浅论成本管理对公司经营的影响

成洪涛

（紫金财产保险股份有限公司山东分公司，山东 济南 250014）

随着社会保险意识的增强，保险行业市场规模的增长速度正在稳步提升，然而保险公司的经营利润并没有出现快速增长，有些保险公司的增长规模和经营能力不相吻合，究其缘由，可以发现多数保险公司追求发展规模的扩张，对成本管理的关注度不高，导致保险公司经营效率和核心市场竞争力不占优势。重视保险公司的成本管理，有利于提升保险公司的综合盈利能力，提高保险公司的经营管理水平。

一、保险公司成本管理的必要性和重要性

按照保险行业中长期发展的总体要求、主要任务和措施，伴随着我国保险行业深度和密度的不断加深巩固，保险将演变成我国人民、企事业单位和政府机关进行风险防范和个人家庭财富管理的主要渠道。积极推动保险行业的改革开放，充分调动保险对全国经济的调节助推作用以有利于社会稳定和人民生活幸福指数提升，保险行业高质量、持续稳定向好的经营管理成为必然之选，低投入高产出的成本管理可有效改善公司经营管理能力，提升公司盈利能力和市场竞争力，足可以看出成本管理在保险公司经营管理中的重要性。就目前外部环境而看，保险行业具有较好的市场前景，但同时也看到简单粗放式的内部行业模式正在制约着保险公司的发展壮大。各个部门成本管控意识薄弱、风险管理机制不健全不完善，全面系统化成本管理并没有付诸于实践，在很大程度上影响着保险公司长久稳定可持续发展，因而，成本管理作为保险公司经营管理的重要内容，高效率的成本管理模式可有效提升公司盈利能力、确保公司最大化价值目标的实现。另一方面，保险公司有其特殊性，对目标客户的保障责任是其承载和运行的主要内容，良性运转的成本管理模式不仅可以降低公司经营风险的发生频率，还可以提升各部门人员之间的协同合作密集度，营造良好的外部口碑，持续稳健的公司经营环境给目标客户保险理赔和潜在客户保险选择提供坚强后盾保障，彰显出保险公司实施成本管理的必要性。

二、保险公司经营过程中成本管理存在的问题和产生的原因

1.成本管理意识淡薄，不利于支撑经营管理决策

保险市场具有明显的头部效应，高集中度的保费和效益导致供应商和购买者议价水平基本处于弱势地位，价格费用战成为很多保险公司争夺市场、抢占市场份额的重要途径，通过业务的购买、人员的拉拢来赚取销售费用，在一定程度上加剧了市场的非理性竞争，不利于保险公司做出符合市场发展规律的经营管理决策，更不利于保险行业的健康稳健发展。

简单粗放的经营管理模式、庞大臃肿的人员结构，无形中给保险公司增加了不必要的业务成本费用，影响公司营运能力的提升和利润的增加。有些管理者特别是基层管理者对短期绩效关注程度高、惯性思维强，弱化成本管理理念，关注追求保费的增长和短期经济效益的增加，每个时间段的预算只是为了应付完成硬性指标任务并不能发挥引导性作用，应对市场或人员波动的防控能力不足，造成各级机构人员的臃肿，在日益激烈的市场竞争中话语权薄弱，集约化精细化和自主管控销售能力滞后，缺乏系统性成本管理理念，不利于成本约束化管理，影响考核激励作用的发挥，以有效控制费用为主要目标的粗放管理模式更不利于形成全面系统化的成本管理机制，不能给公司经营管理决策提供有效的制度保障和可靠的市场数据支撑。

2.成本管理体系不完善，经营效益不理想

成本管理制度属于全流程、系统化的管理制度，而目前大多数的保险公司仅只在财务部门制定了相对详细的成本管理相关内容，业务、人力、后勤保障等部门对成本管理制度的建设不是很完备。例如，简单赔付率=赔付支出金额/保费收入，简单赔付率与保险费率相互牵动相互影响，在其他条件一致不变的情况下，保险费率与保费收入呈正向比例关系，而赔付率与保费收入呈反向比例关系，因此，在产品设计开发阶段需要充分测估新产品的风险品种，较低的产品厘定率将直接导致产品赔付率的提升，保费收入相对减少，公司经营效益下降，这就要求保险公司的各个部门均应该注重成本管理制度的建设，各部门之间协同配合才能保障公司整体沿着稳健持续健康的道路前行。

成本管理要求事前、事中、事后三个环节协同配合，部分保险公司在成本管理制度建设中对事中、事后产品成本的控制和核算涉及的相对较详尽，经常忽略事前成本的控制，导致事前成本预算管理工作流于形式，不利于公司运行成本的管控和运行效益的提升。近年来，随着保险公司规模的不断壮大，不健全的成本管理制度凸显出各项费用的统筹安排不合理，只一味追求总体量的目标不超支、预算不超支，成本管控维度设置不详尽、标准不完备、部门职责不明晰，当业务发生过程中出现实际超出预算时，不能通过有效的预算编制预警系统测量出偏差并开展有效的补救工作，成本管理制度培训力度不足导致各个岗位的员工不能使用好这个工具，常常错失及时补救的时机，不利于公司管理效益的提升，影响保险公司经营效果。

3.成本管理全员参与积极性不高，管控业务成本不力，经营效果不佳

保险公司业务发展中，对成本管理影响大、占比高的是业务成本管控，管理机构的总分支管理模式需要投入大量人力、物力、财力，服务效能和产能的人均化、保费收入的人均化在不同层级之间差异很大，即便同一层级也有很大不同，主要由业务开展过程的成本管控力度不够，理赔成本的发生带有一定的随意性和道德风险性，为争揽市场大力销售公司主推的销售产品而采取多种多样的方式增加销售费用，导致公司盈利利润下降，能够为公司经营发展带来创造性价值的产品和业务活动的投入大大减少，对客户的各类服务性费用投入偏低，不能为客户提供满意的增值性服务产品，很难保证客户与公司之间的黏性，在一定程度上制约着客户群建设，更不利于提升公司的经营效益。

全面性的成本管理需要贯穿于公司整个经营的全过程、涉及到各个部门和各条线，并不仅仅是财务部门或者几个核心重点部门或者重点岗位的工作，需要公司上下全体人员的参与，领导的肯定与支撑是发动的前导。由于保险公司对成本管理体系建设起步较晚、精细化程度不高，长久以来形成的惯性思维，成本管理只是喊喊口号，并没有引起领导的重视和员工的参与，导致全员参与度不高、积极性不够，不同部门、不同岗位之间的协同配合作用发挥的不充分、不理想，对成本管理缺乏有效的牵引性和协同的高效性。成本控制考核以各个责任中心能够达成年度预算为测算目标，不利于员工在实际业务活动开展过程中关注成本管理，而容易造成年初造预算、年中无预算、年末看预算的怪圈中，不利于筑牢员工成本管理理念，不利于公司整体发展，导致公司经营效果非常不理想。

三、强化保险公司成本管理以改善经营管理的举措

保险公司在实际经营管理过程中，执行简单会计等式“利润=收入-支出”，在收入既定的情况下，缩减支出就能提升公司利润，这就要求公司强化成本管理，提升每一笔支出的使用效益，提高资金投产效益，实现公司利润最大化的目标。

1.增强员工成本管理意识，优化资源规划配置

成本管理贯穿于保险公司整体运营的各个环节，员工成本管理意识的强弱直接影响着公司成本管理的好坏，成本管理工作先行于管理层面，各职能部门领导应当发挥表率作用，领导层面对成本管理的重视在很大程度上决定成本管理举措实施的效果，因此，管理层应该时时关注保险业务发展的动态，修改制定与业务发展水平相吻合的成本管理策略。同时，基层员工的成本管理意识是保证成本管理策略贯彻落实的执行人，保险公司应该通过相关培训让员工了解熟悉成本管理的理念、发挥的作用以及与自身收入的密切关联，让员工从内心深处愿意接受并实施成本管理措施，增强他们的对公司经营发展的责任感和使命感，从而实现自身工作价值。保险公司强化成本管理思想的宣传工作，全体员工能够根据自己的岗位提出合理化的成本管理建议，确保成本管意识能够扎根于每一位员工心里，认为成本费用的节约可以提升改进他们的工资收入，提升公司整体的经营效果和社会外部效应，以赢取更多的客户群建设提供坚强保障。

保险公司的资源均是有限的，如何让有限的资源发挥出最大的经营效益，需要建立健全资源配置机制，降低内部管理成本。在成本规划管理过程中处于核心地位的资源配置机制需要保险公司总部统一规划设置，建立统一化、透明的资源配置模型，经过公司经营运行的实践检验陆续推广到省市分公司，根据各项指标的设置能够测算出资源配置情况，并且能够被接受和认可，愿意为之付诸于行动，从而降低总分公司之间的博弈成本。联动的资源配置体系需要财务作为牵头部门、业务人力等部门积极配合参与，确保资源配置体系的联动性和系统性，推动公司经营目标的实现和经济效益的改善，同时需要关注保险公司各地区之间存在的差异，总公司部署安排的资源配置机制需要设置地区差异性指标，每个地区需要根据自身实际情况制定差异化的资源配置策略，调动各分公司参与的积极性和主动性，增强政策落地实施的效果，有利于成本管理既定目标的实现，给保险公司良性经营提供制度保障。

2.优化产品结构，注重业务管理，改善公司经营环境

在瞬息万变的市场环境中，保险公司需要强化产品的承保、理赔精细化管理，让客户体验到优质化的服务和高质量的产品，确保公司经营效果稳步提升。一是构建专业化的产品承保管理，改进承保质量，提升优质化产品占比，发挥创新产品的驱动作用以扩大市场占比率，确保业务开展的内含价值和新产品新业务蕴藏价值最大化。二是销售费用的精细化管理联动赔付率，将公司产品按照险种、渠道、区域、客户等不同类型的维度进行细化差异化管理，将赔付率设定在管理模式中，通过前端资源的合理性化配置、中间运行过程的实时监控预警机制和事后监督管理的考核细则的综合运用，降低业务管理的边际成本，实行闭环式的承保管理模式，引导资源向优质业务倾斜。三是强化理赔环节的控制。随着保险产品业务结构转变，高赔付率低费率成为新型特点，凸显理赔的重要性。全流程化的理赔管理模式，对理赔效率、理赔服务质量、理赔处理过程的日常监控均设置跟踪化监督管理，提升理赔评价体系的全方位管理。强化理赔人员队伍建设和对赔付率、案均赔款等赔付情况的分析频率、力度和深度，实行赔付率预警制度，制订对赔付率异常情况的管控措施，有效抑制赔付成本上升问题，有效降低核心业务的成本支出，促进公司经营管理目标的达成。

保险公司业务成本的管控直接影响其公司经营效益的好坏，一切业务起源于承保，强化源头式管理，改善承保质量，首先优质业务将从源头上降低保险公司赔付案件的发生，业务规模扩大的同时更加重视承保质量的优化提升，利用好大数据开展分析，结合自身发展和实际定位，制定科学合理化的保险核定政策，提升核保岗位人员的风险防控意识，最大限度地控制赔付成本。重视理赔环节的成本管理，保险公司应当建立健全理赔管理制度，对理赔服务质量效率和成本建设日常工作台监控机制，定期检查督导理赔各个环节的进展情况，提高理赔质量，杜绝假赔案、错赔案情况的出现。对高赔付率的机构进行实时预警提醒，分析理赔环节找出理赔过程中的问题，及时修改完善理赔方案，降低理赔成本。最后，对于销售费用的管控，应该利用好新型销售渠道，开展电销、网销、公司直销等模式可有效降低物理网点的固定性成本支出，多渠道了解熟悉客户，提升改善客户的体验感，利用客户的口碑获取更多的客户资源，将公司经营状况与费用投入相挂钩，开展费用的精细化、差异化管理策略，将费用投入到更优质的产品服务和产品渠道中，让产品投入产出比步入新台阶，以达到对成本的有效控制，促进公司经营状况的改进。

3.强化预测，优化考核，筑牢公司经营屏障

成本管理控制需要事前的精准预测，事中的分类控制和事后的考核监督，统筹协调安排三个环节，给保险公司经营提供良好运营的屏障保护。科学合理的财务预测可以提前将成本支出进行合理的调配，发挥着基础性调配作用，是有效合理分配成本、开展科学透彻财务分析预算的重要渠道，预算分析透明透彻可以在一定程度上有利于发现问题、查找到财务运营偏差并根据偏差及时制定调整措施，以确保成本管理总体目标的达成。财务分析预测工作不仅仅是总公司的事情，各个分公司甚至各个部门均需要进行成本收支的预测分析，将公司的实际运营情况与预算目标进行有效的对比分析，便于第一时间做出各类调整和资源的优化配置，有利于提升资源的使用效率，有助于保险公司经营效率的改善和优化。

保险公司成本管理贯穿于公司经营的整个过程，各个部门、各个岗位员工的深入了解成本管控、充分认识到自身职责，发挥员工在成本管理中的主力军作用，更有利于经营风险的防范，有利于增强员工的荣誉感和责任心，有利于塑造公司外部声誉和吸引留住高素质员工，也是优化人员结构的重要考核渠道。强化成本管理、提升公司经营的最后一个渠道就是建立健全考核机制，在保险公司内部设置完善的成本考核奖励机制，将成本管理目标完成情况与各个岗位员工的绩效工资挂钩。一是对于未达标的除给予一定处罚外还需要找出原因以及整改措施，将成本考核机制添加到日常性内部审计工作中，对日常经营过程中发现的未严格执行成本管理措施的部门严惩不贷，提升员工成本管理觉悟，形成一种考核与激励相融合的公司文化，引导全员关注成本，进而实现全员管理成本。二是严格规划明确执行成本管理考核政策。将成本管理类相关指标纳入绩效考核KPI指标体系中，根据实际情况设置总体目标和各项目专项目标，将总体费用预算执行情况、利润率高低和投产效益等相关考核指标列入总体指标范畴，对于公司开展的某些特定重点管理的费用列入专项指标。公司实际经营需要严格落实执行考核政策，财务部门要定期核算成本管理类考核指标并将结果及时反馈给人力资源部门，便于挂钩绩效工资以及实施绩效考评、职位晋升的重要依据，营造全员重视成本管理的公司氛围，给保险公司创造坚强的人力资源保障和良好的经营环境，可筑牢保险公司在日益激烈的竞争环境中稳健发展的根基。

四、结语

保险公司已成为我国社会保障体系的重要组成部门，保险的风险防控功能有利于社会治理体系的完善，保险的经济补偿机制有利于提升社会不可预知灾害的救助能力。保险公司作为社会经济发展的重要保障，科学合理有效的成本管理制度有助于保险公司资源的优化配置、成本管理工作的有效开展，有助于提升保险公司社会经济效益，有助于保险公司持续健康稳健经营渠道的搭建。