营的现时特点和混业经营的发展趋势，2003年12月27日第十届全国人民代表大会常务委员会第六次会议通过了《关于修改〈中华人民共和国商业银行法〉的决定》。新《商业银行法》对原来商业银行法不得混业经营的有关规定进行了修改。2015年8月29日，全国人大常委会第十六次会议审议通过了《中华人民共和国商业银行法修正案（草案）》，自2015年10月1日起施行。