基于工作流程化的医院职能科室岗位轮换机制研究

关梦颖 华北医疗健康集团邢台总医院

伴随我国医药卫生体制改革的不断深化和三级公立医院绩效考核的逐步推进，医疗市场的竞争日趋激烈。如何谋求一个突破口，各大医院在重视提升医疗水平、科研水平的同时，开始关注医疗质量和服务质量的改善，从而对医院的综合管理提出了更高的要求。可以说，新形势下医院的综合管理水平已经成为其提高医疗质量、提升服务能力，增强核心竞争力，实现快速、健康、持续发展的重要影响因素。

从管理单元来说，医院职能科室作为医院管理的中坚力量，是医院管理工作的发起者和运行者，在医院整体的管理过程中发挥着不可或缺的作用。某种角度讲，医院职能科室的管理水平直接反映着一个医院的总体运营水平，很大程度上影响着一个医院的经济效益和社会效益的高低。

从管理人才来说，综合性医院的管理是一个复杂的系统工程，更多地需要复合型、全面型的管理人才。近年来，相较于传统的单方面重视临床医疗科研人员来说，职能科室行政管理人员的作用日益凸显，他们为临床工作提供基础保障与服务，为医院政策的执行搭建基础平台[1]。可以说，他们既是重大决策的制定参与者，又是实际执行的直接操作者。

一、岗位轮换机制的必要性

岗位轮换，即轮岗，是定期或不定期在单位或部门内工作在不同岗位上人员调动的一种人力资源管理方式[2]。推动岗位轮换，促进人员流动特别是干部流动，是深化干部人事制度改革的重要举措，是战略性培育后备人才的有力抓手。

对于医院的广大职能科室工作人员来说，随着现代管理要求的深入，面对竞争日趋激烈的市场环境，单独掌握某一方面技能，试图依靠岗位特定的专业和知识已经远远不够，必须要全面了解并掌握医院各类管理知识和相关技能。

实施轮岗的现实要求主要有以下几个方面：

（一）摆脱固有思维

行政岗位的工作受其工作性质和工作内容的影响，有很大一部分工作是机械性的，这就导致一个长时间从事相同且重复工作的人会像一台机器，失去了创新性和创造力。目前，我院机关职能科室的管理就面临同样的问题，岗位相对固定，长期从事某一固定岗位的人局限于自身固化的观念和认知，则不会或不能以新的视角去思考、去探索，从而导致业务知识面窄，工作难有创新。俗话说，流水不腐，户枢不蠹，人员也只有流动起来才能创造新的生产力。

（二）避免产生内耗

一个企业高速运转的首要基础就是各部门的高效配合。而实际上，每一项决策从酝酿部署到执行落实都要经过很多环节，每个环节涉及的具体部门、岗位和人员基于不同的利益、层次和角度，往往有不同的观点，进而对自己所承担的责任和义务有不同的看法，不自觉产生岗位本位主义。无形中会加大人与人之间、岗位与岗位之间、部门与部门之间的沟通障碍，从而使得各个部门达成一致决策，形成一致动作的过程变得复杂且艰难。各思己意，各持己见，进入讨论—修改—讨论的恶行循环中，消极推诿多，主动补台少，很难达成一致，一定程度上增加管理成本。而在互相推诿扯皮的过程中，无疑造成了强大的内耗。

（三）源头防治腐败

有研究表明，一个人如果在某个岗位上工作较长时间，通常会积累很多资源，尤其是重点部门、关键岗位的人员如果长期固定，极易形成利益团体，在权力、资源等方面构成垄断。这就难免滋生腐败，因资源被个人垄断而对企业利益形成潜在危险，不利于组织发展。因此说，重点岗位人员的定期轮换可有效避免利益链条的形成，从源头上防治腐败现象的发生。

二、轮岗制度的实际运行

（一）拟定人员范围

综合考虑我院现有机关职能科室人员现状以及统筹分析各岗位特点的基础上，在不影响到各部门的正常运作和健康运转的前提下小范围先运行。

（二）做好政策渲染

在拟定了人员范围后，着重对首批轮岗人员进行了政策宣教，使得轮岗人员明确轮岗的目的是为进一步加强医院人力资源管理，优化人员配置，激发队伍整体活力而推行的创新型政策，通过轮岗锻炼可以有助于提升个人素质与综合能力，拓宽职业发展空间。

（三）具体实施运行

轮岗以部门为单位分为内部轮岗和外部轮岗。内部轮岗即部门间不同岗位之间的轮换，外部轮岗即部门之间岗位的轮换。我院根据自身特点，将纳入轮岗范围的科室按照工作性质与工作内容大致分为四大类，分别是党群行政组、运营管理组、医务护理组和后勤保障组，外部轮岗则在组内分别进行，提升了轮岗的精准度。轮岗时间初定1年，轮岗结束后各科室和员工进行双向评估和选择。

三、岗位轮换运行过程中遇到的问题

经过一年的运行，我院发现了一些岗位轮换过程中凸显的问题，这些问题主要体现在以下三个方面。

（一）个人能力提升不明显

一方面，轮岗人员初入科室，对科室的具体业务流程不熟悉、不了解，另一方面，轮岗是阶段性的，所以一些长时间的工作没办法交给轮岗人员介入。导致轮岗人员在轮岗科室大部分只是从事一些简单的、零散的、碎片式的工作，并未实际上介入轮岗科室的业务工作，更是很难独立承担某一方面的工作。因此，锻炼机会有限，工作参与度不高，能动性较差，很难得到个人能力的提升。

（二）工作连续性难以保证

管理虽然在一定程度上是共通的，但具体到各个部门，不同岗位之间又有着特殊性，轮岗人员初入一个新的科室，面临新的工作岗位，往往需要花费较长一段时间用来熟悉业务、掌握情况、适应环境等等，通过实践发现，轮岗制度的施行，特别是在早期时候会对工作的连续性产生一定程度的影响，容易出现工作上的断层。

（三）工作效率没有得到提升

为了使轮岗人员尽快适应新的岗位，往往在初入科室的时候会有领导或带教老师对其进行一个简单的介绍，但是这种宽泛的介绍涉及不到具体的岗位操作流程，也无法涵盖所有的岗位要求标准，在实际的工作过程中，往往还需要安排一名经验丰富的员工指导或带教，即需要一对一施教的方式进行轮转岗位工作内容的传授，这无形中降低了科室整体的工作效率。

四、将工作流程化管理融入轮岗实践

在管理活动中，各部门、各岗位是相互制约、相互服务的关系，为避免出现责任推诿现象，就要在清晰划分部门职能和岗位职责的前提下建立相应的流程和标准。我院针对轮岗制度运行过程中凸显的一系列问题进行了分析，发现这些问题源于同一个根源性因素，即工作流程不够清晰。结合我院职能科室工作实际，探索建立了一系列“工作流程化—流程表单化—表单电子化—管理自主化”的管理模式。

第一步，组建项目小组，项目小组成员均是硕士研究生学历，为避免先行带入的弊端，特意由职能科室轮转人员中挑选文字表达能力强、理解力强的人员专职进行项目研究。最关键的是，这部分人员是我院初期岗位轮换的主要成员，在经历了第一轮岗位轮换的体验后让他们再参与整个设计筹划的过程，可以确保很多在早期发现的问题可以全面被考虑进来，并得以充分讨论。

第二步，小组成员深入职能科室调研，了解岗位流程及标准。对全院所有职能科室的全部岗位进行了解，坚持具体化、深入化，梳理出每个岗位、每项工作的工作流程、审核标准。明确制度依据，清晰流程经过，使得各岗位工作都有制度可依，有流程可循，达到事事有人做、步步有人接、层层有人管。

第三步，项目小组反复讨论并核实岗位流程及标准，项目小组内部建立审核机制，按照调研科室将小组分为两个分组，每组设立分组长，形成个人-分组长-组长的逐级审核机制。并且在项目小组内部开展集体讨论，充分利用头脑风暴法，群策群力，确保所有岗位流程都要做到全、准、实、细。

第四步，岗位标准录入系统，岗位人员自行提交工作资料。将科室核对后的工作流程和标准内容录入信息系统，无须带教老师逐一解释，工作内容、工作流程以及应该达到的工作标准在系统中明确显示。各岗位工作人员自行上传工作完成情况，也可以从系统中查看历史记录。让复杂的事情简单化，让简单的事情明朗化。

五、基于工作流程化的轮岗优势

（一）促进个人能力提升

轮岗对人员来说是使用更是培养。多岗位的锻炼使得广大专业技术人员不再局限于某一特定岗位中的特定专业知识与技能，有助于挖掘内在潜能，拓展职业宽度，提升综合素质与能力，特别是处理涉及多科室的复杂问题的统筹能力和协调能力，进而发展成为复合型人才。

工作流程化基础上的轮岗更加深了这种优势的精准性，实际效果得以凸显。因为，工作流程的清晰和工作标准的明确，使员工得以深入地了解各部门的岗位职责和工作内容，从而有基础、有条件摆脱机械性、简单性的工作，去涉猎更多的、更深层次的内容，从而培育分析问题、解决问题的立体思维，提高对全局性、复杂性问题的判断分析能力和创新应变能力。因此，基于工作流程化的岗位轮换机制锻炼使得轮岗人员最终掌握的不仅是轮岗岗位的工作技能，更多是一种全面的、立体的、灵活的思维方式。而这种思维方式更是摆脱了某一岗位或某几个岗位的简单限制，放之四海而皆准。

（二）理顺机制，清晰责权

基于工作流程化的轮岗实践使得部门之间、岗位之间、人员之间责权更加清晰、流程更加顺畅、机制更加合理。

一方面，从工作机制层面，工作流程化可以更直观地展现整个工作流程下，各管理项目的位置和相互衔接关系，以及每一项具体工作的责任主体和职责规范。使得整个流程更加透明、关系网络更加直观、责任归属更加清晰，有效避免了推诿扯皮、责任不清、故意拖延等不良现象。另一方面，从人员角度上说，轮岗人员通过轮岗对所轮转岗位的工作职责、工作流程等加深了认知和了解，对所轮转岗位树立了心里共鸣感，这样就有助于在遇到涉及多岗位协同配合的复杂性问题的时候，每个人都可以坚持大局观念，淡化岗位差异，用交流与理解代替推诿和扯皮，可以在考虑其他岗位的基础上站在全局的角度来想问题，减少无效争论和协商成本，进而有效促进内部沟通，从而提高部门间的办事效率，加快彼此之间共识的形成，营造相互沟通、团结协作的氛围，降低管理成本[3]。

（三）降低轮岗成本，提高工作效率

轮岗成本，即员工从一个岗位轮换到另外一个新的岗位上，涉及时间成本、培训成本以及员工在新岗位上因错误产生的损失。工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，工作流程化的管理省去了岗位任职者向岗位接任者逐项交接工作具体内容的复杂过程。

一方面，缩短适应过程，员工从一个岗位轮换到另外一个新的岗位，面对新的工作环境，客观上被轮换者在新的岗位上有个或长或短的适应期。工作流程化通过将工作内容及相关要求直观的罗列，弱化了传统交接过程中的隐性知识和个人主观性等不稳定因素的影响，缩短适应期。还能避免出现岗位被个别人“绑架”的现象。另外，有助于给部门带来活力，新加入人员往往尝试用新的方法和思路应对新情况和解决新问题，有利于改变长期在一个部门而形成的比较单一的思维方式和行为模式，培养多角度的思维能力和创新意识。新员工有流程指示，达到一教就会甚至一看就懂，老员工按流程工作，也可以大大减少推诿扯皮，减少请示报告。整个职能科室做到按流程办事，也可以使得临床医技科室减少找人、等待、跑腿的时间，更好地服务患者[4]。

（四）人岗合理匹配，最终实现自我管理

轮岗为员工搭建了一个发掘潜能、展现才干的平台，为医院构建了一个流程合理、责权清晰的管理机制，给了员工个人和医院整体双方再一次的双向选择机会。通过工作流程化的轮岗实践，使员工更加了解自己的优势与不足，并可通过对所轮转岗位的综合比较，找到适合自己的领域，对个人的职业生涯发展规划有一个更清晰的认知。对医院来说可以通过轮岗提高人岗匹配度，通过人员与岗位的双向选择，最终实现人员与岗位的合理化配置，为科学定岗奠定基础。

相较于原来的管理方式，工作流程化下的轮岗管理把所有岗位内容全部纳入流程管理范畴，操作规范更加明确，岗位流程更加细化，工作标准逐渐量化，痕迹留存更加规范。为巩固工作流程化工作成果，我院特推行岗位责任制，将责任和目标细化到每个人，按岗问责，对职施管。通过制度的完善和规范的健全，责权更加清晰。应该完成哪些工作，完成到何种程度。由系统来随机考核。通过这一系列的改变，将不再需要人为的检查、考核，逐步使岗位人员的自身行为与医院的岗位要求、工作期望高度一致，实现自我管理。

我们最终的目标是通过步骤化的岗位流程，实现工作接替的无缝对接；通过量化的岗位标准，实现工作质量的精细化分析；通过制度化的岗位轮换，实现人员岗位的合理配置；通过一系列的制度链条，实现员工自我管理，降低管理成本。