企业知识员工绩效管理探析

胡赟 青岛市即墨区田横镇人民政府

据有关部门统计，在经济合作与发展组织成员国的国内生产总值（GDP）构成中，知识经济的份额已达到50%以上。而早在1997年时，对美国最大五家上市公司（通用电气、可口可乐、埃克森、微软和英特尔）的调查显示，知识型资本创造的价值在五家公司市值中的占比分别达到了82%、96%、66%、94%及85%。现代管理学之父美国学者彼得·德鲁克曾断言：“怎样有效提高知识员工的生产力，如何完善对知识员工的绩效管理，是企业在二十一世纪面临的最大挑战”。这种挑战的根源在于，知识员工常常是通过运用概念、利用知识进行工作的，他们在心理需求、行为方式、工作特征等方面与一般员工相比有着截然不同的独特性。正是因为这种独特性，使得用传统管理方法对知识员开展绩效管理和考核时往往达不到预期效果[1]。

一、绩效管理的概念

根据longman辞典的解释，绩效管理（Performance Management） 是“The act of performing or the state of being performed”，即执行的行为或进展。绩效管理经历了观察性绩效管理阶段、成本绩效管理阶段、财务性绩效管理阶段，发展成现在的战略绩效管理。二十世纪八十年代前，财务指标基本上就是企业绩效管理的全部内容，当时的企业绩效评价几乎都包括了企业偿债能力、营运能力、盈利能力等内容，也基本上都是运用杜邦财务分析法开展绩效评价。八十年代后，伴随着全球经济一体化的快速发展，企业间竞争日益剧烈，绩效管理不仅被投资者和债权人所关注，也越发引起企业管理者、政府部门、公众群体、企业雇员等重视。随着企业经营环境的变化和全面质量管理（TQM）、准时制生产（JIT）、大规模生产（MP）等生产组织方式的应用，单独以财务成果作为评价标准的绩效管理模式的局限性日益凸显，使得企业管理者持续对企业原有绩效管理理论和方法等进行改进，企业绩效管理体系的内容也逐步由以财务指标为核心准则转变为更加注重战略发展、提高企业核心竞争力和实现可持续发展。

关于绩效管理的定义，到目前为止，学术界都没有一个统一的说法。比较流行、被广泛认可的观点有以下三种：第一种观点认为，绩效管理是企业管理员工业绩的系统。第二种观点认为，绩效管理是企业用来考核雇员绩效的系统。第三种观点认为，绩效管理是企业用于管理组织和雇员绩效的综合性系统。

文章比较认可第三种说法。这是因为，绩效管理，其实不是一种新方法、新思想，任何业主，从创业创办企业的那一天起，都在自觉不自觉地对绩效进行管理。近30年几乎所有的企业管理惯例、技巧、工具、系统和观念，都以绩效管理作为研究对象，或作为评估标准[2]。

二、企业强化员工绩效管理的现实意义

2002年，美国《商业周刊》杂志开展了一项调查，结果表明：影响企业取得成功的最重要因素是绩效管理。美国通用电气董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）在谈及绩效管理时说：绩效管理体系成功实施的企业比例不超过10%。“如何建立有效的绩效管理体系”也是中国企业面临的首要管理难题，员工绩效管理已成为企业最难啃的一块大骨头。

企业管理者最关注的热点问题应该是绩效管理，然而事实上，当人们分析企业人力资源管理状况时发现，绩效管理却是其中最大的“短板”。根据国务院发展研究所发布的报告：目前我国74.6%的企业建立了绩效考核体系，但真正实施考核的比例仅为69.7%，且还有约一半的企业执行不力。在参与问卷调查的1068家企业中，选择绩效考核开展效果“一般”的企业比例占到61.5%，仅有22.4%的企业选择了“非常好”或“很好”，这说明绩效管理虽然对企业来说非常重要，但并没有受到企业管理者的足够重视，其推动企业持续增强核心竞争力的重要作用还没有充分显现。

21世纪，随着经济全球化和信息化的发展，企业的经营环境、组织架构、管理模式、客户需求等持续发生着深刻的变化，企业经营的不稳定性因素越来越多，原有的、单一短期的绩效管理模式已明显不适应多变的经营环境。因此，如何提升企业的核心竞争力，解决管理实施中存在的问题，绩效管理至关重要。

三、知识员工的概念

“知识员工”这一概念出现于二十世纪五十年代，是由现代管理学之父美国学者彼得·德鲁克教授提出的。按照彼得·德鲁克教授的定义，知识员工属于那种“通过运用概念、利用知识进行工作的人”。他们一方面具有很强的知识学习能力，富于进取和开拓创新；另一方面能够快速掌握现代科学技术，并有效加以利用来提高自己的工作效率和业绩水平[3]。关于知识员工的概念，目前比较流行、被广泛认可的定义有以下三种：第一种认为知识员工的工作内容主要就是信息加工和沟通。因此，持这一类观点的学者认为知识员工就是从事信息处理工作的人员。第二种是从工作方式的角度界定的，例如，弗兰西斯·赫瑞比在其著作《管理知识型员工》一书中提出：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们”。此类观点学者评判的着眼点是工作方式的不同。第三种是从工作性质的角度切入的，认为知识员工就是从事知识型工作的人[4]。国内学者杨杰、凌文辁、方俐洛等人的研究结果表明，可以将知识技能更新速度、对专业技术知识的要求、创新要求、最低学历要求、质量要求等作为知识型工作判断的指标[5]。

四、知识员工绩效的特点

知识员工的绩效由于其主体的独特性，具有与一般员工截然不同的特点。

（一）知识员工绩效行为的非可视性

一方面，知识员工主要从事思维性工作，其劳动过程常常是无形的，在这一过程中无法对其绩效行为进行实时监测。另一方面，部分知识员工的绩效行为仍具有可视性，如员工出勤情况、客户服务表现等等。

（二）知识员工绩效行为的多样性

知识员工将工作任务确定下来后，其可以采取多种工作方式来完成，而不是像蓝领员工那样有一套标准化的工作方法。虽然表面看来一些知识员工的工作方式是多样的，但实质却是几乎一致的。例如，企业管理者绝大部分的工作内容都是信息传递而非信息加工。

（三）知识员工工作内容的非结构化

一方面，一些知识员工工作重复程度较低，工作中没有一套循序渐进的标准和准则。例如，画家在开展绘画创作时注重灵感，科研工作者每天的工作内容也几乎是全新的，正因为这样，用传统方法开展知识员工的绩效考核往往不能实现预期目标。另一方面，某些知识员工如咨询工作者的工作重复程度却较高，他们的工作内容是结构化的。

（四）知识员工绩效成果的难以量化

成果难以量化主要体现在：一方面，绝大多数知识员工都不直接从事生产，其工作成果主要表现为知识或服务，不是具体产品，成果本身不易计量；另一方面，虽然有些知识型成果可以通过市场化体现经济价值，但大多数知识型成果不能通过市场交换实现经济价值。

（五）知识员工绩效成果的组织性。

随着科技进步的日新月异，社会分工日益细化，导致员工仅凭一人之力往往难以取得成功，正是基于这一因素，各种团队组织日益盛行。知识员工业绩的取得往往依赖于团队合作和集体力量，其工作成果更多呈现出组织化特征，是全体成员的劳动结晶。

（六）知识员工绩效结果的时滞性

绩效结果的时滞性特征表现为社会公众群体对知识员工工作成果价值的认识有一个时间上的过程。对于新出现的重大发现、重大技术革新和重要规律来说，沿用当下标准进行评价往往是不全面、不准确的，知识员工绩效管理效果的显现同样需要一定的时间，无法采取即期考评方式进行评估。

（七）知识员工绩效成果的专业性

首先，各领域的知识成果间没有一个统一的评价标准来认定和衡量；其次，“行外人”对“行外人”不易作出客观、公正、准确的评价；最后，知识员工从事的工作岗位要求员工获得相应的专业技术资格，达到一定的专业技术水平和能力。

（八）知识员工绩效成果的不确定性

绩效成果的不确定性主要体现在以下两方面：一是，知识型员工的主要工作内容是不断探索、发现新事物，探索未知就意味着存在较高的风险性和不确定性，失败或成功均有可能，而且失败的可能性往往更大。二是，随着经济全球化和信息化的发展，企业的经营环境变化剧烈，不稳定性因素越来越多，给企业高层管理者的政策制定和判断带来更大挑战，稍有不慎所有努力就会前功尽弃。

（九）知识员工绩效成果取得的长期性、周期性

一般来说，知识员工绩效管理成果的显现和取得需要一个较长的周期。对于科研工作者来说，常常需要长期的艰苦探索才能实现重大技术革新和重要规律的发现；对于企业而言，其管理政策、管理文化的贯彻落实以及效益的获得同样是一个较长的过程。

五、企业知识员工绩效管理存在的突出问题

绩效管理是企业员工管理工作中的最重要环节，理应制定一套完善的考核体系。然而，多数企业在员工绩效管理尤其是知识员工绩效管理方面不具备系统性，更偏向采取传统零碎性、控制性的员工管理方式，员工尤其是知识员工在绩效计划制定阶段参与度低，导致员工绩效低。作者认为，现今企业知识员工的绩效管理主要存在以下方面的问题:

（一）绩效管理理念落后

大多数时候企业仅仅是在进行绩效考核，而不是立足于绩效管理。这主要表现在两个方面：一是对绩效管理不重视，没有将绩效管理内容与企业的发展目标紧密联系起来。二是认为绩效管理等同绩效考核，事实上，绩效管理是一套包括绩效计划、实施、考核、反馈、改进与结果运用等多个环节的完整系统管理活动。在这个过程中，除了强调绩效目标的实现，企业管理者更关注的应是通过绩效管理各环节实现绩效目标的过程[6]。

（二）知识员工职业发展规划的缺失

大多数企业的绩效管理模式，都是根据企业或核心部门的发展目标来设定绩效目标，制定、实施绩效计划。这种管理模式几乎不将知识员工个人的职业发展规划考虑在内，更谈不上对其职业发展进行指导了。毫无疑问，对员工的绩效管理应该围绕如何实现企业目标来开展，但如果忽视知识员工职业发展成就感的需求，将无法对其进行长期有效激励，长远来看也不利于企业竞争力的提升和可持续发展。

（三）沟通反馈不足

沟通反馈不足主要表现为：首先，在考核指标制定阶段知识员工参与度不够。在指标制定过程中，企业管理者往往忽略员工尤其是知识员工的参与，知识员工在大多数情况下只是被动接受者；其次，在绩效实施阶段，企业管理者与知识员工之间沟通较少，互动不足。再次，管理者不能及时就绩效考核结果向知识员工反馈信息，员工无法就考核结果及时进行申诉和提出改进建议。

六、企业知识员工绩效管理改进建议

（一）建立科学、合理、可行的绩效考核体系

企业绩效管理的起点是建立一套科学、合理、可行的绩效考核体系，其中绩效目标的设定是关键所在。在建立绩效考核体系尤其是设定关键绩效目标时，企业管理者一定要考虑知识员工的个人特点，给予其一定自主权提高其参与度，将知识员工的职业发展规划和企业发展目标相结合。如此知识员工的内心将得到最大满足，从而充分激发、调动其工作积极性和工作潜力，最大限度发挥他们的才能创造最佳业绩。

（二）突出员工职业发展规划的设计

有关部门的调查结果显示，“更多的锻炼机会”“更好的环境和工作氛围”“更大的成长进步空间”是知识型员工最满意的工作因素。这说明薪资只是基础，成长和进步才是知识型员工关注的核心要素[7]。因此，知识员工绩效管理应突出员工职业发展规划的设计。

突出员工职业发展规划的设计要求企业将员工绩效管理全程融入人力资源管理各环节中。一则，企业通过科学、有效的人力资源管理，将知识员工调配、放置到最适当岗位，以充分激发、调动其工作积极性和工作潜力，最大限度发挥他们的才能创造最佳业绩。二则，企业通过有效绩效管理推进发展的同时，帮助知识员工达成其个人职业目标，从而协助员工完成个人发展前景的规划。

（三）重视全过程沟通反馈和绩效改进

通过与知识员工进行有效沟通，将能够最大限度保障绩效管理考核体系的科学性、合理性和可行性。与一般普通员工相比，知识员工的沟通需求更加强烈，企业管理者应就绩效管理目标的制定、考核方式、考核标准等与知识员工进行及时沟通，鼓励他们第一时间反映工作中的困难和问题，及时跟进协调和帮助他们改进工作方式方法，以提高工作绩效。重视沟通反馈具体表现为：

1.在目标制定阶段，企业管理者要与知识员工共同确认工作目标和考核标准，主动动员其参与绩效管理考核体系的设计。

2.在实施阶段，企业管理者应第一时间向知识员工反馈上一阶段工作中存在的问题，帮助分析原因，提出改进建议。

3.在考核结束后，企业管理者应第一时间与员工进行绩效考核结果面谈，全面分析考核体系各阶段的执行情况和存在的问题，共同提出今后工作的改进方案。

七、结语

总体上讲，我们对企业知识员工绩效管理的研究仍处于初级阶段，才刚刚起步仍不完善，但这种研究确是关乎企业的成长与发展的决定性因素，通过上述的研究，我分析了知识员工绩效的特点、员工绩效管理存在的突出问题，提出了改进建议，引导企业进一步认识到知识员工绩效管理的重要性，以采取有效措施充分激发知识员工潜力，改进其绩效，持续增强企业核心竞争力。