在国企建立职业经理人制度的思考：从身份到契约

禹超平 广州水产集团有限公司

由于现代公司所有者与经营权已经分开，总裁型企业制度已变成现代公司的规范形态，而岗位管理者规章制度也相对应变成现代公司管理方案的关键内涵。为了构建我国特色现代国家管理制度，关键是构建职业管理者激励机制，在国资国企建设职业管理人员制度，已成为当下亟须破解的重大核心命题。

英格兰法理学家梅因曾说过：“一切进步社会发展的运动过程，到此处结束，是一种从身份到契约的运动过程”，而这一观点也适合于此。在国企设立职业经理人制度，表面上是国企总裁级成员地位身份变化，但实质上是企业管理方法的转变，也就是要转变过去按照党政干部的行政管理工作方法，对国家企业总裁级别成员实行体制身份地位、层级管理的方式，调整为按照企业市场化、契约化的方法实行岗位管理，实质上是一次由人身到制度的改革运动过程。

一、理论综述

（一）相关概念界定

专职管理者，是指在一种公司财产权、将法人财产权与经营者分离的公司中履行对公司法人股东遗产的保值增长负责，并全面从事公司运营管理工作，对公司法人股东遗产享有一定经营者和监督管理的职务，是公司内部从国际职务管理者交易市场（包含国际社会职务管理者交易市场和内部职务管理者交易市场）中招聘，由其本人以受薪、股份期权等为获取薪酬主要方法的职业化公司运营管理专家。

（二）职业经理人的分类

通常认为，把公司运营管理视为长期职业，同时具有相应的职业文化素养与工作才能，并掌握公司所有权的群体便是职业管理者。但广义而言，职业管理者从横向看是细分的，财会、产品管理、生产技术；从纵向看则是分层次的，公司经营需要不同层次的职业管理者。比如第一个层面是能工巧匠型的；第二层层是元帅型的，在某个技术领域中能够带领一帮人来进行某个特殊工程项目；而最后一阶层则是老师型的，因为需要很有体系的思考，所以说是非常宽泛的[1]。

（三）职业经理人制度与传统的联系：“身份”之间的区别

现代的人力资源学说也把职业管理者和技术创新者一起称作人力资源，这就是说，职业管理者也属于人力资源领域。成为职业管理者，就需要具有更多的个人文化道德素养和更多的专业知识与经营管理才能，更高的爱岗敬业奉献精神、革新意识、冒险创新精力与国际竞争的冲动，坚忍不拔、信心果敢和强大的工作事业心，以及能够透过从事件表层中发现实质的洞悉才能、决策才能、丰富的工作经历与厚实的理论知识功底，组织协调才能和知人善任的人才才能等，在专业知识领域方面，职业管理者还需要掌握硬件专业知识、软件专业知识与社会常识等。这都是促使一个人成为职业管理者的基础要求与关键保障。

（四）关于角色的相关争论

作为现代经济社会人群中最特殊的一种社会人群，专职管理人员在整个中国社会运营转变过程中的工作角色往往是很为难的。在一方面，由于他是公司董事长或者是公司大股东所雇佣的公司管理人员，也就是母亲，在公司董事长和大企业股东眼中，专职管理人员的社会角色地位是“保姆”，需要像保姆照料孩子一样，努力呵护企业的生长和发展。但在实际的过程中，总是有职位管理人员会有意识或者不有意识地进入了担任“婆婆”的人物中，如果觉得自己已经坐上了总裁或CEO 的这个位子，就认为自己就是企业老大了，或者这个公司本身也就老大了，产生一些和总裁或大公司股东之间不相平衡的关系，最后造成了自身的脱离甚至遗憾出局。在这方面，有不少职位管理人员都有了经验与教训。

二、在国企建立职业经理人制度的案例分析

（一）案例背景介绍

在我国企业历史上，由于我国民营企业的壮大，专职管理人员团队也始终处在增长状态。原微软公司中国区总经理唐骏，后来加盟了盛大国际网络，并出任公司总经理职位，是典范的职业经理人生活方式，因此有着“打工帝王”之称。年薪超过五百万的原用友软件公司总裁何经华也是因为“功高盖主”，终于被迫出走TCL；加盟长虹的“国内移动手机狂人”万明坚，也都是职业经理人中的经典代表人物，他们给公司带来了大量的经济财产，同时也有可能改写着一家公司的发展命运。但是，他们自身的发展前途命运，也并不一定全部掌控在自己手里，这也正是我国本土职业经理人的无奈[2]。

（二）从身份到企业之间的双重属性、内容

职位管理者是在人才市场中最有生命力和发展前景的阶层。企业管理者最主要的任务是运营并管理公司，使之取得最高的运营效益。所以，对职务管理者有其自己的评判准则、职务方法与权益诉求，其薪酬水平与社会地位的好坏直接决定了企业经营绩效的高低，因此他们也需要承受着企业经营挫折以后的职业风险。而管理者的职业化，则需要把管理者的个人利益与公司的运营业绩结合起来，把他们的命运与公司的生死存亡联系起来，并由此产生了同舟共济、荣辱与共的人际关系格局。随着公司运营的成功和巨大的挑战，将职务管理者变成了既极具风险性，又令人十分渴望的特殊职位。

（三）职业经理人制度的具体操作

公司可与专职管理人员继续保持原有关系（面对从国内选聘）或依法订立劳务合同（面对从国外选聘），并且由董事长与专职管理人员订立委托经营人员的聘用协议，以规定岗位职责、业务目标、聘用年限、工资奖励和考核方式等。而专职管理人员在公司内部的另一种双重合同关系，是公司经理层成员和大股东间的委托关系。现代公司中，股东对管理者的委任通常是通过股东会进行的。具体来说，股东代表企业所有者聘用经理层成员，而股东是委托人，企业管理者则是受托人，委任关系通过聘用协议确立。

三、中国职业经理人制度的现状

（一）国外职业经理人制度

管理者是受董事长委派、实施董事长决定的代表人，这是职务管理者制度的核心特点。各地立法与理论都广泛承认了管理者在商业公司中的受托经营代理人的特殊地位，如意大利民法典在商业劳动编上将经理界定为：受企业主的委派运营商业公司的管理人。

（二）中国职业经理人在企业中的地位

职业经理人和股东相互之间的受托代理业务关联，是公司内部受托代理业务关联链中的重要一环。现代的国家体系下，资产管理阶层与国有企业家和员工互相中间原有的单向型委托代理关联，早已被资产管理阶层和管理人员互相中间以及管理人员和公司员工间的代理人链所代替了。在我国，民营企业的这种委任代理业务锁链甚至更长，包括了全部民众与国资监管机关相互中间的委托代理关系、国资监管机关或国家企业股东与其委任的公司董事会成员间的委托代理关系、公司持股人与职业经理人间的委托代理关系。

（三）中国职业经理人的市场化运作

一是，上级组织机构的选拔和测评有时候容易忽略了企业领导班子及管理人员特征，二是企业管理者实际的“铁盖饭”地位无益于充分激发其实际地从企业经济效益入手，从而达到对企业运营管理效果最大化[3]。

（四）中国职业经理人的管理

职业管理者体制的优势，也就是企业既享受着专业化经理的利益，又有行之有效的奖励约束制度去解决人才代理问题。我国的国企管理者成员一直按照党政领导干部模式管理企业，提升晋级为主要机制。这个机制对于那些无法进行晋升以及选拔之后绩效管理的国企管理者，在能上而不能下的大背景下，会形成激励失效。而建设职业管理者体系，正是要建立健全的激励约束机制，以克服激励的失效问题，这也是职业经理人契约化管理模式的核心。尤其是对于当前还未形成的职业管理者市场，健全相关机制尤为重要。

四、在国企建立职业经理人制度的路径

（一）从身份到角色定位

作为公司的职业经理，都需要管理相当数量的直接员工。对这种直接员工来说，职业经理便是他的上级。成为一个出色的职业管理者，他一定要具有管理艺术、领导水平和组织协调能力，对管理各种疑难案件的穿透力要很强，辐射范围也要广泛。尤其是能通过复杂事件的具体现象观察实质，能够很精准地把握问题的要害，善于在复杂的事件中理出头绪，对上对下都要有较强的穿透性和辐射力。做好管理，重点是和人打交道，人是有思维意识的，也是最难管、最头疼的，通人情、讲道理，敬畏人、关怀人、了解人和相信人，发现人才的价值，关注人才的社会作用，对发掘人才的潜力尤为重要。

（二）建立职业经理人制度的机制

实行职务管理人员任期制时，需注意的二点问题：一方面，任职制内并非仅仅明文规定了离职时效线，也可不明文规定最长的任职期限。因为最长任职期限的明文规定会促使某些非常优秀的领导人过早地辞职，对优秀职务管理人员也不公平。为了避免这一问题，《中央企业负责人管理工作临时条例》即已明文规定：公司负责人任职满经考察合格后即可连任。但是，任职制实际上是一个反向约束，主要应用于职务匹配目的而不是激励目的。如果缺乏其他正面激励，职位管理者在达到胜任或留任的主要目标标准以后，就很有可能欠缺动机投入大量的精力去改进公司管理工作、提升公司实际价值。所以除任职期限制外，公司还必须有适当的薪酬激励机制。任职期限制和薪酬激励机制，实际意义上把岗位管理人员的业绩发展目标与本人职务任期已满的去留、薪水酬劳奖赏水准等互相关联，实质是一项运营工作规划负责制，根据责权利的相互协同、统一，使岗位管理人员和企业之间确立了利益共同体。这也就代表着，一定要确立管束并严实评定管理人员的销售业绩发展目标，变成公司合同化方式的核心与难题。

（三）在国企建立职业经理人的方式

现阶段，许多国有企业对总裁级别组员的经营目标都缺乏确立的标准和严格考查。在现实中，国有企业总裁级别考评经常会出现“双轨运行”的情况：一是国有资本监管机关单位或国资公司的经营监管机关单位对下一层企业执行经营业绩考核考评，二是上级领导的机构人事部门企业对总裁级别执行年终考评，经营业绩考核考评与机构人事部门企业考评的有机结合不足。企业主管绩效考评归属于总体考评，和每个部门经理级别关联不紧密；组织部门人事机构考评采取述职、民主测评、面谈等党政干部考评模式，基本上是定性考评，结论差别不大[4]。

对职务管理者开展契约化管理，即要利用合同这一社会化经济发展管理手段明确职务管理者的工作年限、任职期绩效考核指标，约束目标实现状况和职务管理者的任职去留、报酬是否兑现等的相关方法。设置业绩目标时，一是可对公司的营业管理者目标作出个体化划分，把经营利润率、销售成本费用支出工作、企业战略发展、服务品质工作等指标划分到各管理层中：二是将设置的正方向目标和反向目标相结合，既可设置正向的业绩指标，如高营业收入水准、商品进度及完成率等，又可设置反向指标，如企业不产生的重大风险或事物等。

（四）从身份到制度的保障

职业管理者考核绩效目标负责制一方面必须以董事的专业性决策能力为保证。另一方面，要充分发挥理事会成员的核心义务。因为理事会成员为授权委托公司聘任最大管理层的法定行为主体，且承担着企业运营决策，因此具有专业、信息和时间等各种资源优点。所以，对职业管理者的考核从以上级组织人事管理职能考核为主转化为以理事会成员的履职考核为主，由理事会成员依据合同内容对管理者的履职状况实施综合考核。研究决定管理者的续聘和奖励事项。另一方面，要充分重视专职管理者的运营自主性，确保其可以真正专业化运营管理。要合理划分好董事长和经理层之间的职责边界，尤其是处理好过去总裁、董事会秘书长等“一个手”说了算的问题。

五、结语

搭建职业管理者体制是新一轮中国国企转型的要点之一。过去，中国国企高管组员管理方法行政结构化形象居多，而企业市场化管理方法观念却欠缺。在国有企业发展趋势下，建设基本职业管理者制度，关键是要由行政结构化向企业市场化相对接，就是以制度为基础，从方式上不断完善职业管理者的鼓励管束制度。在我国基本建设职业管理者制度是一个建设工程，企业契约化管理方面也并不是所有，还要以进一步完善的企业管理体制为根基，即坚持社会主义社会企业市场化聘用与企业契约化管理方面紧密联系，即妥善处理好企业党管领导成员和执行董事法律规定用人权期内的有机统筹的相互关联，以充分运用好社会主义社会国家领导与当代企业管理两个层面的优势。