制造企业实施业财融合推进精细化财务管理研究

2022-12-10吴贻婧溦

大众投资指南 2022年27期

吴贻婧溦

（珠海格力电器股份有限公司，广东珠海 519000）

对于制造企业而言，实施业财融合推进精细化财务管理，既可以充分发挥财务部门的管理职能，又可以实现对企业内部管理弊端与潜在风险的有效管控，降低企业的运营成本，提升企业的经济效益及经营管理效率，促使制造企业获得最大化的商业价值。所以，为了促进制造企业的可持续发展，必须将业财融合贯穿于各项活动之中，不断提高企业的经济效益和社会效益，最终实现优化内部资源配置的战略目标。

一、制造企业业财融合概述

（一）企业业财融合的含义

企业业财融合是指企业内部的业务活动与财务管理进行充分融合，以使财务管理工作可以深入到业务活动的全过程中去，通过信息技术或在线系统，达到业务部门、财务部门的信息数据共享，促进企业管理战略结构的转型、升级。在企业推行业财融合的管理模式下，一方面要求业务部门对财务部门的工作能够配合、支持，另一方面也要求财务部门为业务部门进行多维度的服务及管控，保证信息数据在共享、分析的过程中及时发现企业运营管理中的问题，不断降低企业经营的风险隐患，进而帮助管理层做出科学、有效的决策，促进企业的长远健康发展。

（二）制造企业实施业财融合的重要意义

制造企业实施业财融合有着长远的意义，具体表现在以下几个方面。

1．有利于提高企业财务管理能力

制造企业财务管理工作所涉及的范围较广、内容较为冗杂，使得财务内部的任务量和压力较大，无法有效地对各类生产活动进行全面监督与管理，导致业务部门在需要支持的时候，财务部门难以为其提供专业的财务意见。而企业在实施业财融合之后，可以站在整体的角度统筹规划，明确各岗位人员的责任与任务，优化内部资源配置，避免资金浪费、资源闲置等问题的出现，最大限度地提升资源的循环利用效率，确保后续各项管理工作的顺利进行。与此同时，也能够有效加强财务部门及业务部门之间的沟通、交流，切实保障财务人员对企业业务状况的全面了解，精准预测每一项业务活动的收益与亏损情况，进而达到提高企业财务管理能力的目的。

2．有利于降低企业的运营风险

伴随着国内外市场需求的不断改变，传统管理模式已无法满足当下的发展需要。制造企业如果要改善这种现状，必须全面优化发展措施，合理把控各项成本支出，加强对各类财务风险与业务风险的应急处理，积极打造完善的风险预警管理体系，以此来达成业务活动与财务管理的有效融合。借助业财融合的方式，能够以财务指标为依据，精准定位各项业务活动的利润率和净现值，减少收益成本不匹配、投资效益过高或过低以及分析报告误差较大等问题，降低企业的运营风险，提升企业的抗风险能力。

3．有利于提升企业的核心竞争力以及综合实力

制造企业通过实施业财融合、抓好精细化财务管理，可以助力财务部门运用平衡计分卡、敏感性分析法和因素分析法等工具，把财务管理方面的优势嵌入企业产品设计、材料采购、生产销售等所有的业务活动里，均衡每一环节的投入产出比。不仅可以为管理者提供正确、可靠的决策依据，实现企业整体的最大化价值，还有利于强化企业的核心竞争力及综合实力，为企业获得抢占市场的先机与优势。

二、制造企业实施业财融合存在的问题

（一）对业财融合的认识不足

制造企业在实施业财融合的过程中，普遍存在管理人员与基层员工对业财融合认识不足的情况，过于追求短期的工作目标和经济效益，忽略了业财融合对企业发展的积极作用，使得业财融合遭受了重重阻碍。例如，有些企业领导、员工对业务融合的了解比较片面，认为财务管理工作只是简单的处理账务问题，特别是在业务部门签署合同或者制定相关决策规划时，很少会注意到财务部门的配合价值与审核作用，导致财务部门难以有效发挥自身对业务活动的成本控制与风险防范作用，极大地增加了企业的运营隐患和发展负担。并且，受传统管理理念的影响，部分制造企业将业务部门作为重点发展的部门，弱化了财务部门的管理职能。长此以往，财务部门管理理念落后、基础设施不完善、管理机制不健全的弊端日渐突出，加大了业财融合工作的开展难度，不利于制造企业经营管理与财务管理水平的提高。

（二）业财融合管理制度不完善

管理制度是企业开展一切活动的前提条件。然而在现实生活中，部分企业实施业财融合工作时仍存在业财融合管理制度不完善、业财融合管理体系不健全、业财融合管理模式不合理、业财融合预算管理不规范、风险防控监督工作不科学等问题，使得相关管理工作停滞不前以及内部各个部门之间的管理、监督效力不足，无形之中给企业的经营发展带来较多的风险隐患。与此同时，由于制造企业的制度约束力不足、制度执行力度受限，在实践中，财务部门与业务部门往往只关注本部门的考核标准与业绩要求。比如，财务部门的工作人员通常将工作重点放在财务风险控制方面，在经营投资方面则保持较为谨慎的态度，甚至会出现忽视业务部门发展需要的情况，进而会对业财融合的进一步实施和发展造成阻碍。此外，有些企业内部的控制制度只局限于企业的高层领导与财务部门，其他业务部门没有进行系统的培训和学习，导致企业管理制度的执行效果极差，一旦企业发生经营风险时，很难迅速做出及时、有效地应对策略，不利于企业的稳定发展与进步。

（三）财务与业务管控目标不同

业财融合既体现了业务部门与财务部门之间的信息交流，也体现了企业内部所有部门的协同合作，只有加快内部信息资源的高效传输与利用，才能提高业财融合的质量运用效率。只不过受内外部多重因素的束缚，业务部门与财务部门的沟通效果不佳，彼此间的信息壁垒情况严重，在很大程度上妨碍了各项管理工作的有效落实。如果在实际的营运中出现问题，很容易出现业务部门与财务部门互相推诿责任、权责不明、效率低下的情况。并且，在运营管理模式方面，业务部门与财务部门的工作重点出入较大，部分工作的开展很难达成一致，加上财务部门和业务部门的管控目标不同，受本部门战略部署、管理方式、绩效考核机制等因素的影响，业务部门与财务部门很可能会出现不少矛盾，严重影响了企业实施业财融合、精细化财务管理工作的顺利进行。

（四）财务人员业务水平不足

业财融合对财务管理人员的业务水平和综合素养要求较高，财务人员除了要有丰富的财务专业知识及战略性思维方式，也要具有良好的业务沟通能力和融合意识，全面了解数据库技术应用方面的知识及ERP软件开发与模块创建方面的专业技能。然而在当前的市场环境中，这样的复合型人才与技术型人才十分匮乏，大部分财务会计人员还停留在完成财务记账、财务报表决算、企业纳税申报等核算层面，没有认真学习现代化财务会计知识体系及思维方式，进而导致相关工作的开展较为表面。另外，有些财务会计人员虽然可以单独处理涉及成本、资金及效益等方面的分析工作，但对企业有关业务环节的认识比较肤浅，缺乏参与业财融合工作的主动性及热情，致使不能洞察各类数据信息背后的业务问题以及潜在的经营风险，不能给企业的经营决策提供有效的数据支持。

（五）企业内部缺少完善的业财融合信息系统

互联网、云计算、大数据等新兴技术的进一步发展，为各行各业的发展提供了有利的先机，大多数制造企业财务部门虽然已经开始使用现代化的财务软件和先进技术，但部分企业为了节约资金、降低企业的运营成本，仅在财务软件中使用了现金、银行日记账，财务报表核算和预算管理等相关模块，未能建立完善的业财融合信息系统。在这种情况下，相关工作的开展既无法充分发挥财务精细化管理的时效性和高效性，也无法给制造企业实施业财融合工作提供有效的帮助。例如，有些制造企业在实施业财融合时虽应用了ERP软件，却因为没有建立在线信息共享平台，使得业务部门与财务部门之间无法进行信息的交流与共享，难以有效保障财务信息和业务数据的准确性与完整性，不利于企业的健康稳定发展。

三、制造企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施

（一）提高对业财融合的认识程度

在日益激烈的市场环境中，推动业财融合精细化财务管理是促进制造企业可持续发展的重要路径。所以，制造企业想要充分发挥业财融合在企业经营管理中的应用价值，必须正确审视现有管理中的不足之处，积极借鉴优秀的管理经验与管理案例，结合企业自身发展的实际情况，适当加大有关业财融合知识的宣传力度，将业财融合理念不断渗透到企业发展策略与企业文化之中，提高内部员工对业财融合的认识程度。制造企业应根据自身的战略部署与发展规划，制定长远的战略性目标，并针对业财融合管理理念，组成跨部门的业财融合管理部门或工作小组，直接对企业的领导层负责。与此同时，指定一名专业素养较高的管理人员担任该部门的负责人，小组成员包括业务人员、财务人员和部门领导组成。值得注意的是，在实施业财融合、推进精细化管理工作之前，企业应对各级领导和参与人员进行有关业财融合新知识、新技能方面的综合培训，使其能够正确认识到业财融合人对企业管理、运营的重要性，积极推进符合企业发展规律的业财融合工作，促使企业获得更高层次的发展与进步。

（二）完善业财管理制度

为保证业财融合工作的有效推进，企业必须将业财融合的工作要求和发展目标结合起来，建立完善的业财管理制度与构建良好的管理体系。首先，需要设置独立的内部审计机构、配置高素质的内部审计人员，将内部审计工作免受其他部门干扰，并对内部审计人员赋予企业各项活动监督、检查的权利，切实强化内部审计控制工作的有效性、真实性，减少企业运营环节中的各类风险隐患。其次，企业可以借助科学、合理的薪酬福利政策与奖惩考核机制，通过定期对各项管理制度的落实执行情况的监督，以有效考评各部门及工作人员涉及的指标完成、学习培训、解决问题以及应对风险表现以及合理化建议应用状态等情况，进一步调动内部人员参与业财融合工作的积极性，为之后的各项工作的顺利开展打下良好的基础。

（三）做好部门协调工作

为进一步提高企业业财融合工作的有效性，必须要抛弃各部门只注重自身利益的思维，在企业整体目标的前提下，加强业务部门与财务部门的交流、联系，协调好业财部门之间的相关工作，以便可以在第一时间内掌握业财融合中存在的问题，进而制定科学的方案予以解决，在充分发挥业财融合所附带价值的基础上，为企业的长远发展加以助力，努力提高企业在精细化财务管理方面的质量，尽快实现企业战略发展的目标。

（四）提高财务人员的综合素质

制造企业想要保证业财融合实施的质量和效率，必须做好事前、事中、事后的财务核算工作以及业务活动监督工作，在业财融合管理体系指引下，积极拓展财务部门与业务部门的综合性职能，真正发挥财务部门在企业实施业财融合工作中的重要作用。因此，企业财务人员应不断强化对业财融合工作的认知及理解，积极深入到企业的各业务环节了解生产与业务的各项工作，主动转变工作意识及思维方式，认真学习、领会现代化的财务会计管理知识体系，切实把财务管理工作与业务活动很好地予以结合，持续探索财务数据背后的潜在隐患。财务人员在努力提升自身综合业务能力的基础上，帮助企业改善、优化经营决策，促进企业经济效益与社会效益的共同发展。

（五）重视业财融合专门的信息系统建设

基于大数据时代背景，制造企业除了完善业财融合管理制度、提升财务人员综合素质之外，还应高度重视业财融合信息系统的建设，具体可从以下的几个方面入手：第一，根据企业自身的行业特点、管理基础和工作需要，聘请具有资质的业财融合管理专家对企业经营管理进行评估，以满足企业长远发展为基础，适当加大专项资金投入，不断改进、升级ERP财务管理软件。第二，广泛收集、整合企业内部的业务数据与财务信息，积极构建现代化数据管理系统或数据库，做好数据的维护、备份工作。第三，结合企业各业务部门的工作需要，建立多元化的业务板块或信息共享平台，加快信息的传输与利用，确保领导层能够实时掌握企业的发展动态，切实保障管理决策的精准性和真实性。