关于妇幼保健机构绩效考核的研究

肖键

（江门市新会区妇幼保健院，广东 江门 529100）

一、绩效考核对妇幼保健机构运行管理的重要性

（一）绩效考核是公立医院综合改革的需要

2020年7月，国家卫生健康委发布了《关于印发妇幼保健机构绩效考核办法的通知》，2021年妇幼保健机构绩效考核工作在全国范围内全面展开。这使各级妇幼保健机构也须围绕国家深化医改的这项重点工作任务，建立以绩效考核为引导的管理体系，加强自身的标准化建设和规范化管理，坚持妇幼保健机构的公益性，充分调动医护人员的积极性，促进妇幼保健机构职责任务的有效落实。同时，通过不断加强和改善医院内部绩效考核机制，将医改政策传递到医院的科室和个人，从而推动和深化国家医改政策的落地。

（二）绩效考核是医院精细化管理的有效工具

医院的精细化管理是将医院的战略目标进行分解、细化，并将其有效落实到各个环节中。在各类管理工具中预算管理、成本控制、绩效考核、内部控制等都被医疗机构在精细化管理中所普遍运用，这些管理工具之间是相辅相成的关系。通过绩效考核指标的约束性、导向性，帮助妇幼保健机构加强内涵建设，强化员工的执行力，促使医疗机构各项流程更加合理化，运行体系建设也会更加规范化和标准化，医院的现代化管理水平也将得到持续的进步。

（三）合理的绩效考核体系有助于提升医院的核心竞争力

医院绩效考核体系的科学构建，是以现代化管理思维为前提，反映了医院内部管理的需求和战略导向。在医疗改革不断深化的背景下，医疗机构的竞争优势不止取决于医疗技术水平，而更是取决于管理效率水平的高低。妇幼保健机构因其专业特性、所承担的公共卫生职能和服务人群的特定性，使其在业务范围、综合实力上与综合性公立医院有所差距，在功能定位和管理机制上也有所不同。建立合理的绩效考核体系，可帮助妇幼保健机构以妇女儿童需求为中心，让医院在维护公益性、促进临床与保健相结合、提升医疗保健服务质量、运行效率和患者和员工满意度、可持续发展中找到平衡点，使妇幼保健院能充分发挥自身的专科特色，优化资源配置，激励员工充分发挥潜能，从而提升医院的核心竞争力。

二、妇幼保健机构绩效考核存在的问题

（一）对绩效考核认识不足

谈到绩效，多数临床科室负责人只重视绩效应用到薪酬分配和绩效发放的结果，以薪酬分配结果去影响员工的执行力，没有认真思考绩效考核的内涵和意义，也没有认识到绩效考核作为一个管理手段对维护妇幼群体保健和促进妇幼保健机构长远发展所起到的作用；对绩效考核方案的实施也不了解、不关心，甚至认为绩效考核是在给医务人员增加负担和限制，制约了科室临床业务的发展。同时，妇幼保健机构绩效考核指标强化了妇幼公共卫生服务的责任，突出群体保健的功能，因此当绩效考核指标与科室经济利益产生冲突时，往往会引起临床医务人员的抵触情绪，导致绩效考核方案的推进和落实效果达不到预期目标。

（二）对绩效考核指标的理解存在偏差

国家妇幼保健机构绩效考核指标体系分为辖区管理、服务提供、运营效率、持续发展和满意度评价5个方面，共56项指标，其中50个为定量指标，6个定性指标。由于填报人员对部分指标的理解不到位或主观臆断考核指标统计口径，导致采集数据不准确，从而影响医院对考核结果的分析和评价，对存在的问题没能及时地发现，这也将影响医院下一步的目标和方向，对指标理解的偏差还会影响考核方案的贯彻落实。

（三）内部绩效考核指标体系的设计存在缺陷

首先，在传统的绩效考核模式中，多数妇幼保健机构的绩效考核只运用于内部绩效分配方案，并且内部绩效考核指标的权重设计普遍偏向于财务指标，忽略了医院质量管理、公共卫生职能等综合管理水平的提高，这导致临床科室员工上下只关注本科室的经济利益，缺少长远的科室发展规划以及医院整体发展的大局观意识。其次，由于医院不同科室有不同的专业特性或职能，影响科室运作的外部因素也不尽相同，如果内部绩效考核指标设计为一刀切模式，针对性较差，势必会造成考核的不公平、不合理的现象，从而引起医护人员的不满，不仅内部绩效考核方案难以推行下去，国家层面的外部绩效考核也难以取得好的成绩，使指标导向产生偏差，不利于医院战略目标的实现。再者，部分绩效考核指标值的设定存在不科学现象。医院内部绩效中部分考核指标一般是以科室以前年度数据为基准值，未将科室当年业务规划纳入考核指标值设定的因素内；同时对指标的基准值设定为按月度当期值或是当期累计值、年度累计值，这都将影响考核结果的运用效果，也会因此而增加考核人员的工作量。

（四）绩效考核结果的运用效果不佳

一些妇幼保健机构对于绩效考核的结果没有进行深入的分析和评价，忽视各项考核指标的内涵意义，自然无法准确判断医院在各方面的现状和差距，在后续的持续改进措施中则很难找准方向，无法指导医院的管理，也无法有效地激励员工的积极性，从而使考核效果达不到预期；同时，在考核指标分解到各临床科室后，各科室对绩效考核结果的运用往往也仅局限于科室经济效益的实现，对于妇幼保健院临床科室业务重叠交叉较多的情况下，经济利益的冲突势必会引起科室与科室之间的内卷，使医院的绩效考核宏观调控作用达不到效果。

三、妇幼保健机构加强绩效考核的对策

（一）提高员工对绩效考核的认识

不管是综合公立医院的绩效考核还是妇幼保健机构的绩效考核，“公益性”原则和“内涵建设”是国家绩效考核的核心理念，妇幼保健机构所服务的人群是以妇女儿童为主，承担着提高出生人口素质、促进妇女儿童健康发展的重要职能。医院应加强与员工的沟通，将医院绩效考核的意义、原则、指标、方法等，自上而下的贯彻到医院每一个医务人员当中，帮助员工认识到通过绩效考核的导向，能给医院未来的发展、员工的自我提升所带来的影响。例如，辖区管理服务是妇幼保健机构的核心职责，该指标要求有辖区管理职能的妇幼保健机构本身要具备一定的技术能力水平和规范化管理水平，这将促进妇幼保健机构要不断提升自身的服务能力，不断完善自身的内涵建设并向高质量方向发展，这样对基层机构才有一定的指导能力和引领能力；同时对基层妇幼保健机构实施有效帮扶，也能拉近医院与基层单位的沟通和协作，从而在辖区范围内增加本院业务服务影响力，建立良好的品牌效应，增强对患者的吸引力。这些绩效考核带来的深远意义，只有得到员工的理解和接受，并对绩效考核的重要性和必要性有深刻认识和共鸣时，绩效考核与管理工作才能得到更好的推进和实施。

（二）准确把握绩效考核指标的内涵

国家对妇幼保健机构绩效考核的56个指标所涉及维度较多，统计和计算口径多样，而医院内部绩效考核也会以国考指标为基础，因此医院应加强工作人员对考核指标的解读和培训，通过相关专家的指导对各项指标内涵进行深入的解读；也可以通过考核指标之间的关联性和逻辑性，来强化工作人员对指标内涵的理解，确保上报数据的准确性和真实性。只有对考核指标的内涵有了充分的理解，医院才能准确抓取数据，并通过数据反映的现状，准确把握问题所在，同时将问题反馈给科室员工，规范员工的行为。在内部绩效考核方案制定时，融合相应的修正指标并有效落实，医院持续改进的方向才不会错，才能真正将医院精细化管理落到实处。

（三）建立以医院总体战略为导向的内部绩效考核指标体系

妇幼保健机构绩效方案的有效落实还需要有科学、规范的医院内部绩效考核体系支撑，医疗机构的内部绩效考核体系建设是否科学合理，直接影响外部绩效考核结果和医院发展目标的实现。

第一，内部绩效考核指标体系是基于医院战略发展而组织实施的，是服务于医院战略目标的实现，因此绩效考核指标体系的设计既要充分考虑国家对医院的考核目标、医院中长期发展的目标和管理目标的需要，也要考虑医院在妇幼公共卫生职责履行、医疗质量管理、运行效率、科研、人才建设等方面的规划和引导作用，从而形成纵向和横向的多维度的考核指标体系的设计。妇幼保健机构因其所特有的妇幼健康服务体系，其业务范围可涵盖妇女儿童的全生命周期，因此内部绩效考核不仅要与国考相契合，还要结合医院业务结构、服务流程等精细化管理的需要进行设计。

第二，在内部绩效考核指标设计时，可考虑平衡计分卡、KPI关键绩效指标等多种绩效考核方法的综合运用，即从财务、患者、内部业务与服务流程、学习与成长四个维度，将战略目标转化为具体的、相互平衡的考核指标，以实现未来的核心竞争力为目的；而关键性考核指标的选择不宜太多，根据“二八原理”抓取对实现医院的战略目标有关键驱动影响力的指标，兼顾患者、员工、医院共同利益，并具有可操作性、公平性、激励性，避免出现因数据抓取复杂而增加考核人员的工作量，也要避免因指标选择不当而产生错误导向。

第三，由于妇幼保健机构业务结构相对简单，各科室承担的公共卫生职责有所不同，例如计划生育部门所承担的公共卫生职责因政策环境的影响，医疗业务有一定的局限性，所以计生部门的绩效考核指标也应有其特殊性，不能与其他临床科室执行同样的标准。 因此在考核指标设计时，一定要关注科室的专业特点，公平、合理地制定，这样的方案才能得到科室的认同，才能有效地落实。

第四，内部绩效考核指标权重设计在注重运营效率的同时，还要注重影响医院长远发展的科研、人才培养等指标，因为在财政补助不多、医疗收费相对固定的情况下，刺激业务增长在短期内是一个不错的方法，但长远来看会导致可持续发展乏力，后劲不足，而科研和人才是医院进步发展的推动力。医院的经济效益固然重要，但从国家层面的绩效考核导向来看，公立医院经济效益的获取不再是依靠盲目的扩张或高收费水平，而是在保持公益性的基础上，通过医院业务结构调整、服务流程的优化以及全面预算管理、成本控制的效果上取得。妇幼保健机构虽然在专业属性上与综合性医院有所不同，但在保持公益性的要求和医院内涵建设的宗旨上是一致的。例如，在DRG或DIP支付方式下，不再是收费项目开得越多越好，而是要重视临床路径的规范性、病种结构的优化以及成本费用的控制。因此在内部的绩效考核中可考虑对次均费用增幅、次均药品费用增幅、高值耗材费用率、可控成本费用率等相关指标的权重上有所倾斜，加强对医疗质量的质控，以约束临床医务人员的诊疗行为。对于妇幼保健机构承担公共卫生的公益性职能工作，其相应的考核指标可采用激励性考核方法为主，以激发员工对妇幼公共卫生工作的主动性和积极性。

第五，在部分绩效考核指标基准值设计方面，由于临床业务有的会受季节性影响而出现波动，或者医院的历史数据会因某项政策的影响与现时业务数据产生较大的差异，因此，在与历史数据进行对比考核时，应结合这些影响因素进行分析和设计。同时，内部绩效指标考核方法和指标的设定不能一成不变，还必须根据数据分析的结果、业务环境的变化、政策环境的变化进行逐步的调整和优化，这样才能推进医院的持续改进，强化绩效考核的“指挥棒”作用。

（四）有效运用绩效考核结果

绩效考核作为一个重要的管理工具，是医疗质量管理与持续改进整体构架中不可或缺的组成部分。从医院层面来看，可通过外部绩效考核指标和自评结果，发现医院目前管理中存在的短板弱项，分析原因，并据此对医院内部绩效考核指标体系进行调整和完善。通过外部绩效考核的引导，促进医院内部的现代化管理水平不断提高，规范医疗服务行为，提升服务能力，将医院的内涵建设推动起来。从科室层面来看，无论是外部绩效考核还是内部绩效考核，临床及职能科室各部门应分别根据考核数据进行自我分析，相互沟通，定期反馈，建立PDCA管理工作机制，促进科室和员工的目标与医院的总体目标保持一致，科室的管理也不断地持续改进，这样也能推动优势专科的不断发展和壮大。医院应充分利用绩效考核结果，将公立医院的发展目标、经济社会效益与医务人员的个人利益及集体利益相结合，从而真正发挥出绩效考核的激励作用，激发医务人员的工作热情，为科室及公立医院的发展提供更大支撑。

四、结束语

2021年是全面推行妇幼保健机构绩效考核的第一年，在医疗行业的政策环境和社会环境的影响下，今后妇幼保健机构绩效考核必然成为各级妇幼保健院向高质量发展的重要推手之一。妇幼保健机构应该以此为契机，明确医院职责任务和战略目标，通过绩效考核寻找差距和不足，完善内部运行管理机制，尽可能地优化考评效益，改进和优化管理，保障患者切身利益，促使社会和经济两方面效益协同发展。