国有企业人力资源管理数字化转型发展研究

王碧波

（郑州工业应用技术学院，河南 郑州 451150）

1 绪论

1.1 研究背景及问题提出

2022年3月5日，在第十三届全国人民代表大会第五次会议上，李克强总理提出促进数字经济发展，促进产业数字化转型。2020年，国资委下发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》明确指出，加快新型基础设施建设。充分发挥国有企业新基建主力军优势，积极开展5G、工业互联网、人工智能等新型基础设施投资和建设，形成经济增长新动力。

随着大数据和人工智能技术在各领域的深入，企业数字化转型的步伐加快，国有企业作为国民经济的中坚力量，在经济发展中发挥重要作用。同时，在数字化进程加快的今天，国有企业面临更多的数字化机遇和挑战。

现代企业竞争的核心是人才的竞争。人力资源管理作为企业管理的核心内容，不仅为企业人才引进、培养等提供支撑，还为企业发展提供战略性意见。当前，部分国有企业人力资源管理观念较陈旧，固守原有的传统管理模式，公司组织结构较传统且僵化，缺少人力资源数字化管理人才，公司考核机制不够完善，考核指标较少，管理模式落后，数据资源分散等，人力资源管理者忙于日常事务性工作，工作效率没有明显提升。为弥补传统人力资源不足，提高企业效率，人力资源管理数字化转型迫在眉睫。

1.2 研究现实意义

第一，提高人力资源管理效率。传统人力资源管理将人力资源体系分为六大模块，模块化、职能化的分工使人力资源管理无法支撑公司战略、与业务脱节、无法更好地服务员工，即使竭尽全力，面对繁杂的人力资源日常事务性工作，人力资源管理者仍感到分身乏术。为提高人力资源管理效率，开展人力资源数字化转型迫在眉睫。

第二，提升管理者与员工的幸福感，留住人才。美国学者罗伯特莱恩关于幸福感的一项研究表明，员工的收入与幸福感之间不是直线关系，而是曲线关系。当收入达到一定水平时，收入对人们幸福感的影响逐渐变小，收入水平越高，其影响越小。由此可见，非物质和物质对幸福感获得的影响同样重要。提高员工非物质幸福感，需要企业提高员工的体验感，提升员工凝聚力，树立企业文化，在企业营造积极向上的氛围，这些都更使人力资源管理的数字化转型，通过大数据信息平台，为员工提供便捷的服务，降低劳动强度，提升管理者与员工的幸福感。提升人力资源管理水平，让员工低层次需求得到满足，更有高层次的爱与归属、尊重需求、自我实现需求得到满足，降低员工离职率，留得住人才。

第三，助力国有企业数字化转型。大多数国有企业拥有较多子公司，在人力资源管理过程中，需要耗费大量的人力成本和时间成本，而这些人力资源日常事务性工作又可以进行统一规划，通过数字化平台将一些工作整合，形成标准统一的管理模式、业务流程等，提高人力资源利用效率，从而进一步提升企业效益，加快企业数字化转型。

2 存在的问题

2.1 人力资源管理观念陈旧

随着时代的发展、科技的进步，国有企业人力资源管理在企业发展中的价值要实现最大化[1]，需要紧跟企业发展步伐，提升数字化水平。国有企业由于受以往管理模式等因素的影响，人力资源管理观念相对较陈旧，缺乏创新意识。很多国有企业人力资源管理工作人员理念陈旧，知识储备不足，学习动力不强，长此以往，导致员工缺乏进取精神和上进心，不仅无法发挥人力资源对企业的价值，更无法促进企业的发展。

2.2 组织结构较传统且僵化

现阶段，国有企业组织结构设置普遍较臃肿，各部门林立且叠加，但各部门之间横向联系较弱，灵活性不强，工作浮于表面。大多数国有企业有较多一级、二级、三级子公司，组织结构庞大且复杂，对公司的管理造成一定的难度，导致效率低下，市场反应迟钝。各部门较看中本部门工作目标的完成，忽视各部门协同作业，忽略企业整体目标的完成，不能从更大的格局看待问题，从而影响企业的整体效益及长远发展。

2.3 缺少人力资源数字化管理人才

在数字经济时代，国有企业的数字化转型离不开人力资源数字化转型，人力资源数字化需要专业的、复合型的数字化管理人才。通过中智管理咨询有限公司的2019年人力资源数字化调研分析发现，目前中国市场上仅有3%的企业制定了明确的数字化战略与规划，46%的企业没有相关计划，41%的企业在做数字化战略的整体规划[2]。由此可见，企业数字化进程需要持续建设，对于企业数字化人才亦是，缺乏数字化人才引进政策及培养体系，缺乏有竞争力的薪酬，没有设立相关的管理制度，没有激励政策，导致企业数字化人才“引进难、培养难、留住更难”。

2.4 考核机制不够完善，考核指标较少

考核机制对一项工作能否高质量完成发挥重要作用。在大多数国有企业人力资源管理工作中，存在考核机制不够完善、考核指标较少、未建立完善的考核指标库、考核目标模糊、考核结果缺乏公信力等问题，这些问题与人力资源管理工作数字化程度低有着千丝万缕的联系。长此以往，人力资源管理工作质量将受到严重影响，员工的工作热情也会受到影响。

2.5 管理模式落后，数据资源分散

目前，国有企业普遍存在管理模式落后的问题，使用传统方式统计数据，工作效率得不到保证。有些国有企业虽然有人力资源系统，但是人力资源系统中的数据需要党建、纪检、办公室、后勤等多平台系统信息共享，共同发挥作用，人力资源系统仅作为独立的存在，难以将众多信息互通，无法提升招聘、培训、薪资核算、绩效考核等的效率。当信息流动性不强，各平台无法较好融合时，工作时效性会降低，甚至存在工作流于形式的现象，不仅造成人力成本浪费，更影响人力资源管理工作效率。

3 解决问题的方法和应对措施

3.1 提升人力资源管理理念

理念是内心的感知，行为是外在的表现。管理理念决定了行为举止。与时俱进的管理理念不仅能打破常规，提升国有企业人力资源管理工作效率，还可以提升员工的幸福感和归属感。

国有企业人力资源管理数字化转型工作，需要自上而下，由领导开始，转变管理理念，制定适合企业发展的规章制度和考核机制。结合当前国有企业现状和市场发展，将人力资源、党建、行政、后勤、市场等部门的数据联系起来，形成强大的数据支撑和信息平台，通过信息库进行数据分析，使人力资源管理工作走向精细化管理阶段，为公司发展提供战略支持。

3.2 推动国有企业改革，优化组织结构

目前，大多数国有企业组织结构较臃肿，自上而下各级管理部门较多，层次叠加，造成工作审批流程漫长，影响工作效率。建立扁平化职能式和事业部制混合的组织结构可以使职能部门更加扁平化，有效减少审批环节，提高工作效率。在企业内部建立自负盈亏的经营单位，即事业部制，其总经理负责公司经营管理工作，拥有自主决策权力。事业部制管理模式赋予各公司总经理更高的管理权限，增加了总经理的责任力度及管控权力，减少了管理层级和难度，形则放权，实则增强了管控力度，可以将更多的精力放在核心业务管控。为加快企业数字化转型步伐，可以将业务流程重新梳理，缩短业务链，将专业知识、业务信息与数字化信息相结合，通过后台数据分析提高工作的精准度和效率，减少由于审批环节过长导致的企业反应滞后问题，提高工作效率，增强母公司的管控力度。

3.3 引进和培养数字化管理人才，建立高水平管理队伍

具体从“引进来、培养好、留得住”几个方面开展。

第一，“引进来”。建立及完善国有企业人才引进政策，加强人力资源数字化管理人才队伍建设。通过校园招聘、社会招聘、高端人才引进相结合的方式，坚持公平、精确、高效能的人才引进原则，借助AI人工智能技术，积极探索笔试面试创新及改革，根据不同的人才，设置有针对性的人才引进快速通道，并通过数字化人才画像，统计、推测、分析人才的专业能力、抗压能力、心理素质、行为习惯、工作经历等信息，结合企业内部员工画像，查漏补缺，组建人才队伍，开展人才梯队建设，落实人岗匹配，切实加强企业人力资源数字化人才队伍。

第二，“培养好”。建立人力资源数字化人才培养体系。一是针对引进来的人才，开展相关培训，有针对性地进行培养；二是针对企业内部员工，建立公平合理的晋升通道及激励措施，提升员工的幸福感和归属感。建立人才资源数据库，定期开展专项培训，为企业发展储备专项人才，打破各线条壁垒，打造数字化人才生态圈。数字化转型不仅需要专业人才，更需要一专多能的复合型管理人才。人力资源管理者不仅需要精通专业知识，还需要懂业务，了解政策。

第三，“留得住”。员工离职的原因大体可以分为两类，一是薪酬不能满足需求，二是心灵没有幸福感和归属感。公平合理的晋升通道及激励措施，良好的市场薪资水平，是员工生存的必备条件；良好的工作氛围和企业文化，是增强员工凝聚力，提升员工幸福指数的有效方式。员工有强烈的归属感，将企业当作自己的家，才能勇于承担责任，为企业人力资源数字化转型发展助力。

3.4 完善考核机制，优化考核指标

科学合理的考核机制不仅可以激发员工工作积极性，还可以提高企业人力资源管理工作质量。国有企业应根据自身情况，制定科学合理的考核机制，从考核内容、考核标准等方面开展，建立绩效考核体系，完善绩效考核指标库，健全考核制度等。具体从以下两个方面开展工作。

第一，采取定量考核与定性考核相结合的方式，制定科学合理的绩效指标库，建立员工绩效考核体系。定量考核体系不仅包括日常工作内容，还要将创新能力、责任意识等纳入考核体系。同时，也要考虑信息的数字化程度，对各项数据进行合理分析与整合，减少不必要的重复工作。

第二，优化绩效考核体系中绩效考核指标设计及权重分配。在权重设计方面，要考虑权重设计的合理性，避免部分权重失衡。从多维度、多层次设置绩效考核指标，比如：一级、二级、三级考核指标，工作业绩考核、能力考核、态度考核等，将目标分解到各部门，细化到每位员工，结合领导建议、员工代表意见、企业实际情况，确定绩效考核指标及权重。通过对后台大数据信息的整合与分析，为制定考核机制提供参考数据。根据考核结果，及时奖励优秀员工，对较落后员工开展有针对性的帮扶措施，不仅能规范考核机制，整治考核风气，更能提高考核的公平性，提升公信力，对营造良好的工作氛围和企业自身长远发展有积极作用。

3.5 优化管理模式，建立人力资源共享服务中心

目前，大多数国企沿用以往较传统的人力资源管理模式，人力资源部门身为职能部门，却面临较多困扰，无法像财务部和法务部一样，为企业发展发挥更高价值。财务部可以从量化的角度为企业发展出谋划策，法务部可以从全球化的视角为企业并购、上市等提供战略支持，而人力资源部门大多面临“上”不能支撑战略，“下”与业务脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于客户的困境。

基于HR三支柱理论构建的人力资源共享服务中心（HRSSC）是将国企内部各业务单元与人力资源管理工作相结合，建立一个信息化、自主化、一体化的HR服务中心，承担人力资源日常事务性工作，为管理者和员工提供人力资源服务。一是人力资源共享服务中心可以减少日常事务性工作对人力资源管理者的束缚，使之有更多精力研究政策、人力资源战略管理等决策性工作。二是人力资源共享服务中心作为标准化人力资源服务的提供者，可以为管理者和员工解答疑问，提供定制化、可信赖的人力资源服务。三是通过中心数据资源整合、分析，追踪调查员工人力资源现状，为企业发展提供数据支撑，让人力资源部门更好地创造价值。

打造人力资源一站式服务，从员工求职到离职全流程服务。员工招聘、培训、薪资、绩效、考勤、福利待遇等都可以在人力资源共享服务中心完成。同时，还可以设立员工自助服务，如表单类查询、打印、电子劳动合同签订、餐卡办理、门禁系统办理、考勤查询、薪资查询等可以实现电子化，提高员工体验感，提高人力资源服务效率。

4 结论与展望

2022年是中国数字化转型的关键时期，也是企业数字化转型的关键时期，各行各业发生翻天覆地的变化，国有企业也在面临全新的数字化机遇和挑战。人力资源管理作为企业管理的核心内容，不仅影响员工幸福感，更关乎企业长远发展。随着我国经济的不断发展，人力资源管理的科技化水平越来越高，人力资源数字化转型被越来越多的企业认可和实践。

本文通过对国有企业人力资源管理数字化现状进行研究，分析国有企业在人力资源数字化转型中遇到的问题，提出相应的措施[3]，转变管理理念，优化组织结构，通过“引进来、培养好、留得住”3个方面管理人才，完善考核机制，建立人力资源共享服务中心，提高人力资源管理效率，为国有企业人力资源管理数字化转型赋能。