国有企业全面预算管理问题剖析与对策探讨

戴晓培

（青岛中车四方车辆物流有限公司，山东 青岛 266000）

全面预算管理是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。全面预算管理作为国有企业不可或缺的管理模式，能够为国有企业的稳健发展提供有力的支撑。随着国有企业产业结构调整和内部资源整合力度的不断加大，为更好地规划实现国有企业战略目标，适应现代化管理的进程，国有企业需不断改进全面预算管理，实现资源的有效配置。“十四五”时期，国有企业面对的宏观形势更趋复杂、多变，如何充分运用全面预算管理应对机遇和挑战是一个紧迫的课题。

一、国有企业实施全面预算管理的意义

1.控制成本费用，提高资源配置

全面预算管理从多个角度出发，通过综合国有企业内外部信息，对企业的收入、成本、费用进行综合考虑，分析与收入配比的成本费用并逐项细分进行预算，为绩效考核提供依据。同时，可以对国有企业标准成本系统进行分析，制定合理的生产成本预算，据此降低企业生产经营成本，在企业收入实现稳步增长的情况下分析更有效的成本节约模式。国有企业内外部资源较为有限，全面预算管理能对有限的资源进行合理配置，减少资源浪费，在结合国有企业发展战略的前提下，编制科学的预算方案，协调国有企业人力、财力、物力等资源在各个业务环节中的配置，能够提高资源的价值创造性，增加国有企业的效益。

2.支持企业战略，促进战略实现

企业战略目标是全面预算管理的起点和依据。战略具有高度的综合性，统领企业总体活动，追求企业总体效果，通过制定企业的整体目标，协调各部门的表现。全面预算管理能将长期化和抽象化的战略目标分解成年度计划，并将年度目标细化到各个部门，通过财务管理的形式表现出来，确保战略的实施与实现。通过对国有企业的经营活动数据与全面预算下达的指标进行全面的监控和对比，能够发现生产经营过程潜在的机遇和挑战，将差异信息进行分析和反馈，可以帮助国有企业管理层更全面地掌握经营情况，指导经营行为，为战略决策的调整和实现提供依据。

3.控制企业风险，提升运营效率

全面预算管理涉及企业的全过程、全方位。全过程是将各项经营活动的事前、事中和事后纳入预算管理，全方位是将企业一切经营活动纳入预算管理。因此，全面预算管理涵盖企业风险的管理过程。在对投资进行预算时，通过分析项目风险与投资回报率，可降低对低效、无效资产的投资。对现金流量进行预算时，将业务与现金流进行关联，及时掌握现金流的动态，加强资金往来的管控，可降低国有企业的风险。国有企业的规模大、层级多，全面预算管理还为决策权的下放提供了基础保证，使高层管理者将更多的精力放在企业长远规划上，缩短了决策时间，提高了国有企业的运营效率。

二、国有企业全面预算管理中存在的问题

1.组织机构不健全

目前，多数国有企业内部并没有充分发挥预算管理委员会的作用，也没有成立相对独立的全面预算管理组织机构，仍然由财务人员兼任全面预算的编制和管理工作。因全面预算在编制和执行的过程中需要全员的参与和专门的跟进与反馈，容易造成相关财务人员在全面预算管理上的精力不足，不利于全面预算的开展和实施。设置全面预算管理机构的部分国有企业还存在权责划分不明确的现象，没有将全面预算编制和管理的职责细分到个人，容易产生内部矛盾，导致全面预算管理部门的职能无法得到有效的发挥。

2.预算编制缺乏科学性

全面预算编制的合理性和科学性，是预算执行的前提。国有企业管理层没有对全面预算管理引起足够的重视，各部门人员也没有积极参与到全面预算当中，普遍认为预算是财务人员的事，容易造成数据源头的失真。另外，在全面预算编制之前没有做好市场调研，对未来经济形势预测不准确，战略目标也存在偏差，这些都导致全面预算的编制脱离实际。国有企业规模大，业务呈现多样化，全面预算的模板往往难以满足多样化业务的需要，而且全面预算往往以增量预算的编制模式为主，过度关注历史数据，忽视了行业发展前景、相关政策和管理方式的变化，有时难免更注重企业的短期行为，没有将战略目标进行合理细分，后期也没有及时对相关因素的变化作出调整，削弱了全面预算对日常生产经营的指导作用。

3.预算执行力不强

全面预算的执行是预算实现的保障。国有企业基本都有相关的预算管理制度，但存在覆盖面不全、制度规定与执行质量不匹配的问题，还存在制度形同虚设的问题，虽然对预算的执行做了要求，但没有发挥应有的作用。有些国有企业的管理层对全面预算管理认识不到位，财务人员也没有摆正心态，以完成任务的态度来编制全面预算，导致全面预算与实际脱轨，加上部分企业并没有设置专门的机构，也没有安排专门的人员对全面预算的执行过程进行监督和考核，造成全面预算的执行力度不强。另外，全面预算制定后，没有将全面预算管理工作进行细化，在预算执行过程中出现问题也不能追究到个人，加上部门之间沟通的有效性不足，容易使员工产生抵触情绪，造成部门之间协调性差，遇事相互推诿，影响全面预算的执行。

4.预算分析不到位

国有企业在全面预算管理过程中，对预算分析的不及时和不准确也导致全面预算在企业中得不到有效实施。部分国有企业在对实际数和预算数进行分析时，分析的目的性不明确，分析点局限于表面，没有挖掘更深层次的原因，也没有对非财务指标的相关内容进行分析，不能实现业务上更全面的优化，容易导致财务分析与业务需求产生脱节，不利于国有企业业财融合的实现。同时，还存在只关注未完成的预算指标，对完成情况较好的方面没有总结经验并加以推广的情形，不能有效指导业务的开展。另外，因有些国有企业在做预算分析时，缺少信息处理系统，仍然以手工填表的方式为主，简单地将预算数和实际数进行罗列和对比，分析的全面性和及时性得不到保障。

5.绩效考核机制不完善

国有企业的考核指标虽然在收入利润的基础上进行了补充，但仍然存在片面性的问题，没有充分考虑各个板块的实际业务情况来编制考核指标，也没有将考核指标进行细分并落实到具体岗位。考核指标的设置还存在比较单一的情况，针对职能管理部门的考核指标设置较少，缺少预算压力。大多数指标的考核周期主要集中在季度和年度，容易造成业务指标的短期效应，而且过度注重结果，忽略了过程，也没有对全面预算组织工作设置考核，考核的覆盖面比较小。

三、加强国有企业全面预算管理的相关建议

1.健全全面预算管理的组织机构

国有企业应充分发挥预算管理委员会在全面预算管理中的决策和监督职能，起到全面预算的领导作用，调动全员参与的积极性。此外，企业可以专门建立一个相对独立的全面预算管理机构，负责全面预算的编制、执行和考核等工作。国有企业应该综合考虑全面预算管理所需岗位的职能要求，根据财务人员的专业能力和业务背景挑选出合适的岗位人员，并明确各预算管理人员的职责。另外，也可以将财务部门作为全面预算的编制和管理部门，但应确保预算管理人员的独立性，并将预算的岗位职责进行明确和细分。预算管理人员需严格执行全面预算管理的审批流程，保障全面预算管理的合规性和有效性。

2.提高全面预算编制的科学性

全面预算以企业战略目标为起点，基于市场、客户、竞争者和执行力等因素的分析来编制，确定预算方案。国有企业管理层要对全面预算管理引起重视，通过SWOT分析法或者与同行业的标杆企业进行对标的方式，分析和制定合理的战略目标。全面预算需要企业全员参与，树立正确的预算理念，实现业务范围的全面覆盖，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算等，这些都难以单纯依靠财务部门完成。因此，在预算编制之前，要深入理解企业的战略规划，并对年度经营管理事项进行细化分解。为提高预测的准确性，需要各部门根据企业全面预算的要求和自身的工作计划进行配合，各部门员工也要结合自身业务情况积极参与到全面预算中去，然后通过自下而上、自上而下、上下结合的沟通反馈机制，充分平衡上下级的实际运营情况和利益诉求，达成一致意见。在选择预算编制方法时，应根据不同业务的影响因素和业务类型将固定预算、弹性预算、零基预算、概率预算等方法结合使用，以此提高全面预算编制的科学性和可执行性。国有企业还应在当前全面预算管理办法的基础上进行完善，统一业务部门和预算管理部门的编制口径，规范全面预算管理的流程，使全面预算的编制和管理有章可循。

3.加强全面预算管理的执行力度

国有企业在编制全面预算后，应根据实际情况，尽量将预算分解到季度、月度，还需将各个预算项目进行细化并对应到部门岗位上，使相关岗位人员明确自己的预算控制职责，根据事情的轻重缓急开展工作，按照自己的岗位职责履行部门义务。同时，要做好各个阶段预算执行的衔接工作，总结前期工作的基础上开展下期工作，促进预算的实现和滚动发展。各预算责任部门在生产经营中要落实全面预算管理制度，预算管理部门也要明确预算监控方式，可以在各部门中指定专人对预算执行的进度、执行过程中产生的问题和偏差进行记录并形成反馈。为增加全面预算执行的效果，预算管理部门应根据预算的问题和反馈情况进行分析并提出建议，与相关部门共同探讨解决方案，选择合适的方式加强动态监督，同时促进业务和财务部门的有效沟通，将业务管理和预算管理相互关联，把预算管理融入日常经营中，充分发挥全面预算管理的作用。

4.提升预算管理人员的综合素质

全面预算分析起着预防、控制、评价和预测的作用，能够将预算进行阶段性的总结，指导业务更有效地开展，因此提高预算分析的及时性和实用性意义重大。首先，要提高预算管理人员发现问题和解决问题的能力，通过专业的培训、与实践的结合，提升预算管理人员的专业水平和能力，能够对产生的偏差做出正确的反应。其次，建立分析模板，明确分析要点、分析程度和分析方法，各子公司在模板的基础上根据业务实际情况进行增加和调整。最后，分析人员要深入业务一线，在了解业务和相互沟通的基础上从多个角度查找差异原因，共同探讨差异的解决措施，并进行跟踪和反馈。国有企业应该通过信息化手段建立预算预警机制，将预算相关数据和产生的偏差快速进行反映和预警，使预算管理人员能够及时发现问题并进行分析和处理，提高预算管理控制的时效性。

除此之外，预算分析人员要从客观的角度对预算进行分析，并采取有效措施纠正预算执行差异，防止预算执行和编制差异的扩大。针对出现的重大差异，预算管理人员应进行专门的调查研究，查找原因并制定应对方法。在进行预算分析时，不仅要关注财务信息，也要注意非财务信息对预算产生的影响，扩大预算分析的覆盖面，并定期开展全面预算分析会增加交流的机会，保障全面预算的顺利进行。

5.完善全面预算管理的绩效考评机制

预算绩效考核能在生产经营中起到明确战略、改善业绩和提升管理的作用，因此完善全面预算管理的绩效考评机制是全面预算管理的重要环节。首先，完善全面预算管理的绩效考核体系，明确考核流程、扩大考核覆盖面，除了财务指标也要根据各部门的发展与管理阶段选择合适的非财务指标进行考核。职能管理部门也应该设置相应的考核指标，例如：对预算管理部门设置与组织预算工作情况相关的考核指标，对负责安全生产的部门设置与安全事故相关的考核指标等，促进国有企业管理水平的提升。其次，可以将指标考核与员工的薪酬挂钩，细化到月度，减少短期效应的发生。国有企业还应该提高信息技术在预算管理中的应用，将人员的精力更多地放在全面预算的执行和分析上，提高数据的准确性和及时性，也增加考核的透明度。最后，还可以在预算分析会上将各部门的实际情况与指标达成情况进行公布，加强部门之间的沟通交流，分析全面预算执行中的经验与不足，发挥先进业务板块的模范作用，更好地实现企业的全面预算目标。

四、结语

综上所述，全面预算管理对确保国有企业实现战略目标具有重要意义。全面预算管理的实施不仅可以控制国有企业的风险，还能降低成本费用，提升企业的运营管理水平和资源配置效率。因此，国有企业应重视全面预算管理的应用，发挥好预算管理委员会的作用，为全面预算管理的实施创建良好的环境。同时，要进一步完善全面预算管理体系，加强预算的执行和分析，并对发现的问题及时进行解决，使全面预算管理为推动国有企业改革和提高核心竞争力提供助力，最终实现国有企业的高质量发展。