浅谈公立医院全面预算管理信息化建设共性问题与改进策略

2023-01-03田波

中国卫生产业 2022年2期

田波

重庆市医药高等专科学校附属第一医院院办，重庆 400060

当前社会主义市场经济体制下，国家宏观经济结构不断优化，导致医药、卫生体制改革持续推进，在此背景下，医疗行业竞争较为剧烈，无论是私立还是公立医院，均面临着机遇和挑战。公立医院是政府为主导的公益性单位，在当前的经营管理阶段中，如何实现稳中有增、持续发展是面对的首要问题。而开展并运用全面预算管理，可合理分配资金并有效提高公立医院管理水平[1]；但从现状来看，公立医院在全面预算管理中存在着明显的共性问题，不仅影响全面预算管理实施效果，还对公立医院整体发展产生直接影响。

1 关于公立医院和全面预算管理

全面预算管理以预算为标准，具备全方位、全程控制等特征，在公立医院各项经营管理活动中进行全面预算管理，可优化战略规划、细化业务发展目标，实现综合管理目标，可强化医院管理体系，完善监督、制约机制，在全面预算管理模式下，可明确预算目标和责任后有序开展各项业务[2]。

2 公立医院实行全面预算管理的必要性

为立足当前实际、大幅提升管理水平，公立医院迫切需要实行全面预算管理。当前社会主义背景下，我国部分公立医院经营状况较为严苛，不仅需要深入发展，还需满足患者要求，以此为基础，公立医院对自身内部管理提出诸多要求，例如在医院运营管理中如何摒弃陈旧的经营方式，如何改善医院财务状况，如何开源节流并控制成本[3]。多因素的联合作用下，我国多数公立医院经营处于自负盈亏状态，国家对公立医院的医疗经费投入在逐渐减少，而我国的公立医院又属于特殊的经济实体，不仅需要防病治病、救死扶伤，还要自行解决日常运营所需的资金。基于此，控制医疗成本仍是目前我国公立医院经营的关键工作，以此为背景加强医疗成本，继而提升公立医院社会及经济效益。

3 公立医院开展全面预算管理的价值和意义

3.1 开展全面预算管理，更有利于公立医院适应政策并满足社会要求

市场经济体制环境背景下，我国医疗物资价格会随市场需求而出现明显波动，相关医药卫生体制改革政策也逐渐出台并日趋完善，而在公立医院管理中，市场经济作用明显变大，要求公立医院以战略规划为前提，贴合自身实际，围绕经营目标开展并强化全面预算管理[4]。首先需明确医院经营目标，其次需规范管理机制，立足自身现状对医疗资源见针对性地分配，确保科学、合理使用资金，满足并实现各项战略目标。

3.2 开展全面预算管理，指导医院经营活动继而增收节支

我国医药卫生体制的不断改变，各地政府医疗卫生职能出现明显转变，继而对公立医院的经费投入出现逐年下降趋势，导致公立医院需依靠自身业务收入来提供生存和发展，在此背景下，加强内部管理至关重要。预算管理是公立医院发展过程中必要的管理手段，可全程管控医疗活动，继而及时发现并解决问题，引导医院运营并增收节支，从宏观角度实现医院战略规划以及经营目标[5]。

3.3 开展全面预算管理，强化医院考评制度

预算执行结合绩效考评，将预算视为标准，对比、分析过程可划清并落实各科责任，继而提高科室主观能动性，提升职工工作积极性。另外，在预算编制、审核等全过程开展全面预算管理，可加强运营活动内部控制，大幅提升公立医院管理效能。

4 公立医院全面预算管理信息化建设共性问题分析

4.1 观念滞后、重视程度不够

从管理效益角度审视，公立医院与民营医院无异，需将财务预算重视起来，采取手段强化财务预算，但现阶段公立医院对财务预算的重视度普遍不够，分析成因：①观念陈旧。医院院长和领导班子成员，很少有人具备财务工作经验，在实际管理工作中，对财务预算并没有充分意识，认为预算也仅仅是枯燥的数字，并不会有什么实际意义；而预算工作从初稿直至定稿，会经历反复的修改和立会，全过程耗时、费力且备受争议，无论预算工作准备多充足，在实际执行中都会有意外情况发生。②根本不懂财务。医院领导多为医务工作者出身，会治病但并不会财务管理，财务管理工作中也无暇过问除了数字外的其他问题，更多管理者，由于自己的不专业，所以选择粗放型的管理模式，不重视预算导致问题频发[6]。

4.2 缺乏有力的管理力度

部分公立医院虽开设了专门的预算管理委员会，但人员结构导致委员会工作沦为表面形式，在实际预算工作中并没有发挥自身作用。医院职工也没有认识到全面预算管理的重要性，日常工作中认为全面预算管理是财务部门工作，其他科室根本无需参与其中，导致全面预算管理开展难、效果差。而实际全面预算管理实施过程中，医院应要求各部门之间做好相互配合，强调全员参与的重要性，保证全面预算管理工作顺利开展并实施，避免重复、遗漏问题出现，真正发挥全面预算管理在医院中的作用，帮助医院实现预期和总体目标。

4.3 落实不全、全面预算有待全纳

无论是公立还是私立医院，无论规模大小，都需对经济管理有详细预算，继而控制医院费用和经营成本。但近年来调查发现，部分公立医院在财务预算管理上重视程度不够且措施落实不全，各科室参与缺位且存在着严重的预算粗放不细。医院年度预算工作中只有财务部分在参与，各科室将预算工作抛诸脑后，不仅没有预算编制，更没有开展科学性的预算。全面预算不仅要求各科室参加，还要做好预算数值的精细[7]。而受管理理念、方式的限制，公立医院即便实行全面预算，也出现了粗放管理等问题，而国家新出台的医改政策，不仅要求公立医院所有科室有明确预算，还要遵循精益原则，整体提高公立医院预算管理水平。

4.4 全面预算管理信息化建设缺乏明确目标

公立医院生存、发展关键在于战略规划，就需以自身内部条件、外部环境为基础，综合分析后制订并实施长远、全局性的规划。维持医院日常运行是医院的主要任务，而实际运用过程中就需握好正确的战略方向，制定针对性的经营目标，依照国家政策实施全面预算管理，充分发挥自身作用和价值。但从目前实际来看，部分公立医院在预算编制工作中并没有充分考虑战略规划，缺乏明确目标导致预算和战略出现脱节，继而对预算的合理、精确性产生直接影响[8]。

4.5 全面预算管理信息化建设信息化程度不高

社会主义知识经济时代，信息化管理是公立医院全面预算管理工作中关注的重要内容，但从目前实际情况分析，多数公立医院预算工作依采用基础是Excel 表格填报方式，该过程中极易出现人为误差，导致填报数据出现失误，无法跟踪管理预算数据。也无法实现全面预算管理信息化运作。而即便使用电子信息系统的公立医院，系统之间也没有建立互动，导致数据无法共享，医院全面预算管理工作停留在“半信息化”阶段止步不前。

4.6 全面预算管理信息化建设缺乏专业人才

缺乏有资质的专业人才是全面预算管理信息化建设现阶段面临的重要问题之一，由于私立医院的工作待遇、职业发展前景规划和社会地位，都要比公立医院优越，绝大多医专业人才毕业后首先会选择私立医院工作，或者选择一二线绝对有实力的公立医院，很少有专业人才愿意选择基层公立医院[9]；社会大环境因素的影响，导致医院现有的全面预算管理人员水平资质一般，优秀人员越来越稀少，思想观念落后、技术不到位、意识不强致使全面预算管理信息化建设不能更好地发展。

4.7 考核机制有待完善

公立医院属于特殊单位，不仅具有社会公益性，还具备密集技术，但医务人员并不是游离社会之外，医院的正常运转不仅依靠技术、设备，还依靠人才，确保在竞争激烈的环境下，可以提高医院效益和医务人员的绩效。然而目前公立医院考核机制落后，导致各科室预算数据出现误差，没有统一的考核标准导致科室预算和绩效无法直接挂钩。

5 公立医院全面预算管理信息化建设改进策略

5.1 对接新政、提升重视程度

信息化时代致使财务管理进入信息时代，医院经济管理也要求将精细管理转变为精益管理，精细和精益两者一字之差，但实际差异却千差万别。精细管理重点在于对细节的精益求精，精益管理在于对资源投入的控制，要求以最小投资创造最大价值[10]。对医院而言，预算是精益管理的源头，也是将预算列为医院管理之首的原因，因此在安排预算工作时，需在预算管理中纳入预算经费、库存物资款等内容，对接新政并提升重视程度，提高经费投向和准确率。

5.2 提高管理力度

公立医院在实行全面预算管理工作中，需立足实际，切实提高相关部门的管理力度，所制订的预算方案、决算报告都必须经过医院党政会议的审议和批准。预算管理主席由医院法人或党委书记担任，其他成员安排医院最高管理层担任，保证医院管理层领导全部参与到全面预算管理过程中，提高对本院全面预算管理工作的重视程度，保证形成全员参与的有效局面。公立医院还需定期召开职能部门会议和例会，要求所有人员参与全面预算管理工作的探讨中，分析预算执行环节出现和存在的各种问题，邀请预算部门相关人员参加会议，强化沟通和交流，及时发现并共同解决已经出现的问题[11]。

5.3 完善机制、有效提高预算精度

成本核算管理制度就需完善，规范资料的采集、传输，继而确保统计、核算的精准。以谁受益、谁承担为原则，切实推行全成本核算控制，建立成本控制分析、核算体系、激励机制的三位一体体系，开展并强化成本预测和控制，继而有效评估核算及绩效；财务部门按科室分类细化科目，确保各科室预算编制精度，减少事先预算、实际结算偏差，确保全面预算管理工作的科学性和合理性。

5.4 明确规划目标

预算可以全面反映医院的财务数据，但在执行过程中会涉及医院发展规划以及具体的资金落实情况，因此在预算工作中，不仅要保证科学性，还需兼顾合理性，继而确保在全面预算管理基础上，公立医院为公众提供医疗服务[12]。在预算编制过程中，公立医院需以战略规划、经营目标为根本出发点，参考外部环境发展和医院内部运营，综合考量后充分借助全面预算管理来合理分配医院资金和资源。因此要求公立医院在全面预算管理开展过程中，需将战略发展规划紧密结合经营目标，继而确保编制出的预算科学且合理，满足自身发展实际。

5.5 做好信息化建设

公立医院在实行全面预算管理过程中会涉及众多环节，而处理的数据也较为繁琐，因此需借助信息化手段，可保证全面预算管理各项工作顺利开展且有序实施[13]。首先，要求公立医院将医院经营状况以及经济实力全部输入全面预算管理信息系统，后完善内部控制数据和医院财务信息，合理设置两者间的数据接口，继而建立一体化的财务系统，整合资产管理、人事以及财务系统数据，植入完善预算流程，保证在不同系统中预算数据进行有效传递，以此为全面预算管理工作的落实提供信息支持。充分借助信息化手段开展并做好数据采集，搭建预算管控平台，优化工作流程，提高全面预算管理工作效率。借助信息化手段整合多方资源，获取数据信息后为管理决策提供参考。公立医院还需加大信息化建设的资金投入，奠定坚实基础，确保全面预算管理人员熟练使用信息化平台来采集和处理数据[14]。

5.6 强化培训、完善全面预算管理人才队伍建设

应加快岗位培训步伐，尽快加强公立医院技术力量。建立培训、监督管理体系，各公立医院要为工作人员争取时间，保证学习时间和培训质量，继而提高全面预算管理从业人员素质。落实政策，吸引优秀人员，通过制定相关优惠政策，确保专业人才愿意留下来；修改优化考核标准，强化加紧团体建设发展。有能力的全面预算管理人才到医院工作，可适当在评职称、嘉奖以及公积金缴存等上面享用当地优惠[15]。