某大型多元化国企集团管理现状分析

泸州老窖集团有限责任公司 孙海燕

在国有企业集团不断朝着多元化发展的情况下，国有企业集团所管辖的下属企业会越来越多，同时也会出现下属企业分布区域分散、业务板块涉及行业越来越多等现实情况，这无形中会进一步提高多元化国有企业的管理难度，从而致使国有企业集团发展过程中出现人力资源活力难以激发等诸多问题，因此制约国有企业集团的长远健康发展，为了进一步提高国有企业集团管理水平，以便为企业集团稳定发展奠定良好基础，当务之急就是有效分析大型多元化国有企业集团管理现状，提出优化管理策略。

一、国有企业集团发展现状

（一）集团总部战略定位不清晰

在国家政策的扶持下，国有企业集团一般都会取得较快发展速度，此时需要集团总部迅速调整各部门职责及原有的定位，从而明确各自的权限。集团总部无疑是国有企业的大脑神经中枢，负责为企业制定战略目标和具体实施目标的执行，还要负责管理人力资源、企业资产和预算控制，同时在资本经营和所有企业事务监管中也起着主导作用，这就要求集团总部切实履行自身职责，处理好与子公司的关系，合理调整部门职责权限，提升管理工作的质量和效率。部分集团企业未能适时根据内外部环境变化进行战略调整，致使企业发展缓慢。

（二）集团组织管理不够科学

国有企业集团在持续的发展壮大过程中会新设很多子公司，这需要总部投入专项资金去运营，后期子企业在数量和规模上都会不断增长。各子公司业务不同，发展周期不一样，若总部仍采用统一管理模式，将子企业的生产经营事项审批决策权放在总部，而不采取“一企一策”的方式进行权限管理，将大大限制子公司经营的自主性。

（三）人力资源管理难以激发活力

企业集团开展管理工作制定的结构不合理，人力资源管理由企业集团控制，各项规章制度的制定和管理权力均在总部，下属分部没有话语权，导致子企业无法结合自身需要对人员配置进行合理调控，员工积极性、工作热情及效率大打折扣。一些子企业虽然也有人力资源管理部门，但由于缺乏独立性自主权，对本企业的价值作用不大。而企业总体发展趋势是向前的，这种总部过于集权的管理模式不一定适用于每一家单位，人力资源的管理效率和利用率严重偏低，缺乏科学的人才选拔制度。

（四）科研能力不足

在很多集团企业发展中，科研创新是一个重要的发展点，但部分集团企业未能看到科研发展的优势，在企业经营管理中未能划出足够的科研基金，导致企业科研能力薄弱，企业产品及营销形式不够创新，与市场要求存在一定距离，进而影响了企业盈利。

（五）信息共享程度低

信息时代信息高速传播，企业须为这种时代发展趋势提前构建相关渠道，以制度机制的形式确保企业能迅速掌握有价值的信息，如果总部未能为子企业构建相关机制，内部信息的互动平台没有设置到位，总部和子企业都无法及时获得必要的信息资源，企业的整体发展就会落后于信息时代的发展步伐。企业的发展壮大过程必然会带来业务扩张和相关的重叠及各种交互，信息共享的滞后会延误沟通效率，必然导致管理成本的上升，工作质量和效率也必然下降。企业只有构建信息共享的有效平台，才能保障资源整合力度，合理配置内部外部资源，消解内耗，提升效率。

二、某大型多元化国企集团管理现状及成果分析

某企业为大型多元化国企，对自身的管理工作极为重视，在日常管理中统筹规划，抓住重点，着力提升管理能力，打造高效管理体系，在经营过程中不断提升管理水平。

第一，加大战略管理力度，提升目标引领作用。企业对战略管理着重加强了顶层设计，服从国家和省市战略大局，重新定位发展蓝图，以战略眼光构筑业务结构明确主攻方向，精准自身的战略定位，战略规划做到既切合实际又高瞻远瞩，在把握发展方向的同时，实现自身的转型升级和创新式跨越。企业注重主要业务的发展管理，做到进退有据、取舍有度，产业布局坚持动态优化完善，整合企业的内外部资源，向经贸、金融以及实体产业倾斜。对于不是企业主要经营业务的项目要控制性投资，尽量缩减主业以外的项目和业务，清退部分业务经营不力的子企业，以刚性约束机制确保企业战略规划的贯彻落实。同时，对投资项目要加强管理，践行生命全周期管理新理念，就投前、投中、投后不同阶段制定科学合理的管理制度和风险管控机制，力求管理体系涵盖战略规划、投资决策、项目推进，确保各级职能的紧密衔接，保证投资管理做到优质高效。

第二，加大组织管理力度，提升管理控制能力。对企业组织架构进行优化，对总部的职责权限进行明确定义，确保组织架构设置的科学性。对总部机关开展体制改革，形成大部机制，确保明确的责权利划分，在组织体系内开展授权经营，总部实施权力的分类下放，在子企业开展授权经营试点，对业务范围内的管理事项进行萃取，着力加强重点子企业在投资、产权、财务以及人力资源等关键领域的管理职能，向其开放授权力度，确保管理工作高效进行。同时，企业的内部资源配置充分尊重市场规律，企业内部改革瞄准市场化目标，法务管理推出法律服务专门机构，财务管理成立运管中心，财务管理由费用主体向效益创收主体转化，各级管理部门开具服务清单，提升管理质量和效率。着力打造独特的企业文化，在传承弘扬传统文化的基础上，积极引入时代发展新文化内涵，尊重文化认同和共同的价值观，同时也体现企业自身的文化特色。利用宣传资源，鼓励企业员工爱岗敬业。创新开拓，提倡遵纪守法，感恩奉献，打造带有企业鲜明特色的核心价值观，激发员工主观能动性和工作积极性，做到执行命令反馈，行动高效，提升企业的凝聚力，向外界展示强大的软实力。

第三，加大财务管理力度，提升创造价值能力。企业构建良好的信用体系，采取有力措施防控经营和债务风险，在监管部门的配合下，企业在经营和财务方面的各项信息做到公开透明，债券做到按期偿付，确保企业在资本方面的市场信誉。目前企业已经多年达到信用和债务评级的最高评价。

集中管理企业资金，财务管理向市场化看齐，就资金从筹措到整个应用过程都强化信息化管控，把企业的沉淀资金重新盘活，把成本和风险概率控制在最低，确保资金最大利用率。同时，就融资结构做到不断优化完善，结合内外部因素在内外融资和直接间接融资之间自由切换，最终形成直接融资的主导地位，间接融资手段作为辅助措施加以应用，实现稳健的企业债务结构。

第四，加大风险管控力度，提升规范化经营能力。企业须构建强有力的内部控制体系，严格按照行业规范开展风险管理，依据行业标准对管理制度进行分类和分级，确保管理制度体系的全面性。企业的经营管理向深层次发展，必须在法律允许的框架内进行，严格审核经济适用合同，在管理制度和关键决策时恪守法律底线，严格管控各类案件，依法治理国有企业。构建法务、财务以及业务体系，强化审计、纪检监察以及法律责任意识，依据法律标准开展工作。强化风险评估预警和监测机制，实施岗位责任追究制度，科学制定业绩考核标准，关键的风险指标须加入高级管理人员考评机制中，就重大风险管控强化责任追究，确保风险管控落到实处，下属子企业也要加快培养风险管控意识。

第五，加大人力资源管理力度，提升人才选拔能力。企业的人才引入要提升针对性，结合企业发展需要科学规划人才引进工作，注重引进应届毕业生，着力引进专业紧缺和行业领军人才，与各级高校科研单位以及行业协会加强合作，做到人才培养和聘用的精准引进。要以企业战略规划为总体框架，培养适合企业发展的人才，在新员工中培育人才青苗，以老带新，集中优势兵力带动人才培养，加快新员工的融入速度；要把人才骨干力量培养成行业领军的战狼，提升人才的业务技能和综合素质；对领军人才要向帅才方面培养，对他们开展再教育，以优质高层次人才助力企业发展。人才的任用配置要做到精准合理，以满足市场化需求为原则，鼓励人才向管理、技术以及业务类型发展，企业薪酬待遇支付向市场化靠拢，就员工的内部管理出台相关条例，为人才的流动和晋升提供顺畅渠道，建立企业自身的人才梯队。

第六，加大科技管理力度，提升企业自主创新能力。企业须结合自身发展需要，注重关键技术领域的发展动向，积极开展科技创新活动，企业在自身设计中心、科研团队以及技术研发团队的基础上，着力打造国家级和省市级的科研平台，对行业资源做到优化整合，构建共性技术创新平台，形成战略性的行业技术开发联盟，就产学研开展通力合作与具体研究。企业还积极利用产学研合作，把科研成果向实践应用方面转化，联手国内多所知名高校及相关机构开展合作，把产业发展推向快车道。其中很多关键的领域技术已经逐步实现产业化运作，对提升行业内质量和效率做出了突出贡献。

第七，加大数字化转型速度，提升企业的系统集成能力。企业须把发展方向转移到管理工作实现智慧化、产品品质实现智能化、生产过程实现柔性化、服务速度实现快捷化等方面，加快企业的数字化转型，让数字化为企业发展提供动力。要迅速构建企业的数字技术集团级能力授权平台，打造企业的智能化管理架构和云管控系统，实现数字化运营，积极开展数字化治理，整体管理工作全部入驻云平台，全面提高企业的风险防控能力和数字化建设，企业办公和产品服务也要向数字化智慧化方向发展，实现智能化数字化营销，让企业在经贸、科技、金融、食品等领域的发展实现优质高效，着力打造创新型物流和经济模式。截至目前，企业已经获得省市级科技创新和信息化建设方面的多项大奖，在省市级数字化转型先进单位评比中也屡获殊荣。

三、结束语

当前的国有企业集团不断朝向多元化发展，在下属企业和经营业务越来越多样化和复杂化的情况下，多元化国有企业集团管理也面对着诸多考验与挑战，相关人员应参考典型多元化国有企业集团管理案例，不断分析多元化国有企业集团管理现状和管理成果，总结和学习管理经验，以便有效促进多元化国有企业集团管理水平的提升。