浅析新形势下国有建筑企业职工培训管理体系的构建及运行机制——以S公司为例

陈少祥 广西建工集团第三建筑工程有限责任公司

S公司作为集团公司下属全资子公司，随着集团公司实现混合所有制改革，S公司也将迎来新的发展契机。未来五年，企业将以“转型升级、深化改革、提质增效”为重心，以由传统建筑承包商向建筑发展服务商转型为主线，全力推进企业高质量发展。与此同时，对S公司原有的管理体制、运行机制也提出了新要求，作为S公司人力资源部门的人事管理人员，将重点考虑如何提高企业人才质量，如何建立一支结构合理、数量充沛、精干高效的人才队伍，最终提高人均产值和人均效益，进一步提升企业市场竞争力。因此，本文通过研究分析S公司职工培训管理现状，找出当前存在的问题，以便有针对性的构建一个适应企业新体制、新机制的职工培训管理体系及其运行机制，助力企业可持续的高质量发展。

一、S公司职工培训管理现状分析

（一）职工培训不够重视

自企业混改以来，S公司通过季度任务、年度目标的细化分解，坚持以奖惩为手段，打破阻碍发展的条条框框，形成了以业绩论英雄的企业发展氛围，企业各级管理人员都以业绩为工作重心，在思想上对职工培训工作不够重视，认为职工培训见效慢、费时费力，影响主要工作业绩的完成进度。而且职工培训需花费一定的经费，把职工培训视为一种成本支出而不是一种有效投资，特别是在企业效益不好的时候，培训经费更可能被缩减[1]。因此，为了按期完成季度和年度工作任务目标，企业减少甚至停止了相关培训业务，职工培训让步于生产进度，培训时间无法得到保证，由此产生了一定的工学矛盾。与此同时，个别职能部门开展业务培训只是为了完成年度考核的培训指标，部分培训内容与职工实际的培训需求相差较大，职工属于被动式的接受培训，培训容易流于形式，培训效果往往也不尽人意。

（二）职工培训管理粗放

作为一家老牌建筑企业，人力资源部门的职能仍局限在员工招聘、劳动关系、薪酬福利、绩效管理等传统的人事管理方面，人力资源培训与开发的运用程度不够高，而且传统集中授课式的业务培训已难以适应当前建筑行业点多线长、人员流动性大的特点，集中培训的难度越来越大。虽然S公司已建立起覆盖面广、针对性强的多层次职工培训体系，但培训管理分散，培训方式比较单一，培训计划开展滞后，缺乏培训效果评估，而且职工培训没有与职工的绩效考核、福利待遇以及选拔任用相结合，未形成有效的激励机制。此外，大量基础性、事务性工作也牵扯了培训管理工作者的主要精力，职工培训工作很大程度上仍停留在培训的组织及事务管理上，前期的培训需求调研和后期的培训效果评估都没有得到很好的落实执行[2]。

（三）培训师资力量薄弱

在S公司培训师资方面，培训授课的师资基本都是由公司专家、部室领导、业务经理及优秀职员等管理人员组成，而企业外部的培训师资则相对缺乏，如上级主管部门、行业协会、高等院校等外部机构或部门的师资，培训师资力量比较薄弱，也未建立企业培训师资库，管理比较零散，现用现找，缺乏相应的培训师资管理机制，尤其是激励机制。培训授课的内容大部分是有针对性、专业性的业务条线培训，培训内容的宏观系统性不强，缺少管理能力、沟通技能等通用性课程的培训内容。针对内部培训师资人员也未进行授课能力、教材开发能力的提升培训，大部分的培训课程都是根据培训师的个人能力、工作经验，随着新技术、新设备的更新换代，以及新政策、新制度的发布实施，难以保证职工培训的高质量和及时性。

二、S公司职工培训管理体系架构

结合S公司当前的培训管理现状分析，构建一个契合企业情况的职工培训管理体系，需要加强对职工培训管理工作的重视，把企业和职工对培训工作的思想认同和重视体现到培训管理制度中。需要改变原有分散式、单一性的职工培训管理模式，坚持“统筹规划、分级实施”和“归口管理、分工负责”的原则。需要加强企业培训师资队伍建设，建立一支稳定的培训师资队伍，形成一个覆盖面广、针对性强、内容丰富实用的多层次职工培训管理体系，以满足广大职工的培训需求，实现企业职工培训的实用性、高效性、经济性。

（一）制定职工培训管理制度

职工培训管理制度是职工培训管理体系的前提和依据。首先企业要改变传统的培训观念，坚持以人为本，认识到人力资源是企业发展最为重要的战略性资源[3]。在思想上高度重视职工培训管理工作，正确认识企业发展面临的新形势，以及企业改革对职工素质能力提出的新要求，要把职工培训作为推动企业改革和高质量发展的重要抓手，积极营造学习型企业文化，激发职工的自我学习意识和主动参培意识。其次职工个人也要提高对培训工作的接受和认同，重视自身文化素质和专业技能的提升，从被动接受培训逐渐转变为主动学习提升。意识到个人只有不断学习才能跟上企业发展步伐，才能实现企业发展目标与职工职业规划的协调发展，意识到职工培训不仅能够有效促进个人业绩的提高，还可以作为个人能力提升、职位晋升的主要途径，意识到企业对职工的培训是一种人力投资，也是企业为职工提供的一种福利待遇。最后结合企业发展战略和人才发展规划需求，梳理和完善企业职工培训管理制度，以制度化的形式进一步规范职工培训管理流程和工作程序，加强职工培训统筹规划，明确各层级培训职责，在保证完成季度任务和年度目标的同时，分层次、分阶段开展各类培训工作，确保完成企业年度培训计划。

（二）完善职工培训管理类别

职工培训管理类别是职工培训管理体系的重点和内涵。企业应提高人力资源培训与开发职能的运用程度，让人力资源部门充分激发职工的潜能和创造性。这就要求企业进一步充实和完善职工培训管理类别，以便更好地开展有针对性、多层次的人力资源培训与开发，并且将各层次的职工培训管理与个人的绩效考核、福利待遇、选拔任用相挂钩，形成有效的一体化激励机制和约束机制，激发职工参加培训的积极性和主动性。因此，根据S公司的人员层次与管理结构，把职工培训分为综合管理培训和业务条线培训。综合管理培训实施航海人才队伍培养计划，具体分为三个层级培养计划，新入职员工实行启航培养计划，经理级人才实行远航培养计划，中层领导干部实行领航培养计划。启航培养计划主要是帮助新员工全面认识和了解企业，熟悉企业文化和规章制度，使新员工尽快融入工作中，远航培养计划和领航培养计划则重点提升经理级人才和中层领导干部的组织、策划、领导、决策、协调、控制等综合管理能力。业务条线培训实行由人力资源部门与归口业务部门联合举办的培训管理模式，具体分为八个业务条线培训，涉及经营管理、商务管理、生产安全、质量科技、财务审计、法务管理、行政人力政工业务条线以及一级建造师考前培训。各业务条线培训是有针对性地对员工业务水平和基本素质进行的培训，最终实现员工能力素质与岗位技能要求相匹配。

（三）建立职工培训师资队伍

职工培训师资队伍是职工培训管理体系的支撑和保障。优秀的管理者也是一个优秀的培训师，让有技能、会管理的人成为培训师，建立能者为师的良好氛围，帮助企业职工进一步提升业务能力和综合素质。S公司结合实际工作需要和行业发展动态，将各业务条线有着丰富经验以及较强语言表达能力的管理人员聘为内部培训师，组建一支作风优良、为人师范的内部培训师资队伍。建立具有正向激励作用的内部培训师资管理机制，通过一定程序的推优评选，结合职工对培训师的评价，对培训效果明显、职工满意度高的培训师给予一定的奖励，并在选拔任用等方面适当倾斜，激发培训师的培训积极性和主动性，进一步提升企业内部培训师资队伍的教学水准。在培训师资管理方面，将业务经理及优秀职员聘为初级培训师，部室领导聘为中级培训师，公司专家聘为高级培训师；在培训课程设置方面，突出业务技能培训的同时，也注重管理技能的培训；在培训对象选择方面，加强职工培训的同时，也注重内部培训师的培训。此外，人力资源部门通过与各级职能部门的沟通联系，收集建立包含上级主管部门、行业协会、高等院校等外部机构或部门的企业外部培训师资队伍，以便企业开展职工培训时能结合实际需求设置培训课程，并快速找到合适的外部培训师。

三、S公司职工培训管理运行机制

构建职工培训管理体系是为了更好的统筹开展职工培训管理工作，而且完善的体系只有依靠健全的运行机制才能发挥其真正的作用。因此，需要建立和完善与之配套的运行机制，改变原有只注重培训过程的方式，加强前期培训需求调研，完善后期培训跟踪评估，提高职工培训管理的科学性和规范性。S公司按照“统筹规划、分级实施”和“归口管理、分工负责”的原则，由人力资源部门统筹规划、归口管理，各级职能部门分级实施、分工负责，形成一个行之有效的、统分结合的常态化全过程运行机制，具体运行机制分为分析职工现状、明确培训需求、制定培训计划、组织培训开展、评估培训效果、记录培训档案六个工作运行机制，确保职工培训管理工作落实到位，以及职工培训管理体系可持续发展。

（一）分析职工现状

结合企业改革发展对职工素质能力提出的新要求，通过设计岗位职责确定职工胜任岗位工作所需的资格和能力，再进一步分析和掌握职工既有的素质和能力，如年龄结构、学历专业等基本信息，以及工作效率、专业能力等业务水平，以此了解企业改革发展需求、个人岗位职责要求与职工现有素质能力之间是否存在差距，为下一步明确职工培训需求方向提供参考和依据。

（二）明确培训需求

了解和掌握企业职工现状后，人力资源部门和各级职能部门通过个别谈话、问卷调查等方式收集、整理、分析职工的知识需求和培训期望，明确哪些职工、什么业务需要开展培训，以及通过什么形式开展培训，确保培训的内容、形式与职工的实际需求紧密结合，并按照职工培训管理类别做好分类，为下一步制定企业年度培训计划明确培训目标，提高职工培训的有效性。

（三）制定培训计划

根据企业人才发展规划和年度培训需求，由人力资源部门制定综合管理培训计划，各级职能部门制定业务条线培训计划，主要包括培训形式、时间地点、课程内容、培训对象、经费预算等内容。此外，作为施工企业还需合理安排各类培训时间，尤其要避开项目赶工期或冲刺期，减少工学矛盾，确保培训计划能按期组织开展，还要根据培训对象的不同选择适合的培训形式，如课题研讨、课程讲授、案例教学、模拟训练等培训形式。

（四）组织培训开展

按照“统筹规划、分级实施”和“归口管理、分工负责”的原则，综合管理培训计划由人力资源部门负责组织开展，各级职能部门进行协办，业务条线培训计划由各职能部门负责组织开展，人力资源部门进行督办。在培训开展的过程中，培训主办部门要及时做好培训记录，主要包括培训通知、签到表、培训照片、培训小结等资料，确保培训开展的完整性，为下一步培训效果评估提供必要的资料。

（五）评估培训效果

在培训结束后，由培训主办部门采取个别谈话或问卷调查的方式，对组织实施的培训效果进行评价，包括对培训计划的执行情况、培训内容和师资的满意程度、培训人员的收获成果等方面，重点跟进职工在接受培训后业务能力、管理能力等方面与培训前对比是否更有成效。通过对培训效果的跟踪评估，能及时发现并解决培训过程中存在的问题，也可适时调整内部培训师资队伍，提高培训质量和效果，从而提升职工的业务素质水平、创新管理意识、经验决策能力以及解决问题能力。

（六）记录培训档案

年末由人力资源部门负责收集和整理各职能部门开展的每一项培训记录资料，以便检查企业年度培训计划的完成情况，以及培训记录的完整性和真实性，建立企业年度培训台账资料。如果是与职工绩效考核、福利待遇、选拔任用挂钩的相关培训，则建立职工个人培训档案记录，充分了解和掌握职工的培训情况，为全面统筹安排职工培训、评优评先以及干部选拔任用等相关工作提供材料依据。