人力资源战略在医院管理中的应用分析

梁珂 山西省人民医院南院区

人力资源是医院发展的第一资源，所以要想使医院在医疗市场不断变化的背景下始终占据一定的竞争力，就要进一步优化人力资源管理体制，基于医院当前的发展现状以及未来定位，来制定合理性的人力资源战略。

一、人力资源战略在医院管理中的应用的重要性和紧迫性

因为医院人力资源战略制定的正确性，决定着医院能否实现可持续性的发展。所以制定合理性的管理战略是当前医院管理当中的首要任务。在以往的医院管理工作当中，大部分的人事工作人员更加侧重于医院工作的质量、安全和效益等方面，缺乏长远性的眼光来制定下一阶段的发展目标和管理战略。但是，从医院特殊的管理体系来考虑，如果缺乏体制上的支撑，那么医院人力资源的管理体系就无法得到相应的构建，人事管理相关工作的开展效率也会大打折扣。在我国医疗市场竞争日渐激烈的背景下，只有跟随市场的变化来调整人力资源管理结构，革新人力资源管理理念，制定长远性、先进性、灵活性、正确性的人力资源战略，才能够保证医院能够在激烈的市场中实现可持续发展[]。

二、医院管理中应用人力资源战略的策略

（一）制订医院人力资源规划，使其与单位战略相统一

医院对于下一阶段人力资源规划的制定，需要结合自身在医院市场的定位，未来的发展目标以及当前的人力资源实际情况来进行综合性的考虑，保障所制定的人力资源规划，能够满足当前医院实际的需求，具有高度的可行性。并且还要根据医院未来不同阶段的发展来分步骤、分层次地制定详细的规划，规划的内容可以由上而下进行分层，也可以由下而上进行制订。其中主要包括医院人力的配置、高水平人才的获取、医院员工的培训、员工的能力开发和评价、医院员工工作绩效的考核、薪酬设计以及人力资源本部门的相关管理等内容。

（二）员工的期望与人力资源战略保持一致

不同员工对于自身工作上的期望方向以及实际上的需求是存在一定差异性的，只有让员工的自身期望与医院人力资源的战略相统一，才能够让医院员工的力量凝聚起来，为人力资源战略的顺利落实提供保障。因此医院的人力资源管理人员首先要做的就是，对于员工的期望进行塑造，从而使得员工内心形成自主变革的期望。使员工明确：为什么要变革？革新的内容是什么？将会对自身的工作上的期望产生哪些影响？员工自身要做什么来顺应这一变化？医院的人力资源战略应当如何落实的？以此来使医院员工能够明确人力资源战略的发展方向，并将这一方向转变为实际的战略目标。但是，从当前医院人力资源管理现状来看，因为受到了医院体制上的约束，再加上外部环境对于人力资源战略的落实来说缺乏有利条件，医院内部的个性难以真正的落实，再加上观念无法与医院人力资源的革新相符合，这些决定性的因素都在很大程度上阻碍了人力资源战略的真正落实。所以，政府、卫生行政部门、医院领导、医院员工等多方都必须从根本上革新自身的理念，保持实事求是的态度，以战略的眼光出发，根据医院发展的需要来制定人力资源战略。从而重塑员工的期望，使其与医院人力资源战略保持一致[]。

（三）明确人员配置需求，构建良好的组织管理结构，应对人员流动

要想医院能够在激烈的市场背景下获得可持续发展，就要打造一支高素质的专业技术队伍，为医院品牌的创建提供坚实性的保障。因此，在医院人力资源管理工作开展过程当中，既要避免人员冗多导致不必要的人力成本投入，又要将人力投入适当性地向重点的科室倾斜，以此来保障医院能够具备优良的人才结构。在岗位配置上，必须要根据医院的实际需要来设置岗位，始终秉持精简高效的原则，保持医院人员岗位所提供的服务能够满足当前社会的需求，符合医院的发展方向和发展目标对于人才结构的需要以及人才培养等多方面的因素。最后，还要根据医院重点科室的发展，以及社会对于某一类型卫生服务的需求量来明确医院的重点岗位。在相关条件支持的前提下，要进一步推动医院后勤科室的社会化。在不具备相应条件的前提下，也要针对后勤科室的人力和经济资源管理进行单独核算，保障后勤科室的管理能够达到自收自支、自负盈亏。当前医院的人力资源管理所面对的一项巨大难题就是人才的流失，为了针对性地解决这一问题，医院要以长远性的眼光来做好人力资源战略规划，根据医院的发展目标和发展方向来明确合理性的人员配置，并制定好各阶段性的人员招募和人员培训，以此来保障医院能够灵活性地应变医疗市场的变化[]。

（四）开发员工能力，为不同岗位员工开展个性化培训

医院的每位员工在步入工作岗位后，就会根据自身的需要来制定不同的理想目标。有一部分员工更渴望等级上的晋升，有人更加追求薪酬的不断提升；有人希望能够在工作中获得学术上的建树。因此，针对员工不同的理想目标，医院人力资源管理者就要根据员工不同的追求来激发他们的能力，针对性地开展个性化培训活动，满足不同类型的员工相应的需要。因为医院人才岗位以及体系架构的特殊性，所以专业性人才培养的周期非常长，再加上对于医院工作人员的专业性要求较高，因此医院的人员可替代性较弱。尤其是对于一些中型医院或者小型的医院来说，重点科室的业务骨干的专业性和学术高度，将在很大程度上影响着医院的发展。基于这一点来分析，人力资源管理工作开展过程中，要侧重于对于这些重点科室专业性人才开展针对性地培训，使他们能够在相应的条件下获得进一步的成长与发展[4]。在此基础上，人力资源管理开展的同时还要充分考虑到，医院专业性人才接班人的培养，在能力较强的人才队伍当中营造良性竞争的氛围。从当前医院管理现状来看，医院人力资源发展趋势愈发职业化。因此，在这一背景下，就更要进一步增强对于医院人力资源管理人员的培训，保障人力资源管理能力。除此之外，还要根据不同岗位的需要来开展针对性地培训，使得医院不同岗位的员工能够得到整体性的能力开发。尤其是对于人力资源岗位的管理者来说，积极发现医疗市场的变化，并及时性的基于这一变化做出相应的调整，也是保障医院实现可持续性发展的根本条件。

（五）增强员工绩效管理，保障每名员工都能创造高绩

开展人力资源管理的主要目标就是，为了使得能力水平一般的人在进行下游的组织、激励训练和指导后，能够获得能力水平的提升。医院对于员工的绩效所开展的管理内容，主要包含以下几个方面：工作设计、有效评价薪酬管理。我们基于“期望理论”来分析。员工对于工作以及自身的感觉和他们的价值观将决定着他们所付出的努力，所以人力资源管理者在开展绩效管理过程当中，要保障对于员工所制定的目标具有一定程度上的挑战性，又要保障这些目标能够在员工的努力下能够得到真正实现。对于医院员工所发挥的作用价值来说，为医院创造80%左右价值的人都来源于医院员工当中20%的这一小部分人。所以在医院管理工作开展过程当中，要侧重于对医院中层干部、业务骨干等关键性人才的考核。当前医院管理当中对于这部分关键性人才的考核，缺乏相应的量化指标，因此为了完善这一板块的绩效考核，就要结合叙述性评价、目标设定与评价、等级评价、调查表、排序法等综合性的考核方式，来制定360 度的绩效评价体系。从当前医院人力资源管理变革的现状来分析，对于员工薪酬这一方面的管理工作是一项关键性的构成，同时也是决定着绩效管理成效的关键点。因此，在对于医院员工的薪酬管理工作开展中，就要在保障人员体系外部以及内部竞争性、公平性原则的前提下，针对医院院长、临床大科室主任等这些重要岗位来实施年薪制的薪酬管理制度。除此之外，还要灵活性地设立团队奖金、长期性奖金激励政策等等。以此来调动医院员工创造价值的积极性，从而推动医院的可持续发展[5]。

（六）增强人力资源职能部门管理，提升部门管理能力和水平

当前医院人力资源管理部门工作的侧重点，以及核心的工作内容主要在于工资的调整、员工培训、年度考核、职称评定和晋升这些事务性的工作内容。这些传统性质的人事管理工作已经与当前医疗市场的不断变化之间出现了一定的偏离。针对这一背景来说，医院的人力资源管理者就要站在人力资源战略的视角下，明确当前医疗市场对于医院人力资源管理的实际需求，进一步增强医院人事管理人员队伍的建设，加强对人力资源管理者的培训。从而通过对人力资源管理者素质上的提升，来带动医院人力资源管理水平整体性的提升。除此之外，还要进一步增强对于人力资源管理部门的考核工作，尤其是对于医院下一阶段人力资源战略制定以及阶段性计划的落实来说，要始终遵循“措施有效、高度创新、注重成效”的原则，保障医院人事管理者的人力资源管理理念能够顺应医疗市场新环境的变化[6]。

三、人力资源战略在医院管理中的作用价值

（一）促进医院品牌的创建

医院的品牌形象体现了这所医院的服务态度、服务质量以及文化载体，对于医院的品牌建设而言，能够直接代表着医院品牌形象的就是重点科室的建设，而医院重点科室的建设又是医院人才队伍建设的根本前提，同时，人才队伍的建设也是促进医院重点科室建设的核心力量。所以，医院人才队伍的建设是医院品牌形象构建的核心力量，而当医院完成品牌的创建之后就能进一步借助于扩散效应来获得巨大的效益收入，因此，人才队伍的建设能够促进医院平台的创建，推动医院的发展。

（二）积极应对人才的流动

在我国医疗市场逐步呈现开放化的发展趋势背景下，国外财团在我国所开设的医疗机构也会随着国内外交流的增强而不断增加。但是他们所拥有的先进性管理手段和开出的诱人薪酬条件，将会对国内医院的人事管理带来巨大的冲击。这也就在很大程度上造成了国内医院人才的流失。因此，只有医院人力资源战略当中制定个性化的人才培训计划、构建合理性的人才队伍、打造优良的人才发展平台。才能够满足医院各岗位人才发展的需要，从而尽可能地降低人才流失的现象，降低外来医疗机构对于国内医院人才队伍带来的负面影响[7]。

（三）调动人才主观能动性

在当前医院管理过程当中，所表现出来的医院管理难点就是人员收入和付出的不平衡，因为人员的个人收入在不断增加，但是员工为医院发展所贡献的体力和精力却在减少，这就在很大程度上对医院的利益造成了负面影响。因此医院员工的主观能动性是否能够得到完全性的发挥，将直接作用于他们对医院所创造出来的绩效和价值。只有进一步优化人力资源战略管理，保障人力资源战略的制定能够满足不同岗位、不同需求下员工的实际需求，才能够实现推动员工能力水平的进一步提升。这也就意味着，人力资源管理者必须要根据员工的实际需要，针对性地制定相应的绩效考核体系，从而使员工能够更为积极性地参与各类型组织培训，从而提升自身的素质水平、增强自身的工作能力水平，使得医院实现“人尽其才，才尽其用”的人才队伍管理目标[8]。

（四）提升医院核心竞争力

在我国当前医疗市场竞争日渐激烈的背景下，要想医院能够实现可持续性的发展，就要保证医院能够在市场中占据绝对的核心竞争力。而要想提升医院的核心竞争力，就要根据决定着医院竞争力的根本性因素，也就是医院人力队伍的建设出发，站在医院人力资源战略制定的视角下，优化医院人事管理，从而保障医院核心竞争力的提升对于人才队伍所提出的需求能够得到针对性地满足。从医院特殊的根本性质上来分析，医院的核心竞争力高低主要取决于重点科室的建设高度，因此医院人力资源管理在重点科室的建设上，要进一步增加硬件方面的投入，增强特色科室与专业性单位的合作，加强先进技术的引进，从而促进能够代表医院品牌形象的专业性，重点科室得到有效的建设，以此来为医院核心竞争力的提升，奠定强有力的基础[9]。

四、结语

医院的人力资源直接决定着医院竞争力的高低，更间接性地决定着一个医院的生存与发展。所以，医院的人力资源管理者就必须要制定合理性的人力资源规划、调整员工的期望、优化人员配置和组织结构、激发员工能力水平提升、加强绩效管理、优化职能部门管理，从而全面性地优化人力资源管理体系，革新人力资源管理理念，制定正确性的人力资源战略，为医院的长远性发展提供强有力的保障。