国企管理岗员工综合能力建设中存在的问题及对策探讨

荆杰华 韩 跃 崔 洁 刘玉洁 刘 爱

（北京市燃气集团有限责任公司第二分公司，北京 100028）

一、加强国有企业管理岗员工综合能力建设的意义

1.构建人才资源发展与高质量发展协同体系

“十四五”时期国家人才发展规划的新思维从重规模、重素质、重数量向重水平、重能力、重贡献转变，构建人才资源发展与高质量发展协同体系成为推动人才发展再上新台阶的重大课题。如何保持国有企业自身优势，培育高质量人才队伍，是许多国有企业共同关心的问题。

2.提升管理岗员工岗位胜任能力

对管理岗员工的工作能力及综合素质进行有针对性的引导与培养，使具有潜质的员工向着企业需要的方向发展，有利于差异化引导员工明晰成长方向，积极主动地提升岗位胜任能力，立足本岗位学习必须掌握的通用知识、跨专业领域应当掌握的专业知识和综合能力提升需掌握的核心知识，弥补业务储备短板。在某国有企业分公司员工“三定”新形势下，更好地适应企业发展需要，加快构建与新时代企业高质量发展相适应的人才体系，从根本上增强企业核心竞争能力，加速员工整体素质和能力的提升，打造复合型人才队伍。

3.在增知识、长才干、拓发展中实现更大作为

在竞争日益激烈的大环境下，国有企业核心竞争力的实现必定依靠一批有理想、有抱负、有能力的员工。引导和激励管理岗员工在能力储备上从“单一型”向“综合型”转变，人才培养方式从“督办式”向“激励式”转变，有利于增强队伍活力，凝聚发展共识，建立人才培养沃土，实现员工与企业共成长。

二、国有企业管理岗员工综合能力建设中存在的问题

本企业根据自身的实际情况，通过工作分析法、专家小组讨论法、问卷调查法、访谈法等方法，调研管理岗员工综合能力建设方面存在的实际问题；了解管理岗员工责任落实、制度体系完善、综合管理能力提升等方面所存在的短板，进一步夯实研究基础，为更好地开展管理岗员工综合能力建设的实践及应用指明方向。

1.能力提升持续性不足

通过岗位轮换、基础培训、考核激励等手段，管理岗员工能力提升取得一定成效，但与满足集团与分公司高质量发展的人才需求尚有一定的差距。管理员工能力短板凸显，部分员工缺乏追求高价值意向，有待进一步挖掘管理岗员工的内在需求，持续补足能力短板，增强人才队伍建设的持续性。

2.能力提升综合性不足

在建设学习型企业的大环境下，管理岗员工能力水平有了大幅度的提升，但学习的出发点和落脚点常局限于本岗位和本专业角度，着眼整体效能的“一盘棋”意识有待进一步提升，学习的手段机制还需不断丰富，综合性培训体系有待完善，培训资源保障能力还需提高。

3.能力提升针对性不足

通过调研发现，青年员工的学习热情值得肯定，但短时间内仍缺乏一定的实践经验；反之，经验丰富的资深员工学习的自驱力不足，但却拥有丰富的解决实际问题的能力，因人而异的人才培养机制还需不断完善，培养的针对性有待进一步提升，未充分地满足各群体培训需求，员工学习热情及潜力有待进一步激发[1]。

三、加强国有企业管理岗员工综合能力建设的对策

1.从需求上保持能力提升的持续性

按照“需要什么培训什么，缺乏什么补足什么”的原则，从分析培训需求入手，在培训前、中、后三个阶段收集职工能力提升需求，形成“需求-提升-新需求-再提升”的管理闭环。

培训前，从“基础、基层、基本功”角度，结合岗位胜任力模型查找管理岗员工专业能力、通用能力、核心能力短板。专业能力包括综合化业务背景下的岗位职责、领先的技能水平以及符合企业需求的工作要求；通用能力包括有效的沟通能力、积极的协作能力、持续的学习能力以及主动的创新能力；核心能力反映职工自我管理的能力。针对能力短板按照分级管理原则制定个性化培训方案，根据企业远景和使命确定对员工的总体要求，保培训方案设计理念符合企业总体目标和战略要求。同时，结合考核指标对照管理岗员工技能、态度和能力差距，确定培训重点、综合化培养方向，进而提高员工岗位胜任能力。

培训中，利用培训日常考核机制做好过程管理。随着“培训、考试、竞赛”日常考核机制的搭建，为管理岗员工搭建专业成长、展示自我、相互交流的平台，总结推广学习经验，积极探索能力提升的有效途径。通过专题测试、“每月一课堂”、季度考试、技能竞赛等形式及时地关注学习效果，通过内部专业讲师团队的考核与督导作用，实现培训与评价高度统一，确保不做无用的培训、不做不能提升能力的培训。

培训后，利用培训效果追踪评估机制，分析培训数据，优化培训评估体系。通过对受训人员进行问卷调查和培训后评估，将此类问卷和评估作为依据，把需求较高和评分较高的课程作为培训的课程。从反应、学习、行为和转化业绩结果层面关注职工的综合能力提升程度的阶段性变化，进而确定下阶段培训需求。此外，积极搭建“大学习”平台，持续开展“每月一课堂”学习活动，建立常态化应知应会考试机制，使员工从需求上持续提高匹配目标和期望，做到学有所用。

2.从资源上保障能力提升的综合性

差异化的内部培训体系和梯队化的后备人才管理体系是加强管理岗员工综合能力建设的有力资源保障。依托项目体系、师资体系、课程体系、保障体系和质量体系“五位一体”的内部培训架构，从培训资源角度加强综合性建设工作。针对不同类型管理岗员工，保证即时需求下有足够的课程资源与讲师资源，年度培训计划坚持“一个模型”“三种能力”和“四类项目”，完善内部讲师培养机制，选拔、培养内部讲师，结合选拔与聘任、考核与激励、晋级、降级与退出管理等环节，形成数量充足、专兼结合、品质优秀的内部讲师团队。

以入职培训、“每月一课堂”为契机，常态化形成各专业领域课程体系，强化内部讲师管理作用，持续优化、完善企业内部课程的开发、应用、维护与评估，形成一批支撑企业主线工作、后备人才培养等项目的特色内部课程[2]。充分利用在线学习平台资源，通过移动化、碎片化、社交化等新型学习模式，打造分享、共享的学习型组织，同时，便于广大员工及时了解企业动态和相关要求。

按照后备人才选拔、培养、评价、使用四个环节，挂职助理培养锻炼，以及新员工“扣好职业生涯第一粒扣子”三个层次完善梯队化的后备人才管理体系，引导管理岗员工结合不同阶段特点有针对性地提高综合能力。利用培训机会、岗位轮换、宣传示范、评优评先和职级晋升等机制，对后备人才的工作能力、工作态度给予特别关注，以明确的选人用人导向将后备人才的心思和精力凝聚于干事业、抓落实等工作上。结合后备人才使用方向任命挂职助理，采取“人才培养，计划先行”“高管面对面”“促发展、解难题”攻关活动、“入职型”导师和“七种能力”大家谈等五大措施锻炼，围绕中心工作充分培养挂职助理，切实提高其解决实际问题的能力。为90后年轻人才打造成长“孵化器”，注重人格工作匹配化、工作内容丰富化、关怀方式个性化、激励机制复合化。通过发放入职“邀请函”，上好“职业第一课”、开办“X+1”实践课、宣讲“思想教育课”和办好“目标引导课”等形式，引导青年管理岗员工快速适应企业发展需求。

3.从根本上增强能力提升的主动性

马斯洛需求层次理论认为，激励是满足职工的各种需要并借此激发人的动机，从根本上调动管理岗员工的积极性，为管理岗员工赋能，需要充分发挥考核激励作用。本企业注重深化员工绩效管理科学性、合理性的实际作用，推动组织绩效的分解和达成，形成与人才队伍建设工作的有效衔接，持续完善与战略目标高度协同的业绩评价及人才甄选机制。从考核维度、指标设定、流程管理、结果分布、结果应用等方面优化绩效管理各环节，加大考核激励力度，引导员工自我突破、自我加压。能力素质评价反映被考核者在工作技能、沟通与协调、自我学习、敬业与尽责方面的表现与提升程度；周边评价反映被考核者在危机意识、担当精神、创新精神、竞争意识和执行力等方面的表现与提升程度；岗位轮换工作业绩反映本阶段工作状态以及与组织绩效紧密挂钩的工作效果；工作绩效综合反映被考核者与岗位、工作相适应的通用能力、专业能力与核心能力。完善员工绩效考核结果的应用方向，做好薪酬、激励以及培训等相关制度的融合，考核结果应用于即时奖励、职级或薪档调整、培训与发展、岗位轮换等，引导管理岗员工围绕企业中心工作积极思考、创新，主动担当作为，逐步形成激励与培养相结合的能力提升机制[3]。

四、实施效果

本企业在项目实施后，管理岗员工学历层次、职称水平显著提高，自主学习和自我提升意识增强。内部讲师晋升机制的推进，促进了管理岗员工的内生动力，通过考核逐级晋升，在提升管理岗员工自身综合能力的同时充盈了企业内部培训资源。近年来，企业形成了政治、安全、服务、技能四大板块培训课程体系，选拔、推荐形成52人的内部讲师团队，涉及“技能操作类”“运营技术类”和“企管经营类”三个方向，累计开发30余套理论课程。常态化应知应会考试机制的建立，以《燃气业务常态化应知应会1000题》为依托，以考促学、以考促训，积极培养符合企业高质量发展要求的复合型人才，题库资源涵盖安全知识、意识形态、企业文化、市场拓展、服务品质、接诉即办、营商环境、风险防控、生产运营、燃气基础、公文写作、逻辑推理、数据分析等40余个考察点。探索开发使用考试小程序，将题库试题整理为“题型练习”“随机练习”“错题练习”“模拟考试”等形式，引导员工利用碎片时间更加灵活便捷、有针对性地复习，更加科学全面地考察管理岗员工的通用能力与综合素质，组织应知应会考试和公文写作竞赛，取得了较好的学习效果，形成了丰富的综合培训资源保障。

1.优化了企业管理岗职工队伍结构

从学历构成上来看，该企业在提高管理岗职工综合能力后具有本科及以上学历的占93.7%，较综合能力提升前增加3.7%，具有研究生及以上学历的占28%，较综合能力提升前增加16.7%。学历层次和质量显著提升，体现本企业管理岗职工自主学习和提升素质的意愿增加，自我提升意识增强；从职称构成上来看，拥有专业技术职称的占70%，较综合能力提升前增加5.8%，拥有中级及以上职称的占38%，增加1%。其中，获得经济类职称的占23%，获得工程类职称的占58%，体现本企业管理岗职工高素质发展。

2.实现了企业管理岗职工绩效评价手段与绩效成绩的双向提升

本企业将管理岗职工综合能力的提升与绩效评价体系挂钩，旨在通过差异化的考核激励提升职工的能动性。通过这种方式为管理岗员工提供不同价值导向的激励措施，调动其积极性，突出个体能力自主提升的重要性，强化职工对自我价值的肯定。坚持“敏捷绩效模式+全面认可激励”的思路，指导各基层单位基于自身业务特点创新激励模式，总体上形成以考核促担当、以评价促作为、以激励促发展的绩效考评体系，引导管理岗员工在工作绩效、能力素质评价和周边评价框架下主动自我管理。青年员工、后备人才、挂职助理带头自觉达成“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”的核心目标，青年员工绩效成绩三年内提升了3.5%，后备人才库管理岗员工绩效成绩三年内提升了18.4%。同时引入内部讲师晋升机制，鼓励管理岗职工竞聘内部讲师，通过考核逐年晋升，在提升自身综合能力的同时充盈企业内部资源。通过建立绩效考核监督体系，发挥机制效能，从而达到员工能力提升的目的。

3.完善了企业管理岗职工成长锻炼机制，并拓宽了晋升渠道

针对新生代管理岗职工，本企业不断为90后优秀青年人才建立完善成长锻炼机制，注重人格工作匹配化、工作内容丰富化、关怀方式个性化、激励机制复合化。通过上好“职业第一课”、开办“X+1”实践课、宣讲“思想教育课”和办好“目标引导课”的形式，引导新员工融入企业。宣讲思想教育课，以“榜样力量”激发新员工的工作热情与斗志。将“轮岗学习与备班计划”“能力素质提升”和“每月一课堂”效果评估指标作为目标引导课，引领新员工提升综合素质。

五、结语

管理岗员工作为企业战略的直接执行者和中坚力量，直接影响企业的高质量发展。本企业以岗位胜任力模型为依托，以差异化的内部培训体系和梯队化的后备人才管理体系为抓手，从需求上关注管理岗员工能力提升的持续性、从资源上保障管理岗员工能力提升的综合性、从根本上促进管理岗员工能力提升的主观能动性，全方位打造与新时代企业高质量发展相适应的管理岗员工队伍，以期推动国有企业人才队伍的发展再上新台阶。