房地产开发企业应收账款管理问题研究

2022-12-25徐君

中国乡镇企业会计 2022年11期

徐君

一、引言

应收账款作为信用销售的一种赊销手段，在市场竞争日益剧增的今天，越来越多地被企业所使用。对于卖方市场，应收账款是基于对买方的信任，给予买方优先获取商品或服务，后履行货款支付而享有的债权；对于买方市场，应收账款是因享受此种优惠政策所需承担分期付款的债务。应收账款的使用，对卖方而言，目的是促销售，创收益；对买方而言，目的是减轻资金周转压力。但受各种因素影响，目标实现过程中，存在着诸多不确定因素，若买方丧失信用，故意延迟履行或拒绝履行支付义务，或因其本身经营不善，资不抵债，那么应收账款就成了呆帐、坏账，卖方的资金在被买方占用的同时，还要为其支付相应的利息和税金，真可谓得不偿失。由此可见，加强应收账款管理迫在眉睫。

二、房地产开发企业加强应收账款管理的重要性

（一）加速资金周转，保护资产安全

充裕的现金流量是企业可持续发展的前提保障，应收账款作为企业资产的一部分，相较于固定资产、无形资产等非流动资产，流通速度更快，变现能力更强。加强应收账款管理，针对不同个体、区分不同情况，设定合理的坏账容忍度、信用期限和回款方式，有利于降低应收账款风险，提高资金周转率，保证企业正常经营。

（二）提升投资效率，提高竞争能力

加强应收账款管理，在保护资产被恶意占用的情况下，还能帮助提升企业的投资效益，提高企业市场竞争能力。企业的发展离不开投资、融资活动，应收账款的有效回收相当于企业的一场内部融资，企业将资源优化配置，提高资金的集中使用率，在遇到合适的投资机会时，可以及时地给予充分的资金保障，助力企业实现更高层次的发展。与此同时，企业还能将应收账款投入到新产品的研究开发中，通过创新、创造，打造核心竞争力，提升企业价值。

（三）降低风险成本，实现企业盈利

应收账款其实质是账面收入、账面利润，而非企业真实的盈利表现。应收账款的存在通常伴随着各类费用的积压，企业看似有利可盈，实则是利润的虚增，真实的资产状况令人堪忧。加强应收账款管理，能够帮助企业管理层在事前有效甄别风险来源、风险性质、风险危害程度等，事中进行动态跟踪管理，事后监督考核，全过程做好风险防范应对措施，最大程度减轻风险对企业造成的损失，使风险始终保持在企业可承受的范围内。

三、Z房地产开发公司背景介绍

Z房地产开发有限责任公司（以下简称Z公司）成立于1995年11月10日，系某区国资委下属X集团有限公司（以下简称X公司）全资子公司。注册资本人民币壹亿元，主要经营范围是房地产开发经营，自有房屋租赁等业务。公司实行董事会领导下的总经理负责制，目前在编员工25人。经多年开发积累，公司已具备房地产开发二级资质。自1995年公司成立至今，合计已开发项目20余项，其中包括代建项目3项，开发量达100余万平方米。

四、Z房地产开发公司应收账款的主要构成

（一）动迁安置房回购款

动迁安置房的开发是Z公司主营业务之一。不同于普通商品房，因其具有政府保障性、社会补偿性等公益特点，通常由政府部门扮演出资人的角色，作为投资主体全程参与工程项目的开发、建设。项目开发前，Z公司需与投资方就安置房房源的回购事宜签订《协议书》，明确建设要求、建设进度、购置面积、回购价格、付款方式等。Z公司必须严格按照投资主体的规划要求，比对进度节点开展各项业务活动，向投资方提出房源回购款的付款申请。

据统计，自2018年始，随着“十三五”发展规划的有力推进，各省、市政府都在积极为城市建设做出贡献，城市的发展离不开对土地的利用，拆迁就是其中一项。为保障民生福祉，保护被拆迁居民的切身利益，动迁安置房的建设应运而生。受宏观环境的利好影响，Z公司顺势而为，接连承接四块工程项目的开发，开发规模大、工程项目多，对Z公司来说，无疑是一次突破性的飞跃。与此同时，由于开发量的集中导致投资方资金压力剧增，房源回购款迟迟不能按期支付，Z公司直面资金链断裂的危机。

（二）代建项目管理费

代建项目的开发是Z公司的主营业务之二。截至目前，Z公司合计参与代建工程三项，合计建筑面积15余万平方米。代建项目的资金来源主要为财政拨款。代建项目竣工验收后，Z公司向投资方提出项目管理费的支付申请。由于代建过程中，可能发生的超概项目，导致配套资金无法满足现有工程的需求，预算存在资金缺口，这是Z公司出现应收账款的原因之二。

（三）配套商铺租赁

配套商铺租赁是Z公司的主营业务之三。租赁资产的来源，一是为依托动迁安置房配套开发的商铺，二是因参与代建项目按比例分配获得的部分资产。目前，Z公司的租赁资产大致分属八大地块，处于不同的地理位置，合计建筑面积10万余平方米，集中由Z公司资产管理部门负责日常经营、管理，资产空置率控制在5%以内。

鉴于不动产租赁的特殊性，租赁期限一般较长，Z公司在租期内通常给予承租人一定的优惠政策，允许其采用分期付款的结算方式。2020年之前，Z公司配套商铺租赁业务的日常运营基本处于可控状态，2020年始，受到新冠肺炎疫情的影响，Z公司部分租赁资产业务开始出现了不可控因素，承租人拖欠房租的现象屡屡发生，从财务报表层面反映出了应收账款的失控。

五、Z房地产开发公司应收账款管理存在的问题

（一）组织架构不完善，企业内部控制存在缺陷

Z公司下设一室五部，即办公室、工程部、配套部、合约部、销售部和资产管理部。财务部门和审计部门均设立于集团本部，Z公司董事长由总经理兼任。日常生产经营中，办公室主要负责综合协调、文档编制、服务保障等工作；工程部主要负责动迁安置房和代建工程的开发建设以及回购款、管理费的回收；配套部主要负责前期“四证”的统筹办理和收尾工作；合约部主要负责工程项目的招、投标及合同审价；销售部主要负责动迁安置房的进户及物业管理等工作；资产管理部主要负责配套商铺的招商营销、合同签订和租金收取，职能部门组织架构设置不完善，分工不合理，公司内部控制存在诸多漏洞。

（二）合同管理不规范，审批权责不明晰

Z公司因同时涉及工程开发和资产租赁两块主要业务，对各类合同的日常管理是非常必要的。据了解，对于工程类合同，一般由投资主体提供合同版本，Z公司委派工程部代为签订后直接交由办公室保管；资产类的合同大多由Z公司外聘的律师事务所拟定，直接由资产管理部归档。签约时，由于合同管理流程不规范，欠缺对合同经济可行性的论证，导致Z公司在行使债权权利时，经常处于被动的位置。另外，由于审批职责和权限的不明确，当Z公司出现应收账款时，也会因自身原因导致回款期的延长。

（三）缺乏信用评估管理，未设定不良率容忍度

配套商铺租赁对于Z公司来说，是其主要的营业收入来源之一，Z公司的不动产租赁业务平均每年为集团提供的租金收入占集团营业收入的8%以上，但从2020年的数据来看，收入表现不容乐观，究其原因，一是因为受到不可抗力等因素的影响，行业环境恶劣，大多数企业陷入举债经营的困境，日常经营举步维艰，现金流量出现敞口；二是因为Z公司的租赁业务统一由资产管理部负责，在招商前期，缺乏对承租人的信用评估，疏于对可能发生的各类风险进行分析，导致Z公司为要账问题所累，耗费了大量的人员精力、财力和时间。根据财务报表数据显示，Z公司2017年至2020年间，应收账款从130万递增至220万，增长率69.23%，这表明，Z公司的应收账款已经处于失控的状态。

（四）信息交换不及时，回款标准不统一

X公司为实现资金的集中管理，在集团本部设立财务中心，负责整个集团内、外部的资金往来业务。通常情况下，财务中心需要与Z公司相关部门进行信息沟通后，才能进行资金的收支操作与管理。由于部门间疏于沟通、平常互动、交集少，信息交换不主动、不及时，经常导致应收款与实收款的账面数额不匹配。对回款期和催款方式，各部门也存在不同见解，财务部门通常以合同约定时间为准，认为必须在履约期内按时付款，采取刚性的催款措施；资产部则主张为了维系与承租人的合作关系，可以给予一段时间的宽限期，采用柔性措施，标准的不统一，对回款造成难度。

（五）监督力度薄弱，问责机制不健全

监督应当贯穿于执行的每一个环节。针对重大项目和特别重大项目，更要严格落实各部门的监督责任。Z公司作为区属国有企业，所处的行业是房地产开发，针对的人群是各地区的动迁居民，企业创造的利润不仅作为公司日常的营业成绩，也关乎国民经济的健康发展。但因其日常的经济往来对象为政府部门的居多，久而久之容易产生懈怠的心理思想，主观地认为履行方既是政府主体，就不存在任何营运上的风险，放松了监督力度，处于发生应收款时也不清楚是哪一道环节出现了问题，应该向谁问责的尴尬局面。

六、完善Z房地产开发公司应收账款管理的对策

（一）完善组织架构，优化内控环境

内部环境对企业而言，为企业提供基本的工作氛围，是企业实施内部控制的基础。环境对人的影响是全面的、客观的、长远的，员工身处何种工作环境，他的主观意识就会受到环境的影响，体现于员工的工作表现。组织架构的设计，应本着科学、精简、高效、透明、制衡的原则，通过持续改善内控环境，实现对企业层面和业务层面的双向控制。针对Z公司的业务特点，应当由总经理牵头成立内部控制小组，财务中心经理担任小组副组长，办公室、工程部、前期部、合约部、销售部、资产部、审计部各抽派1名负责人作为小组成员，联合开展企业内部控制。总经理对内控小组整体负责，特别针对资金活动、资产管理、销售业务、工程项目、财务报告、合同管理等重要业务层面进行深入管控，通过内控评价，找出内控缺陷并及时进行整改，堵住管理漏洞。

（二）规范合同管理制度，明确审批权责

制度是有效的规范和保障，制度的实施主要是为了在发生和处理问题时有章可循、有理可依。Z公司应当规范合同管理制度，明确各部门的职权范围和职责分工，在各自的权限范围内进行业务活动的开展，严禁一人操作经济类合同的全过程。对于工程类的版本合同，签订前，务必审清每项条款的具体含义，并针对违约条款着重剖析各方权责利，避免因理解有误，造成不必要的麻烦；对于资产类合同，可区分每一客户进行信用条款的修善或改进，再提交审计部门审核。此外，Z公司还应明确信用额度的审批权责，对于20万以内（含）的，由财务经理审批，20万-50万（含）的，由总经理审批，50万-100万（含）的，由董事长审批，“三重一大”等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。

（三）建立客户信用考核机制，防范企业风险

事前控制是风险管理的前提和基础。为有效避免租赁期间因承租人失信或资金链断裂等原因产生的应收账款，Z公司应当在制定企业战略时引入风险管理理念，建立承租人信用考核机制，对承租人的资质情况、现金流量、偿债能力等进行事前评估、论证，出具可行性报告，综合各项调查内容，确定不良账款的容忍值，主动应对承租人可能发生的信用风险、财务风险等。

不动产租赁风险贯穿于租赁的全过程，对风险的分析应当注重定性与定量的结合，采取及时、合理的应对手段，从源头把控风险，最大程度地减少企业损失。

（四）建立网格标准体系，对应收账款进行分类管理

在IMABCD时代，传统的手工记账已经跟不上信息的变化脚步，单一的按照账龄区分应收账款的方法已无法满足当下业务要求。介于租赁资产分处不同地块，客户类型繁多、资信不一等特点，Z公司应当充分利用集团财务中心的整合功能，将在建工程、租赁资产等按管辖地域划分成若干网格状单元，并对每一网格实施动态、全方位管理。这种精细化的分类相较于传统，不论在资金、合同或项目管理上都更具灵活性。透过大数据分析，企业能够快速便捷地辨认各区块客户的履约程度，并对应采取不同的催款手段。同时，催款方式不再拘泥于电函、传真等，可以采取传统与现代相结合的方式，例如通过应收账款保理、应收票据贴现、金融资产证券化等方式，提高应收账款周转率，有效实现对资产的动态监控。

（五）加强内、外部监督责任，完善问责机制

监督，作为管理链的最后一环，起着不可替代的保障作用。监督分为内部监督和外部监督。内部监督主要涉及集团层面对子公司的监督，由于Z公司特殊的企业性质与特定的服务对象，X公司作为监督主体应当特别针对Z公司的内部管理制度和机制的建立与执行情况，以及内控关键岗位及人员的设置等情况，进行察看并督促。对于应收账款，应当在集团层面建立责任人机制，明确每一项应收账款的责任主体、回款时间和回收金额，倒逼责任主体承担相应责任。外部监督，主要由国资委、财政部门和审计部门等承担。内部监督和外部监督相结合，双管齐下，强化制度约束作用。问责机制应当与考核机制相结合，考核指标的设定不能只局限于订单的签订量、利润的增长值等财务指标，还应同步设置客户满意度、员工职业操守、安全生产等非财务指标，财务指标与非财务指标相结合，对失职人员进行处罚，对有功人员进行奖励，做到有奖有惩，奖惩分明，在考核激励中，树立员工风险防范意识，增强社会责任感。