民营企业全面预算管理存在的问题及优化对策

文/宁娟（互影科技[北京]有限公司）

全面预算管理作为现代企业普遍应用的管理工具，主要是利用预算方法合理分配内部资源，之后根据各部门资源占用情况开展绩效考核，从而确保企业资源使用效率，实现经营管理目标。全面预算管理作为一项全程性、系统性、复杂性的管理活动，需全员参与其中，并且覆盖企业各部门及生产经营的各环节。民营企业通过实施全面预算管理不仅能够提升整体管理效率，而且能够创新当前管理模式，实现资源高效使用，为自身发展预留充足的空间。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是推动现代企业管理日趋完善的重要管理系统，是企业内部管控的重要组成。全面预算管理涉及企业经济活动的各方面，是一项全员性、全方位、全过程、多维度分析、系统化的管理活动。

二、全面预算管理在民营企业的应用优势

（一）明确细分企业发展战略目标与任务

在激烈的市场竞争下，民营企业要实现健康可持续发展，务必明确发展战略目标与方向。

一方面，落实全面预算管理，将战略目标转化为实际工作，推动企业发展。

另一方面，借助全面预算管理细化战略目标，促使各部门明确职责与工作任务，了解战略实行方案。另外，企业通过实施全面预算管理，有助于管理层识别存在的问题，及时进行改善，提升整体管理水平与效率，适当调整现行工作方案，保障企业各项利益。

（二）促进各部门交流协调

全面预算管理不仅属于财务部门的工作，更需要各部门积极协作。企业实施全面预算管理可促进各部门高效交流沟通，加深彼此之间的了解，从而提升企业战略目标与各部门工作目标的一致性与同步性，为预期目标的实现提供有力保障[1]。

三、民营企业全面预算管理存在的问题

（一）预算管理环境不理想

1.企业自上而下对全面预算管理认知不足

现阶段，我国民营企业的多数职工尚未对全面预算管理的作用形成全面认识，甚至部分企业中级管理人员将全面预算管理归于财务行为，交由财务部门负责，从而导致企业自上而下对全面预算管理工作的重视程度不高、辅助力度不足，致使预算数据与实际情况背离，影响其理念推行对企业整体发展所起到的作用，不利于企业实现战略目标。

2.企业全面预算管理专业人才紧缺

首先，未设置专职预算管理人员。以某企业为例，该企业根据决策、管理、执行等职能进行预算机构的划分，设置了预算管理委员会机构，但并未安排专业人员负责日常预算工作，而预算管理委员会办公室虽安排财务部门人员兼职预算相关工作，但未安排专业预算人员。预算工作的开展效果不理想，尤其是预算编制环节，弱化了预算后续环节的管理力度[2]。

其次，基层职工预算认知与参与度不足。根据日常实操可以发现，职工普遍认为预算是财务部门的业务之一，是管理层负责的内容，与自身并无联系。财务部门实施全面预算管理，独立性过强。

（二）预算管理组织不完善

完善预算管理组织结构是企业落实全面预算管理的基础。民营企业内部预算组织、运行流程有待完善，未建立相应的组织结构，各层权、责、利间关联不明确，不利于全面预算管理的实施。企业决策层、管理层及执行层等在预算管理中的角色与责任不明确，致使组织内部各部门及层级间的协作性、交流顺畅性受阻。企业普遍采取自上而下的管理模式，该模式环节复杂、运行效率较低、执行力差，导致领导层对下层了解不全面，造成既定目标与实际情况不符。同时，企业各部门侧重自身利益，缺乏大局观，加剧了预算松弛度。民营企业尚未设立独立的预算监管部门，在执行环节无法保障偏差识别工作的时效性，影响预算管理与监管作用的充分发挥。实际上，预算管理压力都集中在财务部门，但财务人员因自身专业、技术能力的限制，一旦其他部门参与性、协作性无法保障，便会降低预算管理实施的有效性与科学性。

（三）预算指标体系不完整

随着民营企业全面预算管理体系设置层面趋向完善化，对整体生产经营起到了一定的牵引作用，但关于指标体系建立依旧存在以下几点问题有待解决：第一，体系完全倾向于财务指标，忽视了与业务指标的联系，作为“改革技术、降本增效”的企业，应以研发创新技术、引进培养人才为重心，导致绩效指标体系与战略板块的差异化需求契合度不高。第二，KPI绩效考核体系覆盖面未延展至各项业务，降低预算抓力的同时，造成职工预算管控意识薄弱，影响全面预算管理效果。第三，指标体系设置综合性薄弱，主要以基础经济效益类指标作为考核内容，忽视了对资产质量、运转效率的管控，使经营管理存在盲区，不仅阻碍精细化管理模式的推行，而且导致企业战略规划无法有效落实到位。

（四）预算执行不到位

全面预算管理执行作为核心点，民营企业依旧存在执行不到位的问题，进而影响预算管理的整体实施效果。造成预算执行不到位的具体原因如下：第一，预算编制不合理。预算编制与实际情况差异性偏大，造成预算执行环节无法按照既定的内容开展。第二，预算执行人员预算管理意识薄弱。在保障预算编制内容科学合理的前提下，预算执行环节依旧未按照既定的编制流程进行，加之预算执行环节缺乏监管，导致预算超支、过少等风险无法及时被识别。第三，预算控制环节弹性不足，导致企业无法精准判断预算管控的实施节点。

（五）预算考核评价未落实

第一，预算与决算口径不一致，导致预算考核与评价工作难度增加。该情况一般存在于项目费用支出环节，因预算内容的费用支出科目与财务核算项目存在偏差，使职工无法客观精准地评价预算执行情况。第二，实际业务与预算业务量不一致，并未对个别预算指标根据业务量作出相应修订，从而导致预算指标无法反映出实际现状。第三，执行环节出现的预算超出、执行不到位等问题在考核工作中也未落实，可见考核范围的不完善。第四，没有制定与预算考评相关的奖惩措施，职工业绩优异并无差异，导致企业职工对预算考评工作缺乏重视。

（六）预算管理信息化建设不足

当前民营企业尚未建立完善的预算管理系统，各部门使用独立的软件系统完成数据汇总与记录工作，造成企业内部无法实现信息共享，存在信息传递二次加工，多数信息需根据各部门数据采取人工输入的方式，该方式不仅消耗更多资源，而且会降低预算管理工作的效率与正确性[3]。

在选择系统软件前，未进行长久性考虑，造成当下应用软件系统的灵活性较差，无法满足企业转型升级和各部门发展的需求。另外，忽视信息化人才培养及软件使用人员的培训活动。在预算管理中通常应用EXCEL设置模板，不能有效整合不同数据，导致预算管理、财务审核工作人员需根据数据类别进行梳理，不能进行语言转换，降低整体工作效率。

四、民营企业优化全面预算管理的对策

（一）加强对全面预算管理的重视，培养预算意识

民营企业落实全面预算管理，首先应提高企业全体职工对全面预算管理的重视，促使各职能部门明确全面预算管理实施对业务活动的重要性，为预算管理提供有效的数据信息，实现全面预算与业务活动的高度结合。其次，建立预算控制机制，使预算深入到各项工作实操过程中，职工主动关注预算，确保预算落实到位。最后，定期分析回顾预算，总结预算执行成效，未达到目标的部门要及时查找原因，提出修订方法，保障预算执行成效的可控性。

充分结合企业实际情况对职工开展培训活动。第一，组织各层级预算培训。各层级、职位在预算中的作用不同，工作内容也不同，因此，企业应设计针对性强的学习活动。企业决策层需正确认识全面预算管理的重要性，围绕价值创造，强调预算管理的重要性，同时，企业管理层需了解掌握全面预算管理推行的具体流程、方法与风险管控，要求企业业务部门注重自身参与度[4]。

（二）完善预算管理组织架构，明确划分相关职责

完善全面预算管理组织架构，需遵循“职责明确、简繁适度”的准则，划分不同层级，包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任单位。

预算管理委员会作为预算权力机构，主要由董事会、各部门负责人组成，隶属于决策级，且涉及企业生产、采购、销售、财人资源、行政等多个部门。委员会主要负责企业战略目标的设计、确定预算目标、审核年度预算方案、审批重大预算调整计划、接收预算执行情况的反映与建议、建立预算考评制度。

预算管理办公室作为企业管理层，也属于开展全面预算管理的日常机构，设立于财务部门，主要围绕总目标完成预算编制、审核、追踪、监管等工作。其工作职能主要包括以下内容：拟定调整全面预算管理准则、确定预算编制流程、逐层划分预算指标、分析预算与实际差异、向上级反馈预算工作情况。

预算责任单位作为执行层，需按照上级要求进行预算数据梳理，严格按照规定进行，主要包含经营委员会、互动产品中心、平台技术中心、商务发行中心、综合管理、人力行政、财务部门等多个部门，且各部门下级设立具体组织机构，各单位根据预算管理工作条例执行上级要求，精准完成预算编制工作，与各部门积极协作，深入分析预算项目的可行性，实时追踪调研，识别修订预算执行环节出现的问题。

（三）明确预算目标，选择科学的编制方法

企业预算目标需体现在各层级，实行自上而下逐级分解再汇总。以企业、部门、职位作为预算起点，分别罗列出需求事项（如时间指标），围绕事项形成项目预算。同时，深入挖掘企业的薄弱点，修补薄弱点，加强优势，进行持续性提升。从思想层面将战略意识引入预算管理汇总，采取科学、先进的思维逻辑对实际工作提供引导性作用。轻资产企业的人员成本占比最重，在项目流程中所涉部门人力资源都会参与其中，在成本固定的前提下，时间节点的完成是重点。总之，基于新常态下的全面预算管理需坚持客户原则，有力发挥管控与评价的作用，提升相关资源分配效率，实现最大化的价值创造，从而提升企业市场竞争力[5]。

就全面预算管理的应用，民营企业需采取科学合理的预算编制法。通过全面审视企业自身情况，了解发展阶段面临的环境，从而选择符合各项要求的预算编制法。首先，了解业务形态，一旦处于独立运行状态，可采取统一的预算模板与科目。其次，追求经济效益，在效益获取过程中极易忽视其他部分，导致成本增加、效益降低。所以，全面预算管理实施中需加大资金支出管控力度，提升使用效益，确保资金充足，推动企业实现可持续发展。最后，强化预算执行监督力度，进行实时追踪监管。在保障预算编制可行性的前提下，精准预测市场情况，保障预算与实际情况的契合度。执行人员应强化预算管理意识，按照监管流程开展工作，一旦出现预算超支，要进行成因分析，采取有效措施应对。

（四）优化预算执行控制，实时进行预算分析

1.建立预算控制机制

首先，构建健全的预算预警制度实时进行预算控制。在预算执行中，管理人员应及时识别偏差信息，进行适当修正，防止偏差过大而产生不利因素。同时，在此基础上加强监控，具体注重以下两点：一是预算具体项目的细节，二是不偏离预算目标。

其次，根据企业现状，采取关键控制点作为重点。例如，针对成本费用比例中占据大金额费用的要素进行重点控制，这样不仅能达到节约的目的，而且有助于落实事项控制，保障预算管控效果[6]。

2.完善预算差异分析报告机制

预算执行差异分析报告机制是民营企业有效实施预算管控的手段，可确保全面预算管理有序推进。在机制建设中需明确预算分析时间点、具体事项与人员，结合使用定量与定性分析两种预算分析法。

该机制建设所包含的内容如下：本期预算额、实际发生数值、预期与实际差异数、累计预算数。实行差异额分析主要挖掘产生不利因素的实际成因，提出应对措施，同时判断有利因素具体为何种因素，便于后续进一步开展工作。

预算差异分析法主要是通过实地调研等方式采集资料、挖掘成因，而定量分析是通过历史数据信息对比、运算等来挖掘原因。

（五）建立健全预算考核评价机制，加强对评价结果的运用

预算评价作为预算效果的关键环节，是一项完全嵌入全面预算管理理念的管理活动，主要是针对年度各部门预算情况展开科学评估，旨在发现问题、处理问题，落实预算。

第一，成立绩效考核组织。绩效考核功能关乎其组织的执行情况，为此，企业人力资源部门需成立绩效考核组织部门，按照具体方法与程序，对企业各级组织人员开展评估工作。第二，明确区分考核主体与客体，分别为评估组织的实施人员与评估对象。第三，明确考核职责与权力。基于组织评价的基础上，需明确相应职责、权力，便于评价方法的改善。在绩效考核管理环节，主要可以从以下方面进行考核：一是针对考核对象的自主评价，二是根据考核指标进行客观评价。第四，建立预算平衡考评指标，该指标是防止企业管理人员为追求某一预算指标而放弃其他预算项目指标而设。通过平衡计分法确定指标，保障预算项目实施效果的最优化。

（六）合理利用信息化工具，完善全面预算管理信息系统

面对信息技术日益先进的背景，民营企业要充分利用信息技术为经营管理创造有利价值，持续提升经营管理水平。一方面，企业需注重自身基础信息设施的建设工作，为融合全面预算管理与信息化技术奠定基础，有助于在全面预算管理实施环节中灵活应用信息技术，提升整体效率。另一方面，推动企业各信息系统的整合改善工作，通过优化改善预算管理系统与其他管理系统的连接，实现企业内部信息共享化，提升预算编制信息与实际管理业务信息的契合度。另外，企业需特别注意职责分配工作，以防无关人员进入信息系统，发生信息泄露现象。

五、结语

综上所述，全面预算管理深入企业经营管理中，有效实施全面预算管理对企业整体发展具有保障性作用。民营企业需提升重视程度，针对存在的问题进行改善，建立完善的组织结构、确定合理的预算编制方法、建立公正的考核评估机制，系统化地推动全面预算管理的实施，从而实现民营企业内部资源、利益的最优化，全面提升经营管理水平。