财务共享服务下业财融合管理体系的建设分析

文/张甜甜（洛阳中央百货大楼有限公司）

现阶段国内经济形势在不断变化，改革力度也在持续增大，国内各行业面临的市场竞争压力也越来越大。传统的财务管理模式逐渐被淘汰，新型财务共享服务平台模式逐渐被推广、应用，为了实现企业高效的财务管理和顺利开展业务活动，业财融合模式应运而生。业财融合更重视把企业财务和业务活动数据信息相融合，实现整体资源汇总、分配，尽可能保障企业利用较少的资源获得最大化的利益，所以从企业长远发展局势看，落实业财融合理念是其在市场竞争中发展的必然路径。

一、业财融合理论概述及智能化业财融合管理体系设计原则

业财融合模式是指企业财务和业务部门人员在共同的价值目标下，开展的一系列筹划、决策、执行、分析、控制、评价等活动。业财融合本质上是把企业财务管理数据信息融入业务活动中，实现两个部门的有机结合，相互配合、共同发展。业财融合模式有着全局性、战略性、协同性、过程性。其中过程性是指贯彻于所有业务活动全过程；协调性是指需要财务和业务部门间共同配合、协同参与对方工作；全局性是指业财融合的实现能够促进企业实现整体的经营管理目标；战略性是指业财融合的重要性可提升至战略高度。

智能化业财融合管理体系设计需要遵循的基本原则有：人员管理集约化、业务表单定制化、财务业务流程一体化、制度体系建设标准化。其中制度标准化是让各环节工作开展都有固定的、规范的制度体系约束，也能够为保障企业财务中心正常运作发挥作用。表单定制化是为了方便计算机自动审核相关单据。

二、财务智能化对于现代企业的意义

（一）减轻财务部门核算工作压力

财务智能化的出现可以借助财务机器人等先进的技术方式解决一些简单、重复性的数据汇总、核算、核对等工作，这样可以把更多财务人员从基础工作中解放出来，有更多时间、精力投入到财务管理职能中，去做财务预测、深入分析、决策管理等更有深度的工作。而且财务智能设施的应用也有助于实现数据信息汇总、核对的准确性、时效性，对于企业发展来讲，百利无一害[1]。

（二）有利于推动企业财务和业务部门间的融合

财务智能化在企业的应用是建立在企业财务共享系统平台上的，对促进企业实现业财融合有极大帮助。财务智能化可以对企业现有信息进行全面整合，形成统一的财务信息一体化系统，并为管理层提供真实、准确、科学的数据信息，减少了传统财务管理滞后、各部门信息不对称造成的决策失误。实现财务智能化管理，也能够实现企业业务流程、财务流程的全面成本管理，实现高效的资源配置。

（三）便于直观地展示各部门间数据信息

财务智能化技术的出现应用，使得企业各个部门能够形成一个整体，借助信息化技术实现各部门间数据信息的共享、同步传输，也便于财务人员、业务人员及时了解更多活动情况，对实际业务活动项目作出精准预测，对于存在问题、弊端的环节也能够及时作出应对，确保企业利益不受损害，如果必然受损也可以保障受损程度最小。另外，通过财务智能化技术手段的应用，企业也能够使各项目活动数据信息更加透明化，这种透明化的信息披露，也便于其他上下游合作企业了解企业真实情况，与之建立合作，减少信息不对称造成的各种弊端。

三、财务共享服务背景下智能化业财融合管理体系建设的问题

（一）数据共享利用率低

在财务共享服务普遍存在的环境下，从理论上讲，企业内部几乎所有数据信息都能够在软件系统中明确体现，也能够实现不同部门间的信息共享。但是实际上企业在建设财务共享服务系统时，并没有充分考虑各部门实际运行情况，所以也无法利用共享服务平台实现各部门间数据信息共享，导致现有数据信息利用率较低。

（二）智能化发展进程缓慢

当前市场上各行业的发展都需要借助大数据、信息化、智能化技术，实际上多数企业也纷纷引入了先进的信息化技术，但是所引入的财务共享服务平台、智能化技术手段并不能满足企业实际发展需求，从客观上阻碍了企业智能化水平建设，也使得企业整体的智能化建设进程发展较慢，不利于业财融合的推进[2]。

（三）会计核算工作节点较滞后

在财务共享中心系统影响下，业财融合系统的时效性存在问题，其主要是因为会计核算工作相对业务活动较滞后，而且因为前端内部控制流程繁琐复杂，各种单据在实际流转过程中花费时间较多、速率较慢，严重影响了各环节工作顺利开展。这样不仅会增加财务和业务人员实际工作量，也会因为发现问题较晚，无法进行有效风险避免，导致企业经营者作出错误决策，不利于企业发展。

（四）财务和业务人员关联性差

企业传统的财务管理工作中，迫于人力成本费用控制，有一部分财务人员往往身兼数职，了解多个岗位工作内容、职责，但是在构建了财务共享中心后，对财务人员的专业技能提出了更高要求。传统财务人员依据职能可以划分为核算会计、管理会计、税务会计等，但是实际上企业现有财务人员很少具备相应的专业知识技能，对业务活动流程也缺乏了解，根本无法发挥其管理方面的职能。多数财务人员更多的是从事于简单的核算、汇总、数据分析工作，并没有深入了解业务流程，加强与业务人员间的关联，更好地开展相关工作，财务、业务人员价值也无法有效提升。

（五）业务部门和财务部门工作目标不一致

实际上各企业在进行财务管理工作和业务活动工作内容考核时，都是单独进行的，因为两部门间考核指标并没有关联性，也无法对其指标进行统一考量、结果比较，导致各部门人员在实际开展日常工作时，眼光太过于局限于眼前利益和自身部门利益，并没有从全局观、对方角度考虑问题。这样财务人员会更加重视企业实际利润情况和预算完成情况，而业务部门则更加关注活动产值大小，二者目标存在差异，也容易产生经营风险[3]。

四、财务共享服务背景下智能化业财融合管理体系建设的对策

（一）全面业财系统优化升级

为了保障业财融合管理系统能够符合企业实际业务经营活动需求，企业在进行业财软件系统建设时，就要让财务人员、业务人员、软件系统开发人员进行密切沟通交流，要了解对方业务操作流程、运营关键点、业务模板等，并对其中的问题、弊端进行全面梳理，让系统开发人员尽可能把流程、系统进行优化，保障系统能够顺利运行，也符合实际财务和业务活动需求。如果在实际系统建设过程中忽略各环节流程弊端，后期还可能会进行系统软件功能更新、升级，不仅浪费时间、资金、资源等，也不利于企业实现财务和业务的真正融合[4]。

（二）推进财务智能化的进程

现阶段，很多场景都能够应用智能化机器人做一些简单的、程序化的财务工作，比如自动识别、智能审核、出具分析报告等，这样的智能化设施极大地节省了人力成本，也减少了人工工作中的误差率。但是在面对财务共享服务不断发展进步的情况下，这些智能手段仍然不足以满足企业发展，还需要进一步更新升级，把实际业务活动中的各个关键点连接起来，实现全过程的自动化操作，真正实现业务活动的全过程自动化实行，形成业务流程的闭环管控。

（三）审核节点设置流程前端

企业设置的业财融合系统能够利用其预测性、前瞻性，把财务工作中的关键节点提前转交至下一个流程节点，相关人员对其合理性准确性进行判断，如果发现关键节点存在问题，就要及时退回相关负责人，修改正确后再次提交，这样可以保障每个节点获得的数据信息都是正确、完整的，也能够借助系统自动化实现单据的生成，这样可以避免内部环节各数据信息重复性传输、流动，能够提高其单据出具速率和准确率。对于部分简单的业务活动还可以直接交由智能机器人操作，比如差旅费的报销、审核，则可由机器人负责审核其中内容[5]。

（四）加强业务和财务人员的关联

从企业整体发展角度看，业财融合的实现需要财务部门和业务部门人员密切配合，所以要采取相应措施促进财务人员和业务人员的沟通交流，互相配合、互相监督。让财务人员深入了解实际业务活动环节，业务人员也要清楚每个环节涉及的财务数据，便于双方从对方角度分析问题、从企业整体角度看待问题，作出正确可行的经营决策。企业可以适当为内部财务、业务人员提供多元化学习路径，促进两部门间人员的了解，从而高度融合。

（五）建立财务和业务部门统一的工作目标，促进业财融合的落实

制定财务和业务部门统一的工作目标是实现业财融合的基础前提，是构建业财融合管理体系的基础，所以企业在进行业财融合管理体系构建前需要明确制定二者共同的目标。一方面制定满足财务和业务部门实际工作需要的一致性目标，制定各部门科学合理、可行的考核目标，对于不同的项目特点，可以设置不同周期的考核标准，如每周、每月、每季度、每年等，保障考核指标的设置能够规范员工行为；另一方面，财务和业务部门人员在上述考核目标引导下，要把财务和业务流程作为工作起点，实现财务和业务之间的完美融合，也实现企业实际业务活动的前、中、后的管控[6]。

五、案例分析——以华为公司为例

华为企业自1987年创立，经过不断的成长发展，如今已然成为全球智能终端、ICI基础设施的优质提供商。

华为企业在迅速发展过程中，也面临着社会各界的压力、期望、未知运营挑战等，比如压力有客户需求更加多样化、社会各界要看到更加透明化的企业财务信息；未知挑战有财务管理水平不稳定、开票回款问题多、PO效率低、货物交付不及时、供应商付款不及时、财务和业务无法稳步融合等，然而在这些因素的影响下，以及近几年全球突然爆发的新冠肺炎疫情、政治地缘的不确定因素等，华为企业仍然能够交出一份满意的答卷，其核心就在于企业探索出了一条符合自身发展的业财融合实践路径，让财务快速融入业务活动中，主动为业务活动提供服务，成为业务的合作伙伴，促进了企业扩张。

为了解决这些问题，企业提出了有效的IFS财经变革，该变革主要是把客户需求放在首位，实现企业内部控制和外部扩张的良好统一，使其成为生命力较长久的企业。IFS财经变革是一项庞大的工程，从2007年启动历经数年，取得了初步成功。该变革的启动为华为企业前前后后培养了诸多优秀的财务总监，分布于销售、研发、供应链管理等各个职能部门，把健全、规范的财务系统逐步融入在了企业业务活动中，并为企业的利润增加和收入增加之间找到了平衡点。由此可见，财务管理对企业而言，也是第一生产力。

之后华为的业财融合之旅主要分为两个阶段，一是项目和交易层面实现业财融合；二是责任中心层面实现业财融合。《华为财经密码》及《华为奋斗密码》书籍作者杨立国先生曾在有关讲坛上详细论述了华为实现业财融合的成功经验路径。

其一，财经部门、选用的财经人员都是企业价值的综合管理者。华为企业的财经人员需要在企业商业发展和风险管理方面保持一定的平衡，是价值整合者和业务发展值得信赖的伙伴，可以说财经人员是企业综合性能力较强的人才，所以华为企业财经CFO可以接任CEO。其二，实现了价值链管理，分别从价值创造、价值评价、价值分配三个要素入手。对于企业价值链管理成果判断，企业定义了三个较规范的标准。①企业业绩是否提高，提高速度是否高于行业均值和竞争对手；②员工积极性调动情况，期望的激励效用是否达到；③员工是否认同企业文化、价值，能否真正形成员工和企业的命运共同体、利益共同体、责任共同体。其三，采用了财经导向战略，企业制定了自身的战略即“五看三定”，看机会、看自身、看竞争、看客户、看市场；定策略、定目标、定控制点，这样的战略模式实际执行起来难度特别大，但是华为坚持这样的战略模式，对财经组织提出了高要求严标准，很好地促进了企业业财融合的落实。其四，健全计划、预算、核算体系，主要从五个方面进行经营管理和业务循环，分别为规划预算、预测运营、计划集成、项目管理、绩效。在该过程实践中，财经人员不仅要支撑业务活动，还要做好相关管理工作，在此期间，总部紧密把控着审计权、账务管理权、资金管理权三大集权。其五，建立了责任中心管理系统，与传统企业法人为主的方式不同，华为把各下级责任主体都当成了业务属性，在中央集权管控方式下，以项目为单位，实现两纵、四横、四层的预算关联。其六，建立了防腐败促经营的内控系统，坚决反腐败、反造假行为，为了做好内控，企业设置了“一点两面三三制”的制度模式，点是指促进经营管理，拒绝腐败；面是指建设内部控制责任、建设业务流程；制是指三大内控角色，内审、业务控制、业务责任人。

总体来讲，华为企业基本建立完善、可行的CFO体系花费了将近三年时间，成功为企业财务和业务人员的融合提供了合理路径，从最初的接触前线客户，逐渐到所有业务活动层级，都离不开财务人员的身影，使得财务人员和业务人员间确定了统一的目标，划分了不同的职责任务，相互依赖、相互配合、相互沟通，为企业发展出谋划策，使得财务部门人员担任着越来越重要的角色，也为企业实现不同阶段战略管理目标奠定了扎实基础。

六、结束语

总而言之，在财务共享服务平台广泛建立的市场局势下，企业构建业财融合管理体系是其发展的必然路径。为了构建合理可行的业财融合管理体系，企业需要建立正确的业财融合目标，制定完善的管理制度，梳理全部业务活动流程，还需要借助信息化技术手段，实现部门间数据信息的共享、同步传输等，保障企业与时代发展步伐同步，在市场竞争中获得一定优势，并实现高效的经济效益。上文中详细分析了财务共享服务背景下，企业构建业财融合管理体系过程中存在的问题，也相应地提出了改善对策，具体对策有：全面业财系统优化升级、推进财务智能化的进程、审核节点设置流程前端、加强业务和财务人员的关联、建立财务和业务部门统一的工作目标等。希望本文的研究能够为更多类似企业实现业财融合体系构建提供一定的帮助，促进企业更好的生存发展。