绩效考核与“四位一体”双循环PDCA管理模式研究

高永胜

（南京康尼机电股份有限公司，江苏 南京 210013）

一、“四位一体”概述

随着企业管理水平的提升，我们时常听到战略、预算、计划、考核这四个与企业经营活动息息相关的关键词，而且这四个关键词基本渗透在企业的整个经营和管理活动中。那么这四个关键词分别代表着什么，又是怎样影响企业的经营和管理活动，下面将逐一阐述。

战略是方向，是引领，是长远规划。在现代管理中，战略不是空谈梦想，更多的是研究策略、路径和“地图”，因此，战略如何引领管理，让经营变得更加有效尤为重要。预算是以战略为导向，通过对企业内外部环境分析，对未来经营进行科学预测，确定经营目标，用价值形态反映企业未来一定时期生产经营活动和财务成果的一系列安排，可以说预算是战略的分解和落地。计划是根据预算目标，结合外部环境和内部条件，提出实现预算目标的方法和途径，计划是预算落地的手段和保障。考核就是对计划执行结果的奖与罚，考核分为组织层面的考核、部门层级的考核和个人岗位的考核，考核是手段，不是目的，是企业战略、预算以及计划变成现实的保证。没有考核，战略、预算和计划就是空中楼阁，纸上谈兵，因此考核对企业的发展和管理具有积极的推动作用。随着时代的进步，考核模式、考核方式越来越多，但是归于一点，考核作为战略管理的工具，运用好这项工具对于企业的管理提升具有重大的意义。

战略关注的是方向，预算考虑的是经营活动中的内外部环境，计划是对工作任务的安排落实，考核是对工作完成好坏的评价，从而形成战略、预算、计划和考核的有机统一，也就是本文所说的“四位一体”。在这“四位”中，要想战略实现、预算达成和计划落实，考核尤为重要，它在“四位一体”中处于举足轻重的位置。对于企业来说，考核就是绩效考核，要做好绩效考核管理，考核指标的设定尤为重要。考核指标一定要与战略目标相一致，通过制定详细的工作计划推动全面预算的实现，最终达成战略目标，而工作计划落实的保障就是考核；考核周期的设定要合理，应根据不同的考核对象，分别设定不同的考核周期，如项目周期有月度、季度和年度之分，那么，考核周期就应与之相对应；考核目标要尽可能量化和可实现，不能制订一个根本无法完成的目标，也不能制订一个“躺平”目标，应制订一个被考核者“跳一跳”“够一够”才能达成的指标；同时，考核结果必须强调应用，不能是考核一套，执行一套，形成“两张皮”。因此，在“四位一体”中考核看上去是结果的执行，实际上它贯穿于战略、预算和计划的全过程，成功的企业往往都非常注重考核。通过完善绩效考核办法，增强绩效考核的科学性、公开性和公平性，制定企业级、部门级、员工级分层分级、差异化的考核政策，可以最大限度地调动全体员工的工作积极性和创造性，助推企业战略目标的实现。

二、绩效考核的意义及现状

1.绩效考核的意义

绩效考核更多地偏向人力资源管理范畴，而一套有效的绩效考核体系往往成为企业战略目标能否达成的关键，因而绩效考核执行的好坏，直接关系着企业发展的上下限。所以在绩效考核中一定要保证绩效考核的科学性、公正性和有效性，充分调动全体员工，尤其是中高层员工的积极性和主动性，最终为企业创造更大的价值。企业绩效考核的执行就是将企业的战略目标与员工的个人目标紧密结合起来，企业可以根据考核结果，对业绩完成较好的单位、部门和员工给予一定的奖励，最终实现企业与个人双赢的局面，形成良性循环，从而促使员工为企业创造更多的价值。

2.绩效考核存在的主要问题

近年来，我国企业为了在竞争中立于不败之地，大多从提升自身管理方面出发，借鉴西方管理经验，经过多年的摸索与实践，企业管理更加规范，尤其在企业绩效管理方面更有了长足的进步，但在运行过程中还存在不少问题，主要体现在以下几个方面。

（1）考核指标设置不合理

指标设置不合理，无法实现量化考核[1]。这里讲的指标不合理，包括定性指标居多、考核指标通用化、非部门（岗位）职责指标等。企业在制定考核指标时，原则上考核指标能定量则定量，尽可能减少定性指标考核，但企业在实际过程中，出于方方面面考虑，仍下达大量定性指标。比如，对集团企业来说，因成员企业经营规模不一样、经营模式不一样、所处行业不一样等，集团在制定考核指标时，应针对成员企业制定不同的考核指标，但集团为图省事，下达全集团统一的考核指标。再如，考核指标应与岗位职责相匹配，但企业在制定考核指标时，往往存在下达的指标与被考核单位、部门和员工职责不匹配，从而被考核单位、部门或员工无法对该指标负责，最终导致考核流于形式。

（2）考核周期设置不合理

企业经营成果的产生具有一定的周期性，一个合适的考核周期对绩效考核工作的实施具有重大意义，考核周期的科学与否直接关系到企业绩效管理的水平。当前，企业经常用到的考核周期主要包括月度、季度和年度，但这些考核周期并不适合所有的被考核对象，如企业（团队）的性质、发展阶段不一样，就不能用上述统一的考核周期进行考核。比如，一些集团企业，对下属成员企业的考核，不管成员企业的性质和发展阶段是否一样，却制定了统一的考核周期，即按年度统一进行考核，这对刚成立的新成员企业的发展极为不利，极易打击被考核者的信心和工作积极性，影响考核工作，起不到考核效果。再如，对研发团队的考核，研发是有一定的研发周期的，也许会远远超过一年，但在实际考核时，他们与其他管理部门一样，按月度、季度和年度进行考核，这种考核方式将会影响到研发进度，甚至团队的稳定性。考核周期设置不合理，将会诱发企业管理上的各种问题，给考核管理工作的推进增加难度，将直接影响企业绩效管理工作，甚至企业的稳定发展。

（3）绩效考核目标不明确

公司高层对绩效考核工作不够重视，人力部门也未对被考核者的绩效考核给出明确的指标，导致公司上下对绩效考核的认识不够清晰，绩效考核没有明确的目标[2]。比如，企业在年初时根本没有制订各部门考核目标，而年终对各部门考核时只能根据工作汇报进行考核，缺乏考核的客观性和科学性。没有明确的绩效考核目标，将导致绩效考核工作缺乏公平性，被考核者对考核结果存在争议，不利于企业稳定和长远发展。

（4）绩效考核机制不健全

目前，我国很多企业的绩效考核机制仍不够完善，绩效考核方式还不能够正确引导企业开展工作，尤其在绩效考核反馈方面，员工的绩效考核结果只是被当作“机密”上报给人力资源部门了事[3]。一方面，被考核单位、部门和员工不了解该考核周期的完成情况；另一方面，存在考核者主观随意性大等问题，不能、不敢与被考核者反馈沟通，这就导致绩效考核很难做到公开、公平、公正。考核结果将会影响员工的工作态度，甚至造成高端人才的流失。

三、完善绩效考核的建议

1.合理制定考核指标

首先，考核指标应该量化。在制定考核指标时尽可能量化，能用具体数值的不用定性语句，如存货周转率不低于5次，安全事故小于3次，销售回款率大于85%等等，不能用类似的如比上年有所提升、减少等定性术语。其次，对集团企业来说，下达考核指标时，要综合考虑各成员企业的实际情况和影响因素。比如，影响因素包括企业规模、行业特点、企业的成长性、管理水平等，如考核一个传统行业企业和一个新型行业企业，就不能制定统一的考核指标进行下达，而应该有所侧重，如传统行业关注的是销售毛利率、回款率，新型行业关注的是销售收入、产品质量等。最后，要做到考核与职责相匹配。考核指标不在职责范围内的，要尽量避免考核，而应考核其职责范围内必须负责的，能够负责的，只有这样的考核指标才能起到考核作用。比如，考核应收账款周转率，本应该考核销售部门，不能因为该项指标是由财务部门计算出来的，而去考核财务部门。

2.设定更加合理的考核周期

要根据企业的管理阶段和管理水平，设定合理的考核周期。如果考核周期设置时间较长，则会大大打击被考核者的工作积极性，不利于企业营造良好的工作环境；同样，如果考核周期设置时间较短，则又会影响到考核数据的收集，遗漏考核业绩及员工的工作成果，使得考核结果不够全面、客观，同时也会对被考核者的工作积极性产生一定的负面影响。比如，对发展稳定的企业，可以按年度、季度、月度进行考核，而对一个新成立的企业，则不能用年度、季度和月度等考核周期进行考核，需要制定一个更加合理的考核周期，如三年或者更长时间，但可以在此基础上再将考核周期进行细化，分解成阶段考核目标，从而既保证被考核者的工作积极性，也能保证集团企业的整体利益。再如，对于研发团队的考核，因研发项目周期长短不一，无论用月度、季度和年度的考核周期进行考核，都不能达到预期效果，需要结合每个研发项目的周期，设定不同的考核周期，来激发研发人员的积极性和工作潜力，为公司创造更大价值。一个好的考核周期，将有助于考核工作的推动，从而达到考核目标。因此，在设定考核周期时，需要根据方方面面的客观情况，制定符合客观实际的考核周期，将考核效果最大化，为企业经营提供有力保障，达成公司战略目标。

3.明确考核目标，制定考核标准

考核目标明确、考核标准科学、合理是考核的前提保证。考核目标明确，包括考核要求、考核内容、考核标准、被考核者等，只有这些要素明确了，考核才能真正落地。在制定考核指标时，首先要知道考核者想要什么，关心什么，被考核者的短板是什么，担心什么，在清楚这些因素后再制定考核指标，明确具体考核内容和考核标准。当然，所有的考核目标应该是被考核者必须脚垫一垫、跳一跳才能完成，切不可下达一个“躺平”指标或“高不可攀”的指标，对集团企业来说，也要避免“鞭打快牛”现象。考核指标一旦下达，在企业内部就有“法律”效应。如果市场等外部环境真的发生了巨大变化，要调整考核指标也必须履行一定的程序。科学、公正的考核才能充分发挥员工的主动性，将考核的作用发挥到最大，促成企业长久健康发展。

4.加强绩效考核结果的运用

绩效考核完成后，应当将考核结果公示，让被考核单位、部门和员工及时知道自己的考核情况。同时，考核者应该做好与被考核者的沟通交流，对被考核者的考核结果进行分析，与被考核者一起找出工作中存在的问题和差距，分析原因并指导改善，从而提升全员的工作能力和工作效率。只有这样，才能真正发挥绩效考核的目的，促使企业的良性循环发展，而不能将绩效考核流于形式，更不能为“考核”而考核。

四、促进绩效考核与“四位一体”的有机结合

经过多年的发展，绩效考核工作在我国企业管理中扮演了越来越重要的角色，企业的管理层也意识到绩效考核对企业管理的重要性，从而为绩效考核工作营造一个良好的环境。企业管理层开始尝试将绩效管理用于企业战略、预算、计划、考核“四位一体”管理中去。企业经营好坏、部门干得如何、员工有无尽责，只有通过绩效考核才能体现。那么，如何将绩效考核与企业的“四位一体”有机结合起来呢？战略是上承企业规划、下衔全面预算，预算是战略的阶段体现，计划是针对预算的具体工作安排，而绩效考核则是保战略、促预算和排计划的有力保障，起到承上启下、促进协调发展的作用，从而形成一个战略、预算、计划和考核的闭环PDCA管理模式，这种管理模式让企业的管理活动在有效的管控状态下向着预定的方向发展，并在这个闭环里持续的改进与提高。在这个闭环中，绩效考核又形成一个闭环循环管理，通过“计划-执行-检查-改进（Plan- Do- Check- Act）”的过程，将任务落实到每个环节中，通过反复不停地执行、检查和改进，将过程管理贯穿始终，各环节互相作用，循环往复地达到螺旋式上升，最终实现绩效管理目标，实现“绩效考核”与“四位一体”的双循环[4]。绩效考核的持续提升，又促成战略、预算和计划的持续提升，最终形成一个企业级的PDCA管理模式，从而实现企业管理水平的整体提升。

五、结语

经过多年的发展，我国企业绩效考核管理工作取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题，因此，需要企业继续加强绩效考核体系的建设，结合企业自身发展需要，制定出更适合企业实际特点的绩效考核体系。同时，企业管理者应当格外注重绩效考核工作与企业“四位一体”管理的有效结合，全面提升企业自身的管理水平和管理质量，为企业的长远发展打下坚实的基础，最终实现企业与员工的双赢。